企业内部条件分析
获取原材料的能力
技术资源
技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密
资料来源：Adapted from J.B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 101
关于有形资源与无形资源的思与悟
资源是企业能力的来源，企业能力是核心竞争力的来源，核心竞争 力是竞争优势的基础。
2021/3/16
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
7
5.2 企业当前战略运行效果分析
分析四个方面的问题： 企业财务是否健康：
销售增长率，市场占有率，利润率，公司既定财务目标贯彻情 况，公司业绩水平是否在中等以上。
公司顾客满意状况调查：
市场占有率变化，新市场及新顾客开发，重点市场占销售收入比 重，客户流失率，客户满意度及公司的顾客声誉。
2021/3/16
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
4
5.1 企业内部条件分析的意义及问题
管理实践和艺术的视角：
环境提供机会，抓住机会靠企业的内部条件。 “当局者迷，旁观者清”，“灯下黑”的存在使企业领导
人可能并不真正完全了解企业的内部条件 分析企业的内部条件，是一个对企业未来战略达成共识的
重要沟通过程，也是一个充分估计企业的优势和客观理性 认识企业的劣势的过程，必不可少。
职能分析
4.10 财务分析
4.11 组织结构分析
2021/3/16
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
3
5.1 企业内部条件分析的意义及问题
通过对内部环境分析，企业可以决定“它能做什么”，即 它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。 核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大小首先是 由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定。 资源、能力和核心竞争力本身并无价值，只有在促使企业 执行某种能产生竞争优势的行为时，它们才具有价值。条件分析 是采取“行动”的前提。 “企业能做什么”与“企业要做什么”的结合会促进企业发 展战略意图、追求战略使命、形成战略。
2021/3/16
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
12
5.3 企业资源分析
无形资源(intangible resources )
无形资源的三种形式：人力资源、创新资源、声誉资源
企业的无形资源
人力资源
知识、信任、管理能力、组织惯例
创新资源
创意、科技能力、创新能力
声誉资源
客户声誉
品牌
对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式
2021/3/16
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
11
5.3 企业资源分析
有形资源(tangible resources)
有形资源的四种形式：金融、组织、实物及技术 企业的有形资源
财务资源
企业的借款能力
企业产生内部资金的能力
组织资源
企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统
实物资源
企业的厂房和设备以及先进程度
5.3 企业资源分析
什么是资源？它本身能产生竞争优势吗？ 竞争优势可能来源于几种资源的独特组合（请举例）。
什么是有形资源与无形资源？？？ 有形资源：可见的、能量化的资产。 无形资源：根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。 知识、上下级的信任与联系、思想、创新能力、管理能力、管 理惯例、产品和服务声誉、与人们（职员、客户、供应商）交 往的方式。企业制度与文化。 独特方式存在，不易被竞争对手了解和模仿。
2021/3/16
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
9
5.2 企业当前战略运行效果分析
企业员工学习及成长方面的问题：
员工工作满意度如何； 员工流失率高低； 企业各级人员培训计划及执行效果； 企业培训费用占销售收入的比重及与行业平均水平的比较。
2021/3/16
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
