国际投行组织架构变革分析之高盛
高盛研究报告哪里
高盛研究报告哪里篇一：展望XX高盛最顶级系列报告精华最近国际顶级投行高盛发布了最顶尖的系列报告“热点睿评”（TOP OF MIND）。
一：中国房地产明年将会企稳高盛发布最新报告对XX年中国的房地产形势进行了回顾，高盛预计XX年按揭利率将会进一步下降，房地产下行的趋势将会得到遏制。
房地产销售和房价与XX年大致持平，而且随着房地产投资的降温，地产部门对GDP的贡献将大幅降低。
以下为高盛的分析：中国房地产现状中国房价持续下滑。
根据国家统计局12月发布的70个城市房价数据，虽然跌幅有所收窄，但几乎所有城市11月新房价格都环比下跌。
同比来看，平均房价较去年下降了3.6%。
房地产固定投资没有任何复苏的迹象。
11月房地产开发投资单月同比增长7.6%，创XX年5月以来最低水平。
1-11月新开工面积同比降-9%，比1-10月份进一步下滑。
而且，1至11月在建面积也从上个月的12.3%降至10.1%。
政府放松按揭贷款利率的努力和意愿正在加强。
中国央行和银监会宣布下调放贷利率已有近两个月，虽然幅度有限，但银行的按揭发放正在稳步提升，越来越多的银行开始下调利率。
而且，一线城市之外的所有地方政府普遍松绑限购也有效地限制了土地市场的进一步下行。
那些取消限购的城市，11月的土地出让金收入同比仅下跌5%，较10月的下跌17%大为好转。
（那些此前没有限购的城市的土地市场依然低迷）整体来看，这些变化显然有助于提振购房情绪。
央行11月21日宣布非对称降息，房地产交易量随之一振，11月环比增16%。
不过，由于房地产库存依然很高（我们追踪的11个城市的平均库存为18.3个月），房价复苏依然遥遥无期。
XX年展望按揭利率将会更低。
自明年1月1日其，所有现有的按揭利率都会根据央行11月21日的降息进行下调。
在其他条件不变的情况下，高盛预期按揭利率每向下浮动10%，对于购房者的支付能力而言就相当于房价下降1%。
开发商库存降低，财务压力减轻。
高盛预期固定资产投资增速将进一步放缓，大多数城市的房价将继续疲软。
借鉴国际投行商业模式转型经验打造我国国际一流投资银行
“十四五”时期，我国将加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，国内资本市场面临巨大的改革发展机遇，也面临着如何有效服务新发展格局的挑战与压力。
作为资本市场“看门人”，证券公司是资本市场重要的专业参与机构，迫切需要建立起能够适应新发展格局要求的经营能力和业务实力，满足实体经济和居民财富保值增值需求。
一、我国证券业发展现状自1987年第一家证券公司在深圳成立至今，在探索与改进中，我国证券行业已经走过了三十多年的历程。
截至2020年末，我国证券行业营业收入近4,500亿元，净利润近1,600亿元，总资产近9万亿元，净资产超过2万亿元1，成为中国多层次资本市场建设中不可缺少的重要部分。
文 史本良 牛轲 中信证券计划财务部摘 要 本文介绍了我国证券业发展现状；阐述了我国证券公司加快转型、打造国际一流投行的重要意义；选取了高盛、摩根士丹利、嘉信理财三家有代表性的国际一流投资银行，通过对比研究其业务转型、建立核心竞争优势的发展经验，力求为国内券商转型升级提供有价值的参考。
关键词 投资银行 商业模式转型 居民财富管理 特色化借鉴国际投行商业模式转型经验打造我国国际一流投资银行1. 数据来源：中国证券业协会。
2021年第3期·总第328经过多年发展，目前国内证券公司业务范围包括证券经纪、证券发行与承销、财务顾问、资产管理、二级市场投资、衍生品做市、国际资本市场业务等，已基本涵盖所有的资本市场服务需求大类，在企业融资、二级市场交易与居民财富管理等方面持续为金融服务实体经济做出贡献。
然而，与国际一流投行相比，国内证券公司目前在头部券商规模与市场集中度、产品设计与交易能力、差异化与创新能力、盈利稳定性与抗周期能力、资产负债运营管理能力、国际化布局、风险管控能力等方面，仍然存在诸多不足，核心业务优势护城河有待加宽。
二、我国证券公司加快商业模式转型、打造国际一流投行的重要意义（一）打造国际一流投行是我国证券行业践行国家战略、服务实体经济发展的使命要求习近平总书记在2017年全国金融工作会议上指出“金融要把为实体经济服务作为出发点和落脚点，全面提升服务效率和水平。
国内外投行组织结构案例分析
事业部制的主要特点是 实行责权利相结合的全 面分权化决策 一般而言， 一般而言，如果企业外部 环境变化较快， 环境变化较快，内部产品 及工艺差别较大， 及工艺差别较大，宜采用 此种组织涉及形式
事业部制的利与弊
事 业 这 究 部 各事业部负责特定的金融 进 需 行 要 必 投 要 资 的 银 控 行 制 总 象 部 对 形 业 企 重 注 、 就 发 开
监督 部 法律合规 部 风险管理 部 投资运营部 信息技术部
高盛集团
国泰君安组织 结构图
股东大会 监事会 董事会 监事会办公室
董事会办公室 风险控制委员会 总裁（办公会议） 总裁（办公会议）
资
风 资 人 总 产 裁 保 办 全 公 总 室 部 资 源 总 部 事 务 总 部 审 计 总 部 室 务 制 总 办 部 公 力 律 核 财 控 法 稽 险
