MBO绩效管理
MBO绩效管理办法
MBO绩效管理办法绩效管理是现代组织管理的重要组成部分，它旨在通过确立明确的目标、评估与反馈机制以及有效的激励措施，提高员工的绩效和组织整体的运作效率。
在绩效管理中，MBO（Management by Objectives）绩效管理办法被广泛应用于各种组织类型和规模，以提升绩效管理的效果和效率。
一、MBO绩效管理概述MBO绩效管理是由著名管理学家彼得·德鲁克于20世纪50年代提出的一种管理方法。
它将组织的总目标与个人的个体目标相结合，通过确立明确的目标、制定计划、定期评估和反馈，促使员工在全面了解组织目标的基础上实现个人目标，从而达到整体绩效的提升。
二、MBO绩效管理的步骤MBO绩效管理的实施过程一般包括以下几个步骤：1. 目标制定：组织清楚地制定出具体的目标，明确各级员工需要达到的绩效指标。
目标应当具有可量化、可衡量、可达成的特点，同时与组织的战略目标保持一致。
2. 计划制定：在明确目标的基础上，员工需要制定具体的行动计划，并确保计划与组织的目标和资源能够协调一致。
3. 实施过程：员工根据计划执行工作任务，并根据工作进展与目标进行对比和评估。
通过定期的绩效考核和反馈，有助于员工纠正偏差、优化工作方法和提高工作效率。
4. 绩效评估：根据目标的完成情况和员工在实施过程中的表现，进行绩效评估。
评估可以采用各种方式，如360度评估、半年度绩效考核等，以获取多方面的信息。
5. 反馈与激励：根据评估结果，向员工提供明确的反馈，表彰并奖励优秀绩效，同时提供适当的培训和发展机会，以帮助员工进一步提高绩效。
三、MBO绩效管理的优势MBO绩效管理的引入能够带来多方面的优势，包括：1. 目标导向：MBO绩效管理强调明确的目标设定，能够帮助员工更好地理解组织的战略目标，并将其转化为个人目标，进而激发员工的工作动力。
2. 绩效导向：通过定期的绩效考核和反馈，MBO绩效管理能够帮助员工及时了解自己的工作表现，并根据评估结果进行知识和技能的改进，提高绩效水平。
绩效管理之——MBO实施规则课件
整合不同方法的优点，降低单一方法的局限性，提高绩效管理的科学性和实用性。
MBO在数字化时代的创新与应用
1 2 3
数字化对MBO的影响
随着大数据、人工智能等技术的发展，MBO在 数据采集、分析、反馈等方面得到进一步优化。
数字化时代MBO的创新点
利用数据分析工具，实现绩效数据的实时监控和 预警；通过智能算法，提高绩效评价的客观性和 准确性。
案例二：某制造企业生产部门的MBO实施
目标设定
计划制定
该生产部门设定了提高生产效率、降低成 本的目标。
通过引入自动化设备、优化生产流程、提 高工艺水平等措施，提高生产效率、降低 成本。
执行与监控
反馈与调整
建立生产数据监控系统，实时跟踪生产数 据，确保生产进度和质量达标。
定期进行生产数据分析，针对问题调整计 划和措施，持续改进生产管理。
双向沟通
鼓励员工主动与管理者沟通，提出自己的想法和 建议，共同推动目标的实现。
合理的资源分配
资源分配应与目标匹配
根据目标的重要性和紧急程度，合理分配人力、物力和财力等资 源。
资源应得到有效利用
确保资源得到充分利用，避免浪费和无效投入。
资源调整
根据目标进展情况，适时调整资源分配，以满足变化的需求。
激励与奖励机制
执行与监控
通过电话、邮件、在线聊天等多种渠道收 集客户反馈，实时监控客户满意度和投诉 率。
2023
PART 06
MBO未来发展趋势与展 望
REPORTING
MBO与其他绩效管理方法的融合
MBO与KPI、BSC等绩效管理方法的结合
通过互补的方式，提高绩效管理的全面性和有效性。
融合方法的应用场景
MBO绩效管理办法
1.目的以“目标管理”领导企业，管理并协调组织，贯彻企业目标，以期共享目标成果，创造企业永续经营。
2.范围含各事业部、分公司最高主管及部门经理、科长级人员。
3.参考资料无4．定义目标管理（Management By Objectives,简称MBO），简单地说，目标管理就是管理目标，其中包括目标规划、表现反馈（执行、检查、调节、评价）、技能评估、员工发展。
5.作业程序5.1 目标管理实施步骤与要领5.1.1全公司经营方针的拟定每年初由总经理主持公司高层讨论拟定公司未来经营方针和目标（1）拟定全公司组织机构图；（2）拟定短期（1年）、中期（2—5年）公司营运目标；（3）经营方针需书面化；（4）方针策略为全公司的经营方向，经文字叙述；（5）管理为全公司可数量化的经营目标或定性目标5.1.2 经营方针下达（1）经营方针的下达由总经理亲自主持，向各事业部、分公司最高主管宣示；（2）下达指标包含过去一年完成事项检讨，今年的营运目标，经营方针—方针策略及目标管理5.1.3 各事业部、分公司年度计划展开（1）各事业部、分公司最高主管，接受总经理所下达的经营方针，按总经理室年度计划发文，展开新年度计划；（2）年度计划内容含短期（1年）、中期（2—5）年营运目标，经营方针、策略；5.1.4 各事业部、分公司年度管理目标拟定拟定未来一年新的组织架构，其中包含组织设计的目的及人员职责范围，组织的贡献指标（含部门指标、跨部门指标、改善创新指标、财务指标），请求支援事项。
5.1.5 各事业部、分公司年度管理目标商谈各事业部、分公司最高主管拟定的组织图，年度管理目标，由部经理室安排与总经理商谈并取得经理同意。
5.1.6 部门管理目标拟定（1）各事业部、分公司拟定；经总经理核准的管理目标、组织架构，展开至各部门；（2）部门内部的管理目标，要能掌握部门营运状况，并依部门职责，以数量化来表现其执行结果是否达成任务，因此部门管理指标须具体可评价，且能数量化，如金额、百分比、数量、次数等，若是不易量化的管理事项，请叙其定性的目标并列出其远景规划。
绩效考核方法-MBO
绩效考核方法-MBOMBO（Management by Objectives）是一种管理方法，最初由___提出，代表人物是___。
它先由企业确定一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极想办法实现，以达到企业总目标的管理方法。
MBO要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明确职权责利，在实施过程中，充分信任员工并适当的授权，让员工实现自我控制，努力完成目标。