10
企业内部条件分析
企业战略分析框架
战略分析
外部环境分析
内部环境分析
PEST分析模 型
宏 观
产 业
竞 争
六种力量模型 环 环 对
竞争对手
境境手 分分分
分析模型
析析析
经战 营略 资能 源力 分分 析析
核环 心境 能分 力析 分技 析术
价值链分析
雷达图分析法 战略要素 评价矩阵法
SWOT分析法
2021/3/16
6
5.1 企业内部条件分析的意义及问题
企业内部条件应当分析的核心问题
1、企业当前的战略运行效果分析； 2、企业资源与能力分析 3、企业价值链分析； 4、企业产品竞争力及市场营销状况分析； 5、企业人力资源开发与管理状况分析； 6、企业经济效益状况分析； 7、企业组织结构及组织效能分析； 8、企业面临的战略问题分析。
2021/3/16
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
5
5.1 企业内部条件分析的意义及问题
战略竞争能力
内部条件分析的逻辑框架
竞争优势
发现核心竞争力
核心竞争力
能力 资源：
持续竞争优势 的四种准
有形与无形
有价值的，稀有的，难于 模仿的，不可替代的
价值链分析 外包
2021/3/16
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
资料来源：Adapted from R.Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic
Management Journal, 13: 136—139;
2021/3/16
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
13
5.3 企业资源分析
2021/3/16
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
8
5.2 企业当前战略运行效果分析
企业内部流程性问题分析：
供应商规模与数量及服务保障程度； 新产品销售收入占总销售收入比重； 研发费用比重； 企业生产管理包括质量成本管理状况；‘ 劳动生产率变化； 市场营销状况：营销组织及费用； 企业组织状况，人力资源开发与管理状况； 企业文化建设状况
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
2
本章主要内容
4.1 企业内部条件分析的意义及问题
4.2 企业当前战略运行效果分析
4.3 企业资源分析 4.4 企业能力与核心能力
基础知识
4.5 企业价值链分析 4.6 SWOT分析
分析工具
4.7 研发能力分析
4.8 生产制造能力分析 4.9 市场营销分析
[工作]企业外部环境分析内部条件分析
![[工作]企业外部环境分析内部条件分析](https://360docs-1393072327.cos.ap-beijing.myqcloud.com/0170e3fc162ded630b1c59eef8c75fbfc77d949e.webp)
企业外部环境分析内部条件分析第二章企业外部环境分析一、宏观环境因素(PEST模型)（一）政治、法律环境（二）经济环境（三）社会文化环境（四）技术环境二、宏观环境分析方法（一）宏观环境信息来源（二）外部因素评价矩阵(EFE)1、列出外部因素:10—20个2、赋予每个因素权重,其数值为0.00(不重要)到1.00 (非常重要)3、按企业现行战略对各因素反应程度评分,范围为1-4分。
1---反应很差;2---平均水平;3---超过平均水平;4---反应很好4、权重乘评分得出每个因素的加权分数5、计算出总加权分数总加权分数最高为4.0,最低为1.0,平均为2.5若为4.0表企业战略有效的利用了机会，避免了威胁若为1.0表示企业战略不能利用外部机会或回避外部威胁第三节行业环境分析一、五种竞争力分析（一）现有竞争者1、行业内竞争基本情况（1）竞争者数量，规模（2）竞争手段：产品，价格，广告，营销网络，服务等（3）竞争激烈的程度影响行业内竞争程度的因素:行业企业数量和规模生产能力的规模性固定成本及存储成本行业需求增长速度产品差异性和顾客转换成本竞争者的多样性战略多样性退出壁垒考虑影响退出壁垒高低的因素：资产专用性退出成本较高低心理因素影响政府和社会限制2、找出主要竞争对手3、深入了解主要竞争对手实力（1）主要竞争对手长远目标及发展方向,包括,产品开发动向,产品开拓和转移动向（2）竞争对手现行战略（3）竞争对手的能力（二）潜在进入者取决于①进入壁垒高低:结构性障碍,由行业结构特征决定（1）规模经济（2）产品差异难以模仿和品牌效应（3）资金需求（4）转换成本（5）在位优势（6）政府管制②现有企业预期反应:是战略性的,在位企业针对进入者所采取的行动和反应.（三）替代品威胁1、确定本企业产品的替代品2、判断哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营造成威胁替代品的威胁程度取决于三个方面因素（1）替代品在价格上是否有吸引力（2）替代品在质量，性能和其他一些重要的特性方面的满意程度。
