带好团队拿结果

《带好团队拿结果》第一讲：战略的执行官——为业绩而战（上）好，各位朋友大家上午好！好，很好，非常好！团队最好！好的，把热烈的掌声送给我们自己，谢谢！今天在场的有的是普通的员工，我很想听这门课呢！你要有两个收获：第一个如果你想成为一名中层领导，那么学习中层领导的原则和方法，对你未来的成长有好处，如果你说我不想当一个领导，我就想做一个好员工可不可以，也可以，那么你要知道如何跟中层领导做好工作上的配合，形成团队的合力，这个对你的成长也有好处，对不对，各位！好的，在座还有很多的老总，给老总听这堂课，也提出了两个结果定义来；第一个，你要知道在未来的工作当中，如何支持我们的中层领导，支持他们的工作，为他们的工作创造更好的环境和条件，另外你要知道如何要求我们的中层领导让他们向更高的领导力去提升，当然今天在座的更多的是中层领导，我想通过这门课程大家一起来学习中层领导的原则、理念、方法和工具，学会了之后带上你的团队拿出你的结果，用优良的业绩向你的股东；向你的公司；向你的部门；向你的团队交上一份满意的答卷，大家说好不好，这是我们今天上课的目的，当应说十年之前，制约公司发展的主要因素是资金，十年过去了，十年之后制约我们公司发展的是什么呢？有人说是人才，咱们具体一点，什么人才？企业面临的人才问题：①少优秀的中层领导。

企业现在不是没有计划，不是没有战略，不是缺少资金，也不缺少技术，更不缺少市场的机会，但是我们可以发现，当我们很多的企业在踏步进行，进行扩张战略的时候，有的就中途失败了，就鸣金收兵了，为什么呢，没有很好的中层领导去支持这个企业的战略，没有很好的领导能够带领团队攻城拔寨，这就是制约我们现在企业发展最大最大的一个因素了，所以现在什么最缺少？优秀的中层领导最缺少，好的，那么我们的领导从哪里来，当然是从我普通的员工当中来，我们普通的员工当中有很多他们跟着公司走了很长的时间，表现出非常优秀的个人品质，有非常良好的业务能力，但是，有了优秀的个人品质和良好的业务能了就能成为好领导吗？不一定，有的是技术的大拿，有的是销售的冠军，有的是生产大高手，但是，一旦把他们放到了中层领导的岗位上，他们却不知道怎么去工作了，因为他们以前面对的都是事，而现在面对的是谁，“人”有的同事一说，我面对人我就头大了，我就不会管人，领导你就别让我当领导了，我求求你，你还不如让我修修机器，谈谈客户，搞点研发，那我还很开心，但是这领导说这个团队当中，你是最优秀的，你说我不用你用谁呢？这就是现在的一个矛盾，所以我们说：要想让我们的优秀的员工成为优秀的中层，必须进行一次角色的大转变，这个角色就是要从我们的员工的角色变成我们的中层的角色，这个时候很难，但是必须要做，因为公司的发展需要大量的优秀的中层经理，带领我们的团队，拿好我们的结果，给大家举个例子：有一家企业做医药的，研发没有问题；生产没有问题，都是一流的，这个老板能力也绝对是超强的啊！每年度各省医药投标，他们都是前几位的，大家知道一旦中标了，等于说这个市场的大门打开了，拿到通行证了，但是一回到公司他就很郁闷，谁去到那个地当大区经理；谁去能够在那个地，组建团队，把我们的销售业绩做上去，看一看，也没有，是不是，然后给大家一起谈话，然后做大家的动员，有几个员工，倒是很愿意去试一试，但是一说到怎么去带团队，一说到怎么去承诺结果，一谈到怎样去在当地人生地不熟的地方打开市场，他们没有任何的章法了，最后一个结论老板，这个职位挺好，但是我干不了，还是让别人干吧！很多这样的事情，在我们的企业当中经常地发生着。

②那么也就是说如果我们现在不能抓紧时间在我们优秀的员工当中培养出一批优秀的中层领导的话，我们的公司发展机会受到严重的制约，但是大家回头想到中层在公司的地位是多么地重要，是不是各位总裁的战略谁来执行中层；优秀的团队靠谁训练中层；优秀的文化靠谁去传承中层；一流的业绩靠谁去取得中层，大家说是不是，所以我们讲中层在一家公司当中他是个什么地位，有人说是承上启下太低了这个定位，他是我们公司的中流砥柱，是还是不是，是我们公司的脊梁是吗各位，如果把一个公司比作一个人，头脑是谁是老总，是高管他是想问题做战略决策的，员工是什么四肢，对不对，行动拿结果去，大家说谁是脊梁中层是脊梁，是我们的中坚力量，所以我们有一句名言没有强大的中层不会有强大的团队。