以目标对下级进行考核，评定工作成果进行奖罚，保证企业总目标的实现。
因此，MBO实质上是以目标来激励员工的自我管理，充分发挥员工的自我能动性，以期最后形成员工与企业共命运同呼吸的共同体。
目标管理的程序包括最高层设置目标，明确组织的作用，下属员工的目标设定，以及拟定目标的反复循环过程。
在设定所要达到的目标过程中，所期望的成果和责任往往被忽视。
因此，需要一定的程序反复循环过程。
MBO的优点包括让主管人员考虑计划的活动或工作，迫使他们考虑计划的效果，实施目标的方法，组织，人员和资源等；能够让他们更好的认识组织结构以及各结构在组织里的作用；鼓励员工专心致志与他们的专业领域的目标，注重个人承诺。
制定目标的原则包括目标要清晰和明确，可评估，有相容性，有挑战性，能分清主次。
目标管理的做法是在前一年年底或者当年年初，将年度目标定出来。
建立有效的目标管理，需要建立SMART的检验原则，即每项目标需要使自己在力所能及的范围内多做一点，必须是可以量化的，具有一定的挑战性，是直接上级的目标分解而得来的，设定以后必须要有时间限制。
实施MBO的三大步骤包括制定目标，考核目标，以及提供反馈和奖励。
这三个步骤需要不断循环，以达到目标管理的效果。
与主管一起建立员工工作目标列表。
这有助于确保每个员工都有明确的目标，并且这些目标与公司的总目标相一致。
一旦确定某个目标将被用于绩效考核，就必须明确如何以该目标来衡量员工的工作业绩成果。
这可以通过制定具体的指标来实现，例如完成任务的时间、质量、效率等。
以MBO为导向的绩效管理
MBO导向绩效管理的四个阶段目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。
计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。
计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。
目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。
目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。
分解到各部门、各个业务员的工作计划指标，包括销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。
这样将企业总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标，可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力，从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。
目标分解在沟通中完成后，就可以完成考核用表的设计了。
考核指标可以设固定指标，与年度销售目标直接相关，如销售收入、回款率、费用率、员工满意度（对各级营销管理人员）和客户满意度（对业务员）等；另外还可以根据每月的具体情况设变动指标，如在大型促销期间设置促销效果评估指标，在大规模员工培训或客户培训期间设置培训效果评估等等。
考核指标的选择要符合分层分类考核的要求。
分层考核可以通过对同一指标设定不同采分标准来体现，因为对不同层次的营销人员有不同的要求，层次越高，要求越高，如上表一级业务员月销售收入达到200万就可以得10分，而三级业务员月销售收入达到300万才能够得10分；分等考核是指对不同性质的职位选取不同的考核指标。
【目标管理法考核】MBO绩效考核法
目标管理（MBO）绩效考核法操作指南（一）目标管理（MBO）概述1、目标管理的（MBO）的涵义目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。
建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。
这些发现包括如下内容：①目标特性。
对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。
②目标难度和可接受性。
通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。
但是，如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。
③反馈。
如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。
④与建立目标有关的其他因素。
研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关和生产。
此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。
2、目标管理的程序⑴初步在最高层设置目标设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。
在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。
⑵明确组织的作用在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。
例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。
⑶下属人员目标的设置在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。
上级领导人的作用在这里是极其重要的。
他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。
[绩效考核]MBO导向的绩效管理
![[绩效考核]MBO导向的绩效管理](https://img.taocdn.com/s3/m/5766bb8bbd64783e08122b63.png)
