4第三章企业资源与能力分析
项目申请报告编写与评估：第三章资源开发与综合利用分析评估
– 清洁能源 使用可再生的能源，如太阳能、水能、生物质能和地热能； 不可再能能源的清洁利用，如煤炭的清洁开采和使用等。
– 清洁原料 提倡使用无毒、低毒原料
– 清洁生产过程 尽量少用和不用有毒有害的原料，减少各种危险因素
– 清洁产品 产品包装合理，用后易于回收和再生等
·11 ·
2.区域层面的循环经济─生态工业园
甘
蔗
市场
市场
制糖厂
糖蜜
酿酒厂
废醪液
化肥厂
蒸汽 电 市场
蔗 渣
蔗渣和糖渣
发电厂
蒸汽
市场
纸浆厂
市场
蒸汽
造纸厂
废水沉淀物
水泥厂
河南平顶山煤炭集团的生态工业链 （以矿业为龙头的共生模式）
焦炭
化工产品
·14 ·
煤炭 炼焦煤
选煤 精煤 炼焦 煤气净化 焦油 焦油加工
气化
洗矸、中煤、煤泥
水煤浆
热、电
新型建材
煤气
·27 ·
燃煤电厂资源综合ห้องสมุดไป่ตู้用及灰场
说明项目灰渣排除方式、年产灰渣量。 项目灰场地理位置、与厂址距离、灰场原貌、地质条件、
防洪情况、灰场占地面积、库容，结合灰渣综合利用及 协议签订情况，评估灰场可用年限是否满足规范要求。 灰场用地预审和取得批文情况。
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案例四：某钢铁基地项目 资源节约和综合利用分析
电源条件：包括拟建项目所在矿区的电源布局，用电总负荷，接入地 点与方式，供电方案是否已获得有关主管部门批准电源接入方案。
水源条件：主要包括项目生产和生活总用水量，水源地位置与性质、 矿井疏排水量。分析供水方案是否合理可行，是否已获得有关水资源 管理部门批准取水文件。
企业内部环境分析
第三章企业的内部环境分析第一节企业资源与价值分析一、企业的资源分析（一）企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。
(二）企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源；企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源;企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源.1、企业有形资源有形资源是指可用的能量化的资产。
有形资源可以较容易地识别,而且也容易估计出它们的价值。
有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和人力资源，其中人力资源是一种特殊的有形资源。
对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题:有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。
有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。
评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。
人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。
衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价:达成目标；解决问题；相互沟通；团队工作.2、企业无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。
无形资源可以分为两大类：第一类是技术资源。
它应具有先进性、独创性和独占性等特征。
第二类是商誉。
主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容.(三)企业资源的分析过程1、分析现有资源：管理者和管理组织资源;企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源2、分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行3、分析资源的应变力:分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上4、进行资源的平衡分析:业务平衡分析;现金平衡分析;高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析二、价值和经济附加值分析1、企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说，它的资源如果要成为持久的竞争优势的话,不管它是一项特异能力、资产（有形、无形）、成就，还是一项竞争能力,必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制？这项资源能持续多久？这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值?这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消，即本企业资源的可替代性如何？2、经济附加值分析经济附加值（Economic Value Added，EV A）：是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。
自考网络经济与企业管理重要知识点汇总(精心整理)
第1章：企业管理概论第一节1.1企业及其形式知识点1：企业的概念一般来说，企业是指从事商品的生产、流通或服务等活动为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、独立核算，具有法人资格的基本经济单位。