企业内部条件分析的方法
企业内部条件分析的方法企业内部条件分析的方法主要有：企业核心竞争力分析法、SWOT分析法、企业价值链分析法、内部要素评价（IFE）矩阵和组织温度调查法。
1．企业核心竞争力分析法核心竞争力可以使企业的业务具有独特的竞争优势。
核心竞争力是一种组合，它既包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。
企业核心能力组成要素包括五个方面：①全体员工的知识和技能水平。
②企业技术体系。
③企业的管理体系。
④企业文化。
企业文化具有不可模仿性。
⑤整合集成。
整合集成将组织内部各要素有效集合，能提升核心能力的整体效果。
2．价值链分析法（1）价值链。
波特教授认为价值链是创造价值的一个动态过程。
企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势。
（2）价值链要素①主体活动分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。
主体活动是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。
②辅助活动包括企业投入的采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。
③价值链分析。
运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面：一是单项能力分析；二是综合能力分析。
通过价值链分析可以发现企业的优势来源于各种活动之间的联系。
【例题1·单选题】价值链理论所依据的基本逻辑关系是（）。
A．竞争优势-经营资源-价值活动B．价值活动-经营资源-竞争优势C．经营资源-价值活动-竞争优势D．经营资源-竞争优势-价值活动答案：C【例题2·多选题】属于基本活动的是（）A．原料供应B．生产加工C．成品储运D．市场营销E．采购答案：ABCD【例题3·多选题】价值链的辅助活动包括（）。
A．采购B．技术开发C．商誉D．人力资源管理E．企业基础职能管理答案：ABDE。
公司内外部环境分析
公司内外部环境分析公司内外部环境分析一、公司内部环境分析公司内部环境是指企业在经营管理过程中自身的基础条件和内部资源，包括组织结构、人员、设施设备、企业文化、管理模式等因素。
通过对公司内部环境的分析，可以全面了解企业的实力、资源配置以及优势和劣势，为制定战略决策提供参考依据。
1. 组织结构组织结构是企业内部各个部门和岗位之间的关系和层级结构。
有着合理、高效的组织结构可以实现信息的流通和资源的协调，为企业的发展提供有力的支持。
通过分析组织结构，可以了解企业内部权责划分是否明确，协调机制是否健全，是否存在决策效率低下、沟通障碍等问题。
2. 人员人员是企业最重要的资源之一，员工的素质与能力直接影响企业的竞争力。
通过对员工的数量、结构、素质、能力以及薪酬福利等方面的分析，可以了解企业在人力资源方面的优势和劣势，以及存在的问题和挑战，为制定人力资源战略提供依据。
3. 设施设备设施设备是企业生产经营的物质基础，直接关系到企业的生产效率和产品质量。
通过对设施设备的分析，可以了解企业的设备水平、更新换代的需求以及技术瓶颈等因素，为企业的发展规划提供支持。
4. 企业文化企业文化是企业价值观念、行为规范和工作方式的综合体现，直接影响着员工的工作动力和创新能力。
通过对企业文化的分析，可以了解企业的核心价值观、文化氛围以及员工的价值观差异，为企业的管理和培训提供指导。
5. 管理模式管理模式是企业管理实践和方法论的总称，直接影响着企业的管理效率和竞争力。
通过对管理模式的分析，可以了解企业管理层面存在的问题和亮点，为制定管理策略和提高管理水平提供指导。
二、公司外部环境分析公司外部环境是指企业所处的市场环境、行业环境、经济环境和政策环境等因素。
通过对公司外部环境的分析，可以了解企业所处的市场机会和挑战，明确企业的竞争优势和竞争对手，为制定市场战略提供决策依据。
1. 市场环境市场环境是指企业所处的市场规模、市场结构、市场需求、市场趋势等因素。
企业内部条件分析
企业内部条件分析企业内部环境条件分析一、概述企业内部环境是指企业所处的具体组织、文化、制度、资源等内在条件，对企业的运营和发展具有直接影响。