没有强大的团队就不会有强大的公司，所以中层在今天来讲显的如此如此之重要，我们咋培养中层方面我希望大家做好角色的一个转换，那么，我们领导力的训练也从角色的定义的扮演角色的实践开始，最后中层领导能够承担起公司交给的部门分管的职责，能够履行好自己的神圣的使命，能带着你的团队把你们的战略目标实现，我觉得那就是好中层所以什么叫做领导一句话领导→带领下属完成目标的人就是领导；领导力→能够带领下属完成目标的能力；中层领导力→能够带领部门下属完成公司战略目标的能力。

所以很多时候能不能聚集公司的战略你的团队完成这个目标是考验一个中层领导合不合格一个最重要的标准，那么我们今天一起来学习我们把中层领导的几个关键的成长的这样的一个方法和思维方式工作方式教给大家，我觉得一个好的中层领导。

中层领导应该扮演的八大角色1、战略执行官：在战略面前绝不含糊，聚焦战略去执行所以要为业绩而战，这是公司最大的战略。

2、部门指挥官：让下属去完成目标而不是自己去当大侠。

3、业务的检查官：业务的检查官一个好的中层不是把100%的时间自己去做业务而是什么，用70%的时间去检察下属的工作这才是最好的中层。

4、管理创新者：现在我们对中层的要求不像以前了，只要服从就是好中层现在要求什么，中层具有创新能力要主动地去创新主动地去为公司去开拓新的领域做管理创新做技术创新做经营创新去，所以这方面要求中层的能力会很高。

5、团队教练员：什么样的中层是最值钱的教练型的中层而不是劳模式的中层对吗？劳模式的中层我们叫一身作则，我想这个一般中层都是能做到的，大部分都能做到，但是你要训练好你的团队这个能力却很缺欠。

6、部门协作者：一个中层既是能领导别人还得有一种什么样的品质接受别人的领导部门之间的合作有些时候是有牵头部门在抓一件事情，其他部门的领导需要配合这个部门领导工作所以中层最好的一个品质是什么呢？配合他人工作这是一个很好的角色应当说配合别人工作就是你的本职工作，所以在这个方面如果思维方式不转移的话不能形成团队的合力。

7、制度执法官：那么是不是需要我们中层来主张正义是不是，公司有很多的制度，执行不下去什么原因呢，是我们的原因，第一要带头遵守，第二你要支持公道在公司里面形成正气。

8、文化传承者：是什么原因是文化的传承在这个传承的过程当中，中层是什么样的人，中层是传承的使者，一家公司最初创业的文化，大家现在想一想是不是有的很淡化了原因是什么呢？咱们没有去做很好的传承，慢慢淡化掉了，那么我想这就是现在新的历史时期，新的形势下为我们企业未来新的腾飞而打下基础的一个最重要的要求，要求我们的中层扮演好这八大角色，提升我们的领导能力带领我们的团队拿出我们的结果来为公司的战略而站为公司的未来而战。

二、战略的执行官——为业绩而战（下）《带好团队拿结果》什么叫战略的执行官呢，各位公司的战略要求我们的中层做什么完成公司下达的战略目标，无论你是管理部门，无论你是业务部门，你都有业绩指标，在你的身上你们部门的业绩你要负100%的责任，是还是不是各位，所以中层无论你自己说你自己多么优秀，这个重要，如果说你是支持公司战略的中层，最终只有一个结果，什么结果各位，完成公司下达的业绩目标，其他什么话都没用，这是最最重要的，如果你偏离了公司的战略方向，那么你这个中层一年下来你并没有履行好自己的职责，是走偏了当然这个战略指标，研发部门来讲心产品对吗？生产部门来讲是订单的完成等等，每个部门都有它的硬性的指标，管理者的一个重要目标：培养下属，培养团队，提高他们胜任工作的能力。