1、企业是以市场为导向从事商品生产和流通的经济组织。
2、企业是以价值增值作为其经济活动的目的。
3、企业进行（自主经营）、（独立核算）和（自负盈亏）。
知识点2：企业发展的三个时期：手工业生产时期、工厂生产时期、现代企业生产时期工厂制度的建立也标志着企业的真正形成知识点3：现代企业生产时期的特征1、拥有现代技术。
2、拥有现代化管理。
显著特征3、所有者与经营者相分离。
知识点4：企业的类型A根据企业所属的经济部门，可以将企业划分为：农业企业、工业企业、金融企业、商业企业等。
B根据生产力要素比重，可以将企业划分为：劳动密集型企业、技术密集型企业、知识密集型企业、资源密集型企业等。
c根据企业经营规模：大型企业、中型企业、小型企业D根据企业财产构成和所负法律责任：1、个体企业：又叫独资企业，是由业主个人出资兴办，由业主自己经营。
2、合伙企业：由两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议联合经营。
3、公司制企业（如有限责任公司和股份有限公司）：由两个以上的出资者共同出资、依法组建，以盈利为目的的企业法人，是联合经营的企业组织形式。
知识点5：公司制企业的特点公司制企业有三个突出特点：公司制企业是法人；实行有限责任制度；所有权和经营权相分离。
第二节企业管理概述知识点1：管理的概念管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整合，以实现组织预定目标的动态过程。
四层含义：1、管理是一个动态的过程；2、管理的目的是达到组织的预定目标3、管理的载体是组织；4、管理的核心是对资源的合理配置和有效整合知识点2：管理活动须具备的条件：管理的主体、管理的客体、管理管理的目的（多选）知识点3：法约尔“五职能论”：法约尔认为，企业的管理活动就是由计划、组织、指挥、协调、控制这五种职能组成的，被后人称为“五职能论”。
企业资源和能力分析
现 有 的
产品/服务范畴 培养核心竞争能力矩阵图
（三）培养新的核心竞争能力
• 集中法 • 借用法 • 收购法 • 融合法 • 重复法
（四）核心竞争能力的部署
• 1、将注意力集中在能发挥核心竞争能
力作用和增强核心竞争能力上来。
• 2、在可以充分利用企业已有核心竞争
能力增加新领域或新产品范围
• 3、核心竞争能力的内部扩散。
5、在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面
质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进
夏普公司的资源共享
夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它 坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。 夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术， 这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成 功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。 这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了 出来，它的突破性产品─取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取 景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本 录像市场20%的市场份额。 夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略： “我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心， 这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略， 夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争 优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展， 夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产 品的开路先锋。
1、产生成本不同的原因
• 产品线产品不同
• 客户群不同/分销渠道不同 • 地域市场不同
2、核心 • 比较各个公司开展其价值链中一些基本 的活动和职能的优劣程度
企业内部能力分析
❖ 决定对零价值或负价值活动的处理：对提供负价值的活 动，可以考虑出售，然后从市场上购入该活动。
❖ 完成新价值链的构造：
3、资源分析法
资源分析法的目的就是通过对企业资源状态的分 析，了解企业在资源上表现出的优势和劣势，发 现在资源使用上需要哪些调整。
❖ 资源是企业的专用性资产，可认为是可以给企业 带来竞争优势或劣势的任何要素。资源可分为有 形资源和无形资源。企业的智力资本是价值优势 的重要来源，智力资本包括：人力资本、结构资 本和顾客资本。
1、功能分析法
❖ 此法是比较传统的内部能力分析法 ❖ 首先要按管理功能对企业的活动进行分类；其次再按功
能类别对各个功能的因素进行逐个分析。 ❖ 企业的功能有：
采购功能
制造功能
营销功能
控制系统 功能
信息技术 功能
人力资源 功能
财务功能
2、 企业价值链分析
1）价值链的含义