矩阵组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间一 产生冲突。 产生冲突。也对员工的个人综合素质提出 了更高的要 对主管的管理能力也提出了更高的要求。 求。对主管的管理能力也提出了更高的要求。
国泰君安是一个典型的事业部制组织结构 按业务的范围组成一个组织单位，每个单 位有一整套完成事业的责任公司体制
经 信 清 研 究 所 息 算 技 总 术 部 部 部 总 务 业 济
企 业 融 资 总 部
收 购 兼 并 总 部
固 定 收 益 总 部
国 际 业 务 总 部
证
产
券 投 资 总 部
委 托 管 理 总 部
构
公
公
高盛作为上市公司，此处的高盛组织结构缺少股东会
高盛集团的组织结构从图中可以看出是矩阵式结构。 高盛集团的组织结构从图中可以看出是矩阵式结构。矩阵式结构他否定了许 多传职员只能有一个上司原则。在矩阵式组织结 构中每一位成员实际上有多个上司。 构中每一位成员实际上有多个上司。
高盛集团组织结构研究.ppt
结语
组员：熊林军，陆焱彬，姜磊，黄业伟（排 名不分先后）
谢谢
细分职能部门，进行生产该产品的工作。
5对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍 方 法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经
理来主管其事。
6模拟分权制，这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
7在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项 目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
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高盛集团
企业集团组织结构研究
研究背景
2008年，一场危机席卷美国乃至全球：从房贷业蔓 延到整个金融业，从金融业蔓延到实业界，从美国 蔓延到全世界。
美国股市跌回到了十多年前的水平：道・琼斯指数 从14164点跌到6700点。
华尔街的墓地上又添许多新坟：曾经显赫无比的华 尔街投资银行和商业银行中，贝尔斯登、雷曼兄弟、 美林公司、美联银行、华盛顿互惠银行一个个倒下 了；美国国际集团、花旗集团在一只脚踏进坟墓时， 被美国政府拉了回来。
高盛发展模式与成功经验以及启示
高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考一、高盛集团发展概述高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。
高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易。
1929年，高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模小，初具雏形。
而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。
高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。
在1929~1933的经济大萧条中，由于危机前的过度发展，公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。
这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。
60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。
70年代，反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。
2008年，高盛集团由独立投资银行模式转型为接受美联储监管的银行控股公司，目前仍是世界领先的投资银行、证券及投资管理公司，面向世界各地向重要、多样化的客户提供全系列的服务，客户包括企业、金融机构、政府和高净值个人。
高盛集团自创立至今已经上百年，由当初家族式、合伙人制的小企业成为现在世界上最著名的投资银行之一，其核心是高盛集团的团队合作精神、客户至上原则、以人为本的公司文化价值观。
二、高盛发展模式分析1.高盛的人才战略分析从马可斯·戈德门1869 年创建公司之初, 高盛就有意识地吸引、选拔和培养那些以非金钱标准定义成功的银行家, 即“渴望长期利益”者。
高盛人在追逐利润之外还有更高远的目标。
在高盛, 公司对员工一直灌输这样的思想: “要始终创造价值, 但创造价值的方式并不只是赚钱。
”高盛认为, 只有那些“渴望长期利益”的人才真正懂得创造价值的内涵, 才真正具备领袖潜质。
高盛涉嫌欺诈国内企业真相
高盛涉嫌欺诈国内企业真相从中航油在衍生品市场出现第一笔巨额亏损，到大批央企、地方国企、民营企业和个人投资者(富翁)被骗，给国内众多企业上了一堂生动的风险教育课。
业内专家透露，高盛等国际金融机构衍生品涉嫌欺诈的行为从未停止，最近已有新的个案浮出水面，复杂的金融衍生品手法还在不断翻新……今天，本报通过剖析部分国内企业中招的典型案例，让更多人知道中国企业被忽悠的真相