戴明质量管理十四条原则 ppt课件
戴明质量管理十四条原则
一、持之以恒地改进产品和服 务
要努力保持竞争性， 要努力保持竞争性，做长期经营 打算，提供就业机会。 打算，提供就业机会。 顾客只购买更好的产品和服务 公司要利润， 公司要利润，更要美化人们的生 活
二、采用新的观念
要采用能应对竞争的新观念 不要低估改变思想观念的困难性
三、停止依靠大规模检查去获 得质量
十三、 十三、鼓励学习和自我提高
为了明天，实行强劲的学习和自 为了明天， 我提高教育计划。 我提高教育计划。 最大的改进来自系统内工作人员 的头脑 学习是员工和公司明日生存的保 障
十四、 十四、采取行动实现转变
让公司的每一个人去工作去实现 转变，转变是每一个人的工作。 转变，转变是每一个人的工作。 实现转变不是一件容易的事， 实现转变不是一件容易的事，最 高管理层在实现转变中扮演着决 定性的作用， 定性的作用，因为他们比任何人 更有影响， 更有影响，他们的决定影响每一 个人。 个人。而最大的阻力往往来自中 层管理人员。 层管理人员。
用领导力来代替。 用领导力来代替。 销售定额违反客观规律 生产定额是不断改进的巨大障碍 改变对待人的方式态度， 改变对待人的方式态度，用信任 代替控制 公司规章制度要针对95%可信任 公司规章制度要针对95%可信任 的员工
十二、 十二、消除打击员工工作情感 的考评
管理人员的责任必须从单纯的数字目 标转化到质量。 标转化到质量。这意味着要废除年度 个人目标或排名绩效考核和目标管理。 个人目标或排名绩效考核和目标管理。 年度排名/ 年度排名/评分绩效考核损人不利公司 目标绩效奖励使员工丧失内在工作动 力 目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
九、打破部门之间的障碍
部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。 部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。 研究、设计、销售、 研究、设计、销售、生产部门的人员 必须象一个团队一样去工作， 必须象一个团队一样去工作，去预测 生产问题，尽早发现解决问题， 生产问题，尽早发现解决问题，共同 提高产品和服务质量。 提高产品和服务质量。 部门间永远有难解的障碍 结束部门效益最大化并加强部门间交 流 用项目或复合管理代替传统职能管理
戴明质量管理14条
戴明质量管理14条戴明博士提出的十四条思想，虽然已是上世纪的事情，虽然从现在的眼光看，还没那么系统性，有些条可能还可以进行进一步整合，但对质量管理的相关见解，无疑鞭策入里，其思想至今仍然熠熠生辉！1.提高产品与服务要有持续不变的目的。
此目的是要具有竞争力、持续经营，以及提供变业机会。
2.采用新观念。
我们处在一个新经济时代，西方管理翥挑战，了解自己的责任，并领导转型。
3.停止靠检验来提高质量。
第一次就把产品做好，不再依赖大量的检验。
4.废除以最低价竞标的制度。
以降低总成本的方法来取代，每项材料以单一供应商为原则，建立彼此之间忠实与依赖的长期关系。
5.不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力，从而成本也会不断降低。
6.建立在职训练制度。
7.建立领导体系。
管理的目的是帮助员工，让他表现得更好，更有效率地使用机器设备。
管理者的管理也需要重新检修，就像员工一样。
8.排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作。
9.破除部门与部门间的藩篱。
研发、设计、销售与生产人员必须团结合作，并事先发觉产品及服务所可能碰到的潜在问题。
10.消除那些要求员工做到零缺点及高生产力水准的口号、训示及目标。
这些东西只会造成反效果，因为造成低质量和生产力的许多原因是系统的问题，而非工人所能控制。
11.废除工作现场的工作标准量，代之以领导；废除目标管理、数字管理法及数值目标，代之以领导。
12.排除那些不能让工人以技术为荣的障碍。
管理者的职责，必须由仅重视数量改为重视技师；排除那些不能让管理人员及工程师以技术为荣的障碍。
这也就是说年度考绩制度及目标管理必须停用。
13.建立一个有活力的教育与自我提高机制。
14.让公司每个都致力于转型。
这种转型是每一个人的工作。
戴明.质量管理14条
☆戴明学说“十四要点（Deming's 14 Points）”1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
（品牌、责任、价值）2．要有一个新的管理思想。
不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品和松散的服务。