【最新卓越管理方案您可自由编辑】（绩效考核）MBO导向的绩效管20XX年XX月寥年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟拥肓MBO 导向的绩效管理MBO 导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。
运营和管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统壹的俩个方面。
运营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的壹部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。
企业内不同功能性质的业务组织对运营和管理有着不同程度的要求。
承担运营责任的营销组织，更多的是要求保持运营的活力。
管理过多、控制过严就会使营销组织失去运营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。
很多营销组织于处理这种俩难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放壹放，管理过松、出现失控了就收壹收” ，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。
MBO 导向绩效管理的四个阶段目标管理（MBO ）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程和管理过程相统壹，于对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的运营活力，从而实现营销组织内管理和运营的统壹。
计划、指导、考评和激励是MBO 导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别和目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍于实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，且使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。
计划阶段是MBO 导向绩效管理的第壹个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。
目标的分解要求于保证企业目标实现的前提下层层分解，且于分解过程中上下沟通，达成共识。
目标的设置要遵循SMART 原则，即具体的 (special )、可衡量的 ( measurable )、可达到的( attainable )、关联的( relevant )和有时限的( time-based )。
MBO导向的绩效管理
M B O导向的绩效管理 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】MBO导向的绩效管理MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。
?经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。
经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。
?企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。
承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。
管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。
很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。
?MBO导向绩效管理的四个阶段?目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。
?计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。
?计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。
目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。
目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。
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MBO导向的绩效管理
作者：慕凤丽来源：《经理人》）
MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。
经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。
经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。
企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。
承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。
管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。
很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。
MBO导向绩效管理的四个阶段
目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。
计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。
计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。
目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。