❖ 价值链是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品 起辅助作用的各种价值活动的集合。 企业所创造的价值>成本，就能盈利；
2）价值活动的构成： 基本活动和支持活动
支
企业基础管理
持 活
人力资源管理
动
技术开发
采购
基 本
活 原料 生产 成品 市场 售后 动 供应 加工 储运 营销 服务
利 润
3）企业价值链的分析过程
❖ 确定企业的价值链构成：可以在企业原有的功能部门的 基础上展开。
❖ 确定每一项功能活动对企业整体价值的贡献：需要将企 业的各类功能活动与外部独立的相同功能活动进行对比。 对比的方法是将企业自己从事该项活动的成本与市场的 交易价格进行对比。
❖ 资源分析法的步骤：
战略规划提纲
五年中长期发展战略规划编制参考提纲第一章前言1、愿景2、使命3、核心价值观1、发展战略2、公司远期目标(描述，中长期目标)3、战略目标(指标)平均增长率………第二章战略分析以下内容中，对于产业发展、市场分析、竞争对手分析、客户分析、潜在机会等领域研究需要包含在外部环境分析中，各公司自行调整。
1、宏观环境发展变化趋势(要求条款罗列，简要陈述)PEST分析；经济、技术变革、人口、社会等2、产业发展变化趋势(要求条款罗列，简要陈述)(1) 如行业结构调整、需求状况、供给形式、市场容量、增长速度、发展趋势、细分产品市场等；(2) 行业的成功要素；(3) 行业生命周期分析；(4) 五力模型分析(宏观竞争环境)；(5) …3、产品发展趋势分析(1) 本公司销售额前五位产品的发展趋势(2) 本公司主要产品与市场前三位率先的产品的对照分析4、客户、市场分析(1) 细分市场规模及增长率；(2) 客户行为/习惯/特征/渠道等分析；(3) 公司所处的细分市场属于哪种(些)态势？5、竞争对手分析(1) 竞争对手近几年业绩分析；(2) 竞争对手的规模、营销、研发、成本等比较分析；(3) 竞争对手今后可能采取的战略举措：竞争对手战略举措对本公司的潜在威胁6、潜在的新兴业务领域、机会领域研究(本条非常重要，请详细分析)对本公司来讲，未来潜在的、非常有机会的发展领域(新技术、新市场、新业务等潜在的新兴领域)7、机会和威胁分析(1) 存在的机会(2) 造成的主要挑战1、企业资源分析(有形资源和无形资源分析)2、企业能力分析2．1市场、业务能力(1) 市场营销水平，销售增长率，市场占有率；(2) 分布情况、市场的营销网络；(3) 渠道覆盖水平、营销技能组合水平；(4) 自身价值定位；与客户的关系评估；(5) 分业务的收入贡献、利润贡献、成本操纵情况；(6) 各份子公司、分支机构的收入贡献、利润贡献、成本操纵情况；2．2产品技术分析(1) 研究开辟投入、研发方向；(2) 与竞争对手技术水准的比较；2．3、管理能力分析通过战略要素评价分析企业在战略管理、财务管理、人力资源管理、供应链、生产运营管理等管理方面的基础与能力；2．4能力差异分析(标杆分析)与标杆企业对照，能力差异分析，也可对照分析描述优势和劣势；3、价值链分析4、本公司在所处行业内的地位及主要竞争优势、弱点(1) 本公司的优势；(2) 本公司的劣势；第三章 SWOT分析详细分析企业在外部环境以及内部资源能力的双重作用下所具备的机遇、挑战、优势、劣势各是什么。
3人力资源管理师四级第三章培训与开发pptx
任务层面分析
工作任务
工作环境
详细分析岗位的工作任务、职责、工 作流程等，确定员工需要掌握的知识 和技能。
考虑员工所处的工作环境，包括设备、 工具、同事关系等，确保培训内容与 工作环境相适应。
绩效标准
明确岗位的绩效标准，找出员工实际 工作表现与绩效标准之间的差距，确 定培训需求。
人员层面分析
01
02
培训效果评估与反馈
评估指标设定及数据收集方法
评估指标设定
根据培训目标设定具体的评估指标，如知识掌握程度、技能提升水平、工作态 度改变等。
数据收集方法
采用问卷调查、面谈、考试等方式收集培训效果数据。
评估结果分析及报告呈现
数据分析
对收集到的数据进行统计分析，计算各项指标的达成情况。
结果呈现
将分析结果以图表、报告等形式呈现，便于理解和比较。
目的
03
04
05
提高员工的知识和技能 水平，使其适应组织发 展的需要。
培养员工的学习能力和 创新精神，提高组织的 竞争力。
促进员工个人发展与组 织发展的有机结合。
培训与开发原则与策略
战略导向原则
培训与开发应与组织的战略目标相 一致。
系统化原则
培训与开发应全面、系统地考虑员 工的知识、技能、能力和态度等方 面。
员工激励与留任措施
• 提供良好的工作环境和氛围，增强员工归属感和凝 聚力
员工激励与留任措施
01
员工留任措施
02
03
04
制定个性化的留任计划，关注 员工个人发展
提供良好的薪酬福利和晋升机 会，吸引和留住优秀员工
加强企业文化建设，营造积极 向上的工作氛围
06
现代企业培训模式创新与 实践
商务管理专业--战略管理与伦理11745重点知识点概括
战略部分第一章战略管理与伦理概述1企业战略的特征总体性长远性指导性现实性竞争性风险性创新性稳定性2企业战略的要素、内核(安索夫)产品与市场范围→企业寻求获利能力的范围增长向量→这种范围扩展的方向竞争优势→企业获利能力的保证协同效应→获利能力实现的加速器3企业战略的层次、体系公司战略（总体战略）→最高行动纲领业务战略→竞争战略是最主要的业务战略战略业务单位SBU职能战略→支持公司业务战略和竞争政策不同层次的企业战略有序的组合就形成了企业的战略体系4企业战略管理的任务提出企业战略展望→确定企业使命→建立目标体系→确定达到目标所采取的战略→实施与执行战略→绩效评价监控新的发展做出纠正性调整5企业战略管理的特征是企业管理中一种①高层次管理②整体性管理③动态性管理④企业战略管理中再改进效能企业职能管理重在实用文档改进效率6战略管理过程战略分析→外部和内部环境分析战