（品牌、责任、诚信）3．要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
检查实验只是手段或一种证明方法。
正确的做法，是改良生产过程。
（流程、标准、过程监控）4．要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
（长期、稳定、较低的成本，稳定的合作关系）5．要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
不断地改进生产及服务系统。
（合理的体系，规范、标准的实施）6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
（知识、技能、经验，责任、价值）7．要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
（以身作则，言传身教）8．要在组织内有一个新风气，鼓励员工提出问题，表达意见。
（尊重、和谐、鼓励异议）9．要在部门间有一个协作的态度，打破部门之间的围墙，发挥团队精神。
帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
（和谐、凝聚，共同价值）10．取消对员工发出计量化的目标，要制定出一个激励、教导员工提高质量和劳动生产率的好办法。
不能只对他们喊口号、下指标。
（个人愿望、追求，考核与激励）11．要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
戴明质量管理14条原则
戴明质量管理14条原则
1.确定一个倾向于改善产品和服务的持久不变的目标制订，一个使公司具有竞
争实力永久生存的计划，决定高层管理的负责对象。
2.采纳新的原理，我们处于一个新的经济时代，如果像通常那样迟延错误材料
工艺水平欠佳，不能改善我们便不能继续生存。
3.不是依靠大量的检验，而是要提供质量得以确认的统计数据，(防止不合格
而不是检查不合格)
4.停止依据价格差异，奖励公司的行为，转而依靠有实际意义的质量测定并参
考价格水平，实施奖励，把不能提高有关质量统计数据的公司淘汰掉。
5.发现问题管理工作就是持续不断的对公司施加影响，(设计、采购、材质、
维护和设备更新，培训监督再培训)
6.采用现代方法培训员工。
7.班组长的责任必须得到增强，不能回避质量问题，好的质量可以提高生产率，
班组长对有关经常出现的不良品，设备有没有得到维修，工具不适用和操作步骤不清楚等情况应及时反映，必须对类似的反应立即采取行动。
8.力避恐吓，以便每个人都能对公司有效工作。
9.扫除部门间的障碍，调研、设计、营销和运作。
部门人员必须协同作战以便
预见可能与材料和技术要求有关的生产问题。
10.去掉针对工人的数字目标、标语、口号，即使在没有提供新方法的情况下也
要追求新的生产率目标。
11.去掉规定数量定额的工作标准。
12.排除临时工的自卑感，增强他们工作自豪感。
13.实施强有力的教育何种培训工程。
14.在高层管理中采取措施，以促进每天的工作都符合上面的13条原则。
戴明14条原则的核心是目标不变，持续改进和知识渊博。
戴明质量管理14要点
戴明质量管理14要点嘿，你知道戴明质量管理的 14 要点不？那可真是厉害得很呐！比如说第一点，要创造一个恒久的目的来改善产品与服务。
就像你想减肥，那你就得有个坚定的目标一直努力呀，不然怎么能成功呢？第二点，采取新的观念。
这就好比你一直走一条老路，突然发现有个新的捷径，难道你不去试试吗？第三点，停止依靠大规模的检验。
检验就像是亡羊补牢，与其事后拼命检验，为啥不一开始就把事情做好呢，对吧？第四点，不要只以价格来决定采购。
买东西光看价格那可不行呀，质量也很重要啊，就像找对象不能只看外表一样！第五点，持续不断地改善系统。
就像你的手机系统要不断更新一样，不然怎么能跟上时代呢？第六点，建立工作的培训。
给员工培训就像给小树施肥，能让他们茁壮成长啊！第七点，建立领导。
领导就像是船长，得带领大家往正确的方向航行呀！第八点，排除恐惧。
大家可别因为害怕就不敢说真话、不敢做事呀！第九点，打破部门间的隔阂。
各个部门不能自顾自呀，得团结协作，就像一家人一样！第十点，避免向员工喊口号、说教。
光喊口号有啥用，得实际行动起来呀！第十一点，消除数字指标与目标的滥用。
不能光看数字，质量才是最重要的呀！第十二点，移除员工不能工作的障碍。
员工工作有困难，就得赶紧帮忙解决呀，不能让他们干着急！第十三点，鼓励自我教育和提升。
人就得不断学习进步，对吧？第十四点，让公司中的每个人都行动起来。
这就像是一场比赛，每个人都得出力呀！总之啊，戴明质量管理的 14 要点真的太重要了，咱得好好去实践，这样才能让产品和服务越来越好呀！。