通过对企业内部环境进行全面、深入的分析，可以发现企业存在的问题和优势，为企业制定合理的战略和发展方向提供参考。
二、组织结构和体制机制企业内部的组织结构和体制机制是企业内部环境的重要组成部分，对企业的运转和效率有着重要的影响。
首先，对于企业而言，一个合理有效的组织结构是保证企业正常运转的基础。
组织结构的合理性直接关系到企业内部信息流通的效率、权责清晰度及决策合理性。
在对企业内部环境进行分析时，需要重点关注企业组织结构中是否存在过度分权或过度集权的现象，以及各部门之间的协作与沟通是否顺畅。
其次，企业的体制机制也是企业内部环境分析中不可忽略的一部分。
企业体制的合理性直接影响到企业内部的创新能力、决策效率和员工的归属感。
在分析企业内部环境时，需要重点考察企业的经营机制、人力资源管理制度和激励机制等内容，以及是否存在不合理或滞后的制度措施。
对于存在问题的部分，需提出相应的改进方案。
三、企业文化和价值观企业文化和价值观是企业内部环境中的一项重要内容，它涵盖了企业的理念、信念、行为准则和道德标准等方面。
企业文化和价值观的健康与否直接影响到企业员工的积极性、创造力和团队合作能力。
一家优秀企业的文化特点通常体现在员工文化、制度文化、资源文化、市场文化等多个方面，这些文化因素在企业内部的沟通、协作和激励中扮演着重要角色。
在对企业内部环境进行分析时，应重点关注企业文化和价值观的内外部对接，以及企业文化的传承和发展。
对于完善企业文化和价值观存在问题的企业，需提出相应的改善方案，以引导企业员工树立正确的价值观和文化观念。
四、资源配置和利用企业内部资源的配置和利用是企业内部环境分析中不可忽视的一方面。
资源的合理配置和使用对于企业的发展有着重要的影响。
企业资源的合理配置与利用直接关系到企业的效益和竞争力。
企业内部条件分析
无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿 意把其作为它们能力和核心竞争力的基础。
一种资源越不可见，在其之上建立起来的竞争优势越具有持久 性。
无形资源的价值可以被更深地挖掘（员工间的知识共享、作为
品牌的无形资源）
2020/6/7
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
14
5.3 企业资源分析
资料来源：Adapted from R.Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic
Management Journal, 13: 136—139;
2020/6/7
三峡大学经济与管理学院 孟爱华
13
5.3 企业资源分析
企业内部条件分析
5.1 企业内部条件分析的意义及问题
通过对内部环境分析，企业可以决定“它能做什么”，即 它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。 核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大小首先是 由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定。 资源、能力和核心竞争力本身并无价值，只有在促使企业 执行某种能产生竞争优势的行为时，它们才具有价值。条件分析 是采取“行动”的前提。 “企业能做什么”与“企业要做什么”的结合会促进企业发 展战略意图、追求战略使命、形成战略。
获取原材料的能力
技术资源
技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密
Hale Waihona Puke 资料来源：Adapted from J.B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 101
第三章企业内部条件分析
第三章企业内部条件分析―、名词解释1.有形资源2.无形资源3.核心竞争4.企业价链5.业务外包二、判断题1.核心资源是企业长期累积所得的、为企业所私有的，并可被企业用来为某些细分市场有效地生产出有独特价值的市场出售物的独特有形物和无形物的统一体( )2.简单地说,企业资源的路径依赖性是由该企业与其他企业资源联系程度决定的。
当其与企业中其他企业资源联系越复杂、越广泛，企业资源的路径依赖性就越弱;反之就强。
( )3.企业资源的模仿程度越低，企业资源价值失效性程度就越高，扩散性就越差。
( )4.企业的战略决策能力决定了企业核心资源的配置，也决定了企业未来的兴衰。
( )5.组织性能力主要存在于和中层管理相连接的中低层管理技术结构层中,建立在组织素质和组织结构之上。
( )6.核心能力强调价值链上特定技术、生产力、基础设施能力、营销和企业文化方面的专有知识，能为企业获得超额利润，它是企业一般能力整合的结果。