略制定与选择→公司的战略制定竞争战略制定职能战略制定战略方案选择战略实施与控制→战略实施战略控制第二章企业愿景、使命与伦理追求1企业愿景企业愿景：是一幅关于企业未来发展的蓝图是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括构成要素：①界定企业的当前业务回答我们是谁的问题②确定企业发展方向回答我们去何处的问题③界定实现发展规划的具体步骤考虑如何到达那里的问题④确定衡量的标准回答如何衡量效益的问题⑤界定企业愿景的特殊性不同公司对愿景有不同的表述不具有普遍性作用：①公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识②降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上锁带来的风险③低层的管理部门可以依照它来制定部门使命设置部门的目标体系④激励公司的员工为实现公司的愿景做出自己的贡献2企业使命实用文档企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想界定：①顾客的需求即企业需要满足顾客什么方面的需求②顾客群即企业需要满足的对象是谁③满足顾客的需求的方式即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求表述：企业定位企业理念公众形象利益群体方法：判定需求者了解要求的内容协调各种要求协调企业使命形成要素之间的关系意义：企业使命足以影响一个企业的成败企业使命不仅关系到企业能否生存和发展而且在整个企业战略的制定、实施和控制的过程有着不可或缺的作用3企业战略目标企业战略目标：企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值组成：企业预期实现的战略指标企业实现目标的时间表衡量实现目标成都的指标特点：简明和定量具体适当可实现有时限的要求作用：企业战略目标是①企业制定战略的基本依据和出发点②企业战略实施的指导方针③战略目标是企业战略控制与评价的标准④战略目标能够使企业使命具体化和数量化⑤战略目标描绘了企业发展的前景对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用有利于更好地发挥员工的积极性主动性和创造性内容：市场目标技术改进和发展方面的目标提高生产力方面的目标财务与实务取得和占用方面的目标人力实用文档实用文档资源方面的目标 员工积极性方面的目标 企业社会责任目标第三章 企业外部环境分析1宏观环境分析(PEST)P 政治和法律环境 特点{直接影响企业的生产经营活动企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势具有不可逆转性 E 经济环境{ 社会经济结构 经济发展水平 经济体制宏观经济政策S 社会环境 人口 社会风俗 信仰等等 是企业制定战略的依据T 技术环境{ 社会科技水平社会科技力量国家科技体制国家科技政策科技立法趋势{ 新技术和发明的范围不断加宽理论转化为产品和产品更新的周期大大缩短研究开发经费急剧增加 3行业竞争力分析(波特五种竞争力)批评 ①模型分析的是静态环境 动态的状况不好表示②忽视了人力资源方面的问题③从威胁入手分析 忽略了联合的作用赞扬 较全面的揭示出整个行业所面临的竞争压力使战略制定者对行业竞争有全方位的审视买方侃价能力 卖房侃价能力产业结构最为重要 国内生产总值GDP 和人均GDP实用文档潜在竞争者 新进入者的威胁{ 进入壁垒{ 规模经济产品差别化资金需求转换成本获得分销渠道原材料与技术优势政府政策预期报复{ 对进入者报复已立足有资本反击已立足深陷其中行业发展缓慢退出壁垒{ 固定资产高度专业化退出成本过高协同关系密切程度感情障碍政府和社会的限制行业内竞争者 竞争程度的影响因素{众多的或势均力敌的竞争对手行业增长缓慢高固定成本或高库存成本缺少产品差异化或转换成本大幅度增容推出壁垒大 替代品 措施{ 行业内采取集体联合方式进行反击降低成本或改进产品降低性价比提高顾客转换成本寻找不受替代品影响的新用途转向最少受替代品威胁的细分市场当替代品和产品关联性较强时进入替代产业因技术进步等环境变化带来替代时寻求联合实用文档第四章 企业资源能力及商业模式分析1企业资源分类{ 有形资源{ 实物资源 金融资源组织资源无形资源{ 人力资源技术资源品牌资源企业文化2超级竞争超级竞争（戴维尼）：持续优势是不存在的 只有通过打破现状才能获得一些列短暂优势。
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• 按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资 源
– 流量资源：暂时性的，可以及时调整 – 存量资源：通过长时间积累而形成的
战略管理
第三章企业资源与能力分析
几种主要的资源
资源种类 主 要 内 容
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物资资源 土地生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储 备、技术诀窍等 隐形资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工知识经验，适应力、判断力和工 作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调效率。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
制定培养的步骤