这是你之所以能够成为中层最最重要的价值，为什么要请你当中层呢？不是因为你的业务能力是公司一流的，是不是，是因为你能够培养出无数个像你一样优秀的人，那你才能够体现出你中层的价值来，我举一个例子大家就清楚了：松下幸之助他在公司当中定了一个战略叫技术领先，战略就是松下的技术要领先10年20年30年甚至更长一段时间定下了技术领先战略的话就需要什么，这个技术研发部的经理要培养大量的优秀的研发人员所以他给这个研发经理提出了一个战略目标，今年你要完成公司的新技术的研发目标，同时需要你带领更多的人，培养出更多的优秀的科研人员，一起完成这个目标，这个目标在年初定得是非常清晰的，培养多少完成什么样的新技术开发都讲得非常清楚，但是有一次松下到研发中心去巡视工作，看那个研发经理在那忙的不亦乐乎，满头大汗，忙上忙下松下就问他，您这忙什么呢？报告松下先生伟大的发明即将出现了，再过几天你就等好吧，一个新的技术就要诞生了，这个技术为咱们公司创造多少多少利润能够使咱们公司在市场上的品牌知名度能得到多少多少提高，各位，你猜松下先生很高兴吗？松下先生并没有很高兴，他说这个工作怎么是i自己在做，来不及了，我要再教给他们，他们还得需要时间消化，我要是带领他们还需要给他们花时间培养他们有的还得需要时间消化，我要是带领他们还需要给他们话时间培养，他们有的工作的效率太低，我自己两天的活他们要杆四天所以干脆我自己把它搞定得了，松下先生说您还是个优秀的工程师，还不是一个研发部门的经理，请你明天到人力资源部去报到吧！做一个优秀的高级工程师吧，我重新换一个人带领他们去做好这个研发，这个研发经理就觉得事情严重了，说松下先生这怎么回事，他说你忘记了年初我跟你说过研发的成果我更定要，但是，不是你一个人去完成二十要什么，你要培养团队一起去完成，他说松下先生这个事情我真是有点忽略了，你看我当时谈得挺好，我一进入执行状态我就忘掉了，他说不可以，我需要我的中层必须聚焦我的战略，各位这个小小的故事告诉我们什么，他需要两个结果。

一个是研发的成果更重要的是什么，那个更是战略性的各位，研发的成果可以可早可晚，但是如果我们耽误了团队的培养这就不是一年的问题，可能是几年的问题对不对各位，因为人才的培养需要大量的时间和精力，所以这个中层战略意识不好，所以松下先生把他换掉，换一个能够培养团队的人，但是不一定技术是最好的人，有没有可能，是有可能的其实咋我们的企业当中也是这样，很多时候中层能不能g够站在公司的战略的角度去思考问题，这是与普通员工本质上的最大的区别，所以你就来看吧，什么人是合格的中层，什么样的人是普通的员工，虽然他的岗位是中层的但是他的思维，还是员工的一个标注准就看清楚了就看他能不能站在公司的全局性的战略的角度去思考问题，一个最好的中层应该能站在全局性的，战略性的角度思考问题，在企业当中也会出现这样的事情，我经常去参加一些企业的会议，这个老总在会上慷慨激昂，我们今年要收购五家工厂，南边一个，北边一个，然后怎么怎么样大踏步地前进，扩张市场时间来不及了机会就是金钱，如果现在不在收购，我们在行业上就没有任何的地位，我的品牌知名度永远打不出来，我的市场覆盖面永远做不起来，所以我i就进行了战略的规划，说完之后下面的中层都不吱声，心里在想什么呢？老板疯了，今天这家公司能行吗？人才人才是不够的，设备设备是采购，资金脸别再给我搞断了，这么快的发展速度咱们什么时候突然之间出现了危机，这公司不完蛋了吗？实际上各位老总考虑的问题，他是什么问题，战略性问题，他要知道如果在现在这么好的情况下不能加下够收购的力度，他们在未来市场当中付出的成本会更高，而且他们已经成为行业当中最有实力去能够收服这个市场的这个企业了，如果他们不去作为的话，别人一定要这样去作为的，所以老板想的什么问题，想的这个问题，中层想的什么问题，想执行呢，是想执行没错，咱们资源够不够，咱们人才够不够，咱们风险大不大，中层是好心，但是从战略意义上角度来讲，我们既然把战略指标都定义了，这事必须要做的是，战略不是回答是应该要做的事，对还是不对各位，是必须要做的事，那你必须要做的话，我们的整个思维方式就要调整到战略思维方式上，战略思维方式是什么，各位。