( )7.持久的核心竞争力依赖于它的模仿性、可替代性和衰退速率（）8.进行内部环境分析，可使公司分析出存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。
（）9.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个公司选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。
（）10. 对经理绩效的评估越来越多地决定于他们识别、培养和开拓公司核心竟争力的能力。
（）11.核心竞争力是一个公司的生产流程的投人。
（）12.当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势（）13.资源有很高的战略价值，即使它对公司的竞争优势没有起任何作用（）14.在有形资源和无形资源复杂的交织中，一个组织的能力会随着时间的流逝显现出来。
（）15.在一个新的竞争领域，能力可以通过对变化的反应而快速发展起来（）16. 一个公司财务资金的基础反映了它达到一种竞争优势的的能力（）17.每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力（）18.如果某种能力是很模糊的，而且在社会中是很复杂的,那么它是很难模仿的。
内部条件分析
内部条件分析目录一、内容概要 (1)1.1 研究背景 (1)1.2 研究目的与意义 (2)二、企业内部条件概述 (4)2.1 企业资源 (5)2.1.1 物资资源 (5)2.1.2 人力资源 (6)2.1.3 财务资源 (8)2.2 企业能力 (9)2.2.1 生产能力 (10)2.2.2 销售能力 (11)2.2.3 研发能力 (13)2.3 企业文化 (14)三、内部条件分析方法与工具 (16)四、企业内部条件的优势与劣势 (17)五、企业内部条件的机会与威胁 (18)六、结论与建议 (19)一、内容概要组织资源分析：详细审查组织的财务资源、人力资源、技术资源、物理资源等，分析其在市场中的地位和潜力。
组织结构和管理体系：研究组织内部的结构设置，以及运作流程，探究其有效性和灵活性。
员工素质与能力：分析员工的技能水平、知识储备、工作态度以及创新能力等，评估员工素质对组织发展的影响。
内部运营流程：对组织的生产流程、供应链、质量控制等内部运营环节进行深入剖析，以评估运营效率及优化潜力。
企业文化与价值观：探讨组织的文化特色、核心价值观以及其对员工行为和决策的影响，分析其对组织长期发展的推动作用。
信息科技技术应用：分析组织在信息科技方面的应用程度，包括数字化转型、大数据应用等，以及其对业务发展的支持和推动作用。
1.1 研究背景随着全球化的推进和市场竞争的加剧，企业面临着越来越复杂的内外部环境。
为了在激烈的竞争中立于不败之地，企业需要不断地优化自身的运营和管理，以提升竞争力和市场地位。
而内部条件分析是企业了解自身优势和劣势、制定有效战略的重要手段。
内部条件分析主要关注企业的资源、能力、文化等方面。
通过对这些方面的深入剖析，企业可以明确自身的核心竞争力，发现潜在的发展机会，从而制定出更具针对性和前瞻性的发展战略。
内部条件分析还有助于企业发现自身存在的问题和不足，为改进和创新提供方向。
通过对内部条件的评估，企业可以及时调整经营策略、优化资源配置，以应对市场变化和竞争挑战。
企业内部条件分析框架VRIO
1、价值问题：企业旳资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值旳资源和能力？
3、可模仿性问题：目前不具有这种资源和 能力旳企业在获取它时与已经拥有它旳企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业旳组织框架能充分利用所拥有资源 和能力旳竞争潜力吗？
1、价值问题
❖ 对顾客旳声誉：品牌，对产品质量、 耐用性、可靠性旳知觉
❖ 对供给商旳声誉：高效、有效、相
❖ 相对于有形资源，无形资源是竞争对手愈 加难以了解、购置和模仿旳。企业更有可 能以无形资源作为竞争优势旳基础。
❖ 另外，无形资源不会因使用消耗，反而会 因使用而增长其价值。研究表白，无形资 产对美国经济增长旳贡献率大幅上升。 1929年，无形资产和有形资产旳贡献率分 别为30%和70%，而1990年则分别为63%和 37%。
❖ 因果关系不明：竞争能力旳成因和应用模糊化， 从而使竞争对手难以了解和学习。有时，竞争优 势可能被企业中旳人们以为是日常经验旳一部分。
❖ 体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能 力是复杂社会旳产物。如经理与员工之间，企业 与供给商、分销商、客户之间旳人际关系、信任 和友谊等。它们构成了企业旳竞争优势，且难以 模仿。