• 应该善于把能力展开为若干子项： • 例：一家投资公司 -- 招商能力 -- 融资能力 -- 法律服务能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
案例：一家商业企业的核心竞争力
• 战略主题 低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→ 满足顾客需求。 品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→ 满足顾客需求 • 活动 每日特价 ( 推广 ) → 吸引顾客→单位销售额高→建立员工利 润分享→员工向心力及客服水准提高。 敏捷的运输系统 ( 配送中心，车队 ) → 速度及效率提升 (48 小时内运送达卖场，每周补货两次 ) → 减少缺货或存 货过多，成本降低 • 核心竞争力 串联接驳→无存货堆积→成本降低→商品售价降低 串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接 触联系的管理技术与信息系统。
开始时我们可能找不到一个适当的名称来命 名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养
战略管理
第三章企业资源与能力分析
培养和增强核心能力 ——不同管理层级的责任
公司总部 • 培养核心能力 • 开发关键资源 • 激励与协同 经营单位 • 运用核心能力 • 培育核心能力 • 提升关键资源，增强核 心能力
– – – – 一组先进技术的和谐组合 顾客基本利益的保证 开启多个市场大门的钥匙 是难以模仿的能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
案例——柯达公司的竞争技能
竞争技能 * 以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；
* 循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能 力； * 制造：提高制造质量、降低制造成本的能力； * 联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力； * 标杆瞄准（ Benchmarking ）：检测柯达与其竞 争者技能的能力。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
２．财务能力 • • • • • 收益性 安全性 流动性 成长性 生产性
战略管理
第三章企业资源与能力分析
３．生产管理能力 • • • • • 生产过程分析 生产能力分析 库存分析 劳动力分析 质量分析
战略管理
第三章企业资源与能力分析
4 ．研究开发能力 • • • • • 企业的技术开发能力 企业对于技术的创造性应用能力 企业的研究开发经费 企业对研究开发人员的管理水平 企业使用、消化、吸收外来技术的能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
核心竞争力与核心产品
最终产品 最终产品 最终产品 最终产品
核心产品 核心产品
核心竞争力 核心竞争力 核心竞争力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
核心竞争力与产品平台
• 核心竞争力的竞争又表现为产品平台竞争。 • 产品平台是共同技术要素的一个集合，特别 是一系列产品实施过程中采用的核心技术。 • 产品平台本身也是产品，但它又不同于一般 的单一产品。一个新平台的出现意味着一代 新产品的诞生，它综合了整个新一代产品的 最基本、最重要的特征。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
例： SKF 公司
• 世界主要球状轴承制造商 SKF ，如果将球状轴承 定为自己的核心竞争力，无疑将会让 SKF 的工程 师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因 为球状轴承的应用范围就那么多。而若 SKF 将核 心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制 造精密球体的技术，则 SKF 很可能制造出盒式磁 带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的 钢珠等。
３、核心能力、核心产品、最终产品
• 企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核 心能力的竞争，包括： • 对核心能力“生存空间”的竞争； • 产品平台的竞争； • 对核心能力的动态完善；
战略管理
第三章企业资源与能力分析
案例：佳能公司的核心能力与产品
核心竞争力 精密机加工 光学 微电子技术
照相机 □ □ □ 传真机 □ □ □ 光学仪器 □ □ 激光打印机 □ □ ··· 普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞 争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的 。
战略管理
ห้องสมุดไป่ตู้
第三章企业资源与能力分析
核心能力与产品平台（续）
• 核心能力是产品平台的技术基础，产品平台 是核心产品。 • 在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞 争表现为开发新平台的竞争。 • 在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现 为对平台的动态完善。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