质量管理大师戴明及管理十四要点共31页
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
质量管理大师戴明及无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条摘要：1.戴明的质量管理理念简介2.14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念2.2 接受新的理念2.3 客户为中心2.4 领导者的作用2.5 员工参与2.6 过程控制2.7 持续改进2.8 实事求是的决策2.9 互利的供应商关系2.10 系统解决方案2.11 预防胜于检查2.12 持续教育2.13 贯彻执行2.14 建立长期理念正文：戴明的质量管理理念简介戴明（W.Edwards Deming）是一位美国统计学家和质量管理专家，他的质量管理理念在上个世纪80 年代被日本企业广泛采纳，并帮助日本经济崛起。
戴明的质量管理理念的核心是全面质量管理（TQM），其目标是通过系统的方法，持续提高产品和服务的质量，最终实现企业的长期成功。
14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念质量管理是一个系统的过程，需要将所有环节整合起来，形成一个整体。
企业应以系统观念为指导，进行全面的质量管理。
2.2 接受新的理念企业应积极接受新的质量管理理念，摒弃传统的以产量为目标的管理方式，转而追求质量与效率的平衡。
2.3 客户为中心以客户为中心是质量管理的基本原则，企业应站在客户的角度，了解他们的需求，从而提供满意的产品和服务。
2.4 领导者的作用领导者在质量管理中起着关键作用，他们需要制定明确的质量政策，创造有利于质量管理的环境，并亲自参与质量改进活动。
2.5 员工参与员工是质量管理的基础，他们的参与对质量改进至关重要。
企业应鼓励员工提出改进建议，并为他们提供必要的培训。
2.6 过程控制过程控制是预防质量问题的关键。
企业应对各个生产环节进行严格控制，确保质量问题及时发现、及时解决。
2.7 持续改进持续改进是质量管理的永恒目标。
企业应不断寻找提高质量、效率和顾客满意度的方法，形成持续改进的机制。
2.8 实事求是的决策企业应以事实为依据，进行科学的决策。
通过数据分析，找出问题所在，采取有效的解决措施。
2.9 互利的供应商关系与供应商建立长期稳定的合作关系，有利于保证产品质量。
戴明质量14条
戴明质量14条
1. 遵守质量管理方针和标准；
2. 避免系统缺陷，以及在解决客户投诉时的缺陷；
3. 努力满足市场的要求，提升客户的满意度、产品的竞争能力；
4. 有意识地培养员工的质量意识，提高认证环节的合格率；
5. 通过精密的检验细节保证产品的质量；
6. 坚持维护合格标准，保证生产程序的准确性；
7. 积极参与到新项目的开发和改进，根据客户要求不断改善产品；
8. 立足客户、及时反应，做好产品质量与客户投诉分析；
9. 评估符合性和合规性，对投诉采取有效的措施；
10. 不断组织培训和修改证书系统，保持产品质量；
11. 严格执行安全和卫生政策，降低产品损坏率；
12. 质量管理体系的优化，减少不良品的数量；
13. 培育有效的内部质量控制机制，保证管理质量风险；
14. 确保符合项目建议和质量要求，以及符合市场需求。
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检查是一个非常有限的工具
奖励检查人员多发现缺陷十分有 害
检查要统一标准，责任要明确到 个人
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四、结束只以价格为基础的采 购习惯
没有质量的低价格是没有意义的， 低质量会导致产品品质下降，所 以整体成本开支上升是不可避免 的结果。结束只以价格为基础的 采购习惯，事实上，可以减少整 体成本开支。
让公司的每一个人去工作去实现 转变，转变是每一个人的工作。
实现转变不是一件容易的事，最 高管理层在实现转变中扮演着决 定性的作用，因为他们比任何人 更有影响，他们的决定影响每一 个人。而最大的阻力往往来自中 层管理人员。
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掌握戴明管理理念
掌握戴明管理哲学和原则
掌握戴明不断改进循环-PDSA （PDCA）
年度排名/评分绩效考核损人不利公司 目标绩效奖励使员工丧失内在工作动
力 目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
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十三、鼓励学习和自我提高