3、企业增长理论：企业是一种利用所控制旳一组 生产资源（异质）来获取利润旳管理框架；
4、资源基础企业理论
❖ 资源基础企业理论建立了一种用来分析企业优势 和弱点旳一般框架，强调企业所控制旳个性化资 源旳竞争意义；
❖ 资源基础理论旳基本假定：资源异质性假定、资 源不可流动假定；
❖ 资源异质性假定：企业是一组生产资源，不同旳 企业拥有不同旳一组资源；
二、企业资源分析
❖ 企业资源分析旨在拟定企业资源状态、企业在资 源上体现出旳优势或劣势，以及相对将来战略目 旳存在旳资源缺口等。
企业内部条件分析方法
企业内部条件分析方法企业内部条件分析是指通过对企业自身的内部要素进行深入检查和评估，以了解企业的优势、劣势、机会和威胁，从而为决策者提供基础信息和决策支持。
本文将介绍几种常用的企业内部条件分析方法。
一、SWOT分析法SWOT分析是一种常用的企业内部条件分析方法，它通过评估企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个方面来确定企业的内部状况。
优势和劣势是企业内部的因素，机会和威胁是企业外部的因素。
通过SWOT分析，企业可以发现自身的竞争优势和劣势，了解市场环境的机会和威胁，有助于企业制定长期和短期战略。
二、价值链分析法价值链分析是通过将企业的主要活动分解为一系列有价值的环节，评估每个环节的优势和劣势，从而分析企业的内部竞争优势的方法。
价值链包括原材料采购、生产加工、销售分销和售后服务等环节。
通过对企业每个环节关键要素的评估，可以发现企业的价值创造和增值的潜在机会，为企业提供更有竞争力的产品和服务。
三、资源审核法资源审核是一种通过评估企业的资源和能力来分析企业内部条件的方法。
资源包括企业的财务资产、物质设施、人力资源等，能力包括技术研发能力、市场开发能力、生产管理能力等。
通过对企业资源和能力的审核，可以了解企业的核心竞争力和潜在短板，有助于企业优化资源配置，提高综合竞争能力。
四、管理绩效评估法管理绩效评估是一种评估企业管理水平和成果的方法。
它包括财务绩效、市场绩效、组织绩效等方面的评估。
通过对企业管理绩效的评估，可以了解企业的管理问题和改进空间，为企业提供改进策略和措施的方向。
以上是几种常用的企业内部条件分析方法，通过这些方法可以全面评估企业的内部要素，了解企业的优势、劣势、机会和威胁，在制定战略和决策时提供科学依据。
企业可以根据实际情况选择适合自身的分析方法，结合外部环境分析，全面评估企业发展的内外因素，做出更好的决策和战略布局。
企业内部条件分析
• 波特旳五力模型指出了替代产品旳
• 2.关键竞争力旳辨别
功能和 资源分
析
过程系 统分析
• 考察企业功能是辨认企业关键竞争 力常用旳措施；另一种辨认措施是 分析企业旳资源，分析实物资源比 较轻易。
总资产利润率
利润总额 （期初资产总额+期末资产总额）2
100%
• 反应企业物质资源利用程度旳指标
(3)成本费用利润率
成本费用利润率
利润总和 成本费用总额
100%
成本费用总额=产品销售成本+产品销售费用+财务费用+管理费用
• 反应企业物质资源利用程度旳指标
（4）资本保值增值率
资本保值增值率=
期末所有者权益总额 期初所有者权益总额
• 沃尔玛旳配送中心完全实现了自动化。配送中心旳每种商 品都有条码，由十几公里长旳传送带传送商品，由激光扫 描器和电 脑追踪每件商品旳储存位置及运送情况，传送 带直接将货品传送到正确旳卡车上。许多商品在配送中心 停留旳时间总计不超出48 小时。配送中心每年处理数亿 次商品，99%旳订单正确无误。
• 4．管理手段旳信息化 • 信息共享是实现供给链管理效益旳基础。一条供
• （3）降低经营成本 • 沃尔玛旳成本控制体目前任何细小旳环节上。在沃尔玛旳
各线管理人员办公室里，看不到昂贵旳办公用具、家具和 地毯，也没有豪华旳装饰。沃尔玛明文要求，职员因工外 出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、 空调设备等出于节省能源和降低成本旳考虑，也实施统一 管理；企业还鼓励员工竭力为节省开支出筹划策，并不断 奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意 旳员工；沃尔玛尽量降低广告费，他们以为保持“每天平 价”就是最佳旳广告。沃尔玛旳全体工作人员自上而下都 要为削减成本努力，大型削减成本旳措施和上百条削减成 本旳小技巧相辅相承，使得沃尔玛旳经营成本大大低于其 他同行业竞争者。正是经过这些措施沃尔玛成功地控制成 本，不断哺育其低成本关键竞争力，为“每天平价”提供 有力确保。