核心能力的构成
战略管理
第三章企业资源与能力分析
— 宏观环境 — 特殊环境 （任务环境） — 行业分析
外部环境
内部环境
— 组织结构 — 组织文化 — 战略资源 — 组织能力
机会与威胁
优势与劣势
业务和战略的确定
战略管理
第三章企业资源与能力分析
第一节 企业资源分析
• 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素 。
不加权评分总和
战略管理
第三章企业资源与能力分析
二、核心能力
• 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另 一些企业只能得到短期的优势？ • 普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是 否具有一种特殊的能力，他们称之为核心竞 争力（ Core competence ）。 • 核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。
第三章企业资源与能力分析
２．对核心能力的评估
• 我们的技能是不是最卓越的？ • 卓越能力是否具有可持续性（别人需要多长 时间或花费多大代价才能模仿）？ • 与其它经济驱动因素相比，这种能力大体上 能够创造多大的价值？ • 在整体的价值定位中，这种能力是否必不可 少？
战略管理
第三章企业资源与能力分析
战略管理
第三章企业资源与能力分析
需要注意的问题
• 核心能力不是一剂药方 • 品牌不是核心能力
而是有疗效的药方 + 改进药方的能力 + 甄选 药材 + 炮制过程
– 品牌是核心能力的构成，更重要的是，品牌应该展现 企业的核心能力
• 核心能力的识别和培养是一个长期的过程
• 核心能力的培养可以与业绩提升同步 提升资源往往在业绩改进中得到实现
战略管理
第三章企业资源与能力分析
企业的主要能力综合评价
市场营销能力
10
生产能力
财务能力
0
研发能力
管理能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
赋值 :1= 非常弱 10= 非常 强
企业能力 营销能力 财务能力 制造能力 研发能力 管理能力 A 公司 竞争 竞争 对手 1 对手 2 8 7.5 6 4 5 竞争 竞争 对手 3 对手 4
有力的支持 高 中 转 移 性 •利用度指资源被使用的程度 •转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度 •如果资源的利用度高而转移性低，则对企业发展的支持作用小 •反之，如果资源的利用度低而转移性高，则对企业发展的支持作用大
战略管理
第三章企业资源与能力分析
关键战略资源
• 什么样的资源对企业最为关键呢？巴尼（ J. B. Barney ）列举出四项能构成企业持久竞争优势 的资源 的条件： – 有价值的 – 稀少的 – 难于模仿的 – 难以替代
战略管理
第三章企业资源与能力分析
第三章 企业资源与能力分析 （内部环境分析）
第一节 企业的资源分析 第二节 企业能力分析 第三节 企业内部环境分析方法
战略管理
第三章企业资源与能力分析
企业发展 == 利用现有资源与能力进行延伸
客、利 入户分用 新资销现 市源渠有 场，道品 进或牌
一体化业务
销 能 力 管
• 只有那些能够比其竞争对手更快、更有效地建立新的战略 资源 的公司才能长期赢得卓越的回报。 马奇 / 威廉姆森
战略管理
第三章企业资源与能力分析
一、资源的分类
• 有形资源和无形资源
– 有形资源是指可见的，可以量化的资源。主要包括财 务资源、组织资源、实物资源、人力资源 – 无形资源是指根植于企业的历史、长期积累下来的， 不易辨识和量化的资源。企业文化，知名度。
财务资源
营
研
人力资源
发 能 力 生 产 能
隐形资源
利用研发经验和 能力，生产差异 化大的产品
核心 业务
物资资源
为公司成长提 供管理支持
理 能
力
力
多元化业务
利用剩余的生 产能力，生产 新产品或提供 不同的服务
企业依托自己的核心业务，分析现有的资源，确定拥有的能力。通过资源和能力 ， 进行延伸，发展一体化及多元化业务，实现业务间对资源和能力的共享，分担成 本费用，分散风险，增强企业整体竞争优势。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
柯达公司的核心能力
• 核心竞争力：柯达将核心竞争力集中于技术核心竞争 力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在 此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤 化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中 的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通 过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。 • 另一类技术柯达称之为“可行技术”（ enabling technologies ）。这些技术是竞争获胜必须的技术， 但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不 比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上 少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要 技术，但不是竞争优势的来源。