目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。
分解到各部门、各个业务员的工作计划指标，包括销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。
这样将企业总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标，可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力，从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。
目标分解在沟通中完成后，就可以完成考核用表的设计了。
考核指标可以设固定指标，与年度销售目标直接相关，如销售收入、回款率、费用率、员工满意度（对各级营销管理人员）和客户满意度（对业务员）等；另外还可以根据每月的具体情况设变动指标，如在大型促销期间设置促销效果评估指标，在大规模员工培训或客户培训期间设置培训效果评估等等。
考核指标的选择要符合分层分类考核的要求。
分层考核可以通过对同一指标设定不同采分标准来体现，因为对不同层次的营销人员有不同的要求，层次越高，要求越高，如上表一级业务员月销售收入达到200万就可以得10分，而三级业务员月销售收入达到300万才能够得10分；分等考核是指对不同性质的职位选取不同的考核指标。
如主管业务的营销经理的考核指标可能以销售收入、回款率、费用率和客户满意度
等为主，而主管配送的配送经理的考核指标可能以发货准确率、费用率、车辆保养等为主。
目标分解仅仅是MBO导向绩效管理的开始，在目标的实现过程中，适时跟踪进展情况，并进行适当地指导是保证企业目标实现的重要环节。
首先是目标分解过程中的指导，在将目标任务层层分解的同时，上下级之间需要对完成目标的路径和方案进行探讨，充分估计可能出现的问题。
通过对问题的分析，上级能够进行针对性地指导，帮助营销人员抓住关键，增强信心。
其次是在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。
关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行，如在重要客户开发过程中的重点关注。
所以说，指导是MBO导向绩效管理的重要一环，对营销人员来说，对关键环节的跟踪和指导，能够帮助个人目标的实现，并使个人在过程中成长；对企业来说，对关键环节的跟踪和指导，可以实现有效的管理和控制，及时发现问题并予以纠正，避免因小失大，从而真正实现组织的有效管理和控制与提高企业经营业绩的统一。
考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程，应结合月度计划会议、述职会议，对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足，并提出推广和改进措施。
考评结果完全公开，以在业务人员之间形成充分而公开的信息交流。
考评指标尽量采用量化指标，对不能量化的指标的考评应尽量吸纳相关部门的意见，采用至少360度考核的方式，力求考评的客观公正性。
如对部门主管团队建设指标的考评，可以吸纳本部门员工、主管本人、部门上级、与该部门有协作的部门主管等相关方面不同权重的打分。
考评结果可以直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利津贴等挂钩，也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。
将员工的考评结果与工资、奖金等经济奖励措施相结合。
首先是要根据营销人员的不同层次和性质设计企业营销组织的薪等、薪级分布。
即根据公司分层分类考核示意图设计工资的薪等、薪级分布。
在科学设计薪等、薪级分布的基础上，将考评结果与员工的工资、奖金等挂钩，以实现经济激励的目的。
不同层次的营销人员其薪级分布不同，工资构成也有差异，如业务人员的薪酬构成包括基本工资、绩效工资和年度奖金，绩效奖金主要决定于销售计划完成率；区域经理的薪酬构成包括基本工资、月度奖金、季度奖金和年度奖金，月度奖金与销售计划完成率等经营业绩直接相关，而季度奖金则更多地与团队气氛、与相关部门的协作等组织建设有关。
除了经济激励措施外，企业还可以根据考评结果采取非经济的激励措施。
如连续两个月考评成绩达到S或连续三个月考评成绩超过A，除可以提高薪级外，还可以给予荣誉上的奖励、提供更有挑战性职位的机会等。
成功实施的基础
MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。
首先，企业需要在价值评价上得到全员认同，员工有为实现企业目标作贡献的意愿，在此基础上建立制度性的规范和程序，从政策上保证MBO导向绩效管理制度的连续性和规范性，并在此基础上不断优化。
另外，考核指标的设置要根据具体情况客观、灵活地选择，如对销售业绩采用固定性指标，对特殊阶段或特殊市场采用临时的促销活动、客户开发等评价指标；对不同性质、不同层次的职位要有不同的考核指标和选择不同的权重，使绩效管理具备客观、公正和针对性。
其次，营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围，提倡充分而公开的信息交流，让员工了解考核的结果，使员工明确什么是被组织承认的和如何努力得到组织承认MBO导向绩效管理鼓励通过团队的努力实现目标，注重在目标牵引下个人能力的成长，但绝不提倡个人英雄主义。
最后，营销队伍的素质是MBO导向绩效管理成功的基础保证，营销人员在认同企业价值观和企业目标的前提下，具备较高的个人素质和学习能力，具备良好的团队工作意识。
总之，MBO导向绩效管理是将绩效考评与目标管理过程融为一体的一种绩效管理方式，在目标管理的计划、执行、检查和反馈中进行绩效管理的计划、指导、考评和激励过程，并形成一个闭环。
它在对关键环节进行控制和管理的基础上，充分发挥牵引和激励作用，提高营销组织的经营活力，实现管理和经营的统一。
另外，MBO导向绩效管理的成功实施需要系统地保证，需要企业在文化制度建设、组织环境的营造到员工素质培养等各方面全方位的改进和提高。