为了明天，实行强劲的学习和自 我提高教育计划。
最大的改进来自系统内工作人员 的头脑
学习是员工和公司明日生存的保 障
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十四、采取行动实现转变
戴明质量管理 十四条原则
W. Edwards Deming
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戴明为美国企业制订了14条转变 管理的原则（The fourteen
points for the transformation of management），戴明管理方 法可谓良药苦口，因为他对经理 们提出了更高的要求，要改变自 己，甚至要改头换脑。
用SIEP启动变革，计划取得胜利
用PDSA（PDCA）不断改进循 环实现转变
出路在伟大领导的远见，不是高 技术 恐惧会使公司付出沉重代价
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九、打破部门之间的障碍
部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。 研究、设计、销售、生产部门的人员 必须象一个团队一样去工作，去预测 生产问题，尽早发现解决问题，共同 提高产品和服务质量。
部门间永远有难解的障碍
结束部门效益最大化并加强部门间交 流
用领导力来代替。 销售定额违反客观规律 生产定额是不断改进的巨大障碍 改变对待人的方式态度，用信任
代替控制 公司规章制度要针对95%可信任
的员工
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十二、消除打击员工工作情感 的考评
管理人员的责任必须从单纯的数字目 标转化到质量。这意味着要废除年度 个人目标或排名绩效考核和目标管理。
用项目或复合管理代替传统职能管理
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十、取消对员工的标语训词和 告诫
过渡的标语告诫会产生压力、挫 折感、怨气、恐惧、不信任和谎 言，这种运动最终会成为一个恶 作剧式的玩笑。
常常不能对员工提供任何帮助或 没关系
常常传达不信任、恐惧或无法实 现的目标
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十一、取消定额管理和目标管 理
培训不是在制造额外开支 培训教师要专业，自学常会有缺
陷
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七、建立领导力企业管理
经理的工作不是监督，而是用领 导力来领导。管理的目标是帮助 人、机器和设备做更好的工作。
改进是领导的责任 团队精神是一个关键变量
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八、排除恐惧 ，使每一个员工 都可以为公司有效的工作
恐惧感越强，员工的工作效果就 越差，极度的恐惧感会对公司或 国家造成灾难性的后果。
没有质量的低价格采购代价极高
用单一供应商提供单一零件或服 务
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五、持之以恒地改进生产和服 务系统
改进质量和生产能力，可持续减 少成本开支。
只想改进结果，而不改进系统是 在骗自己
统计过程控制学是系统管理和改 进的钥匙
控制图是强大的系统管理和改进 工具
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六、实行岗位职能培训
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一、持之以恒地改进产品和服 务
要努力保持竞争性，做长期经营 打算，提供就业机会。
顾客只购买更好的产品和服务 公司要利润，更要美化人们的生
活
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二、采用新的观念
要采用能应对竞争的新观念 不要低估改变思想观念的困难性
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三、停止依靠大规模检查去获
得质量
靠检查去提高质量，太晚了，无效而 且昂贵。质量不是来自检查，而是来 自植入源头，改进系统过程。检查、 扔弃、降级、返工不是改进系统过程 的正确方法，当质量不到位时，检查 总比不检查好，而检查也只可能是唯 一可用的方法，但损失已造成，有的 无法弥补，有的可以返工但仍会增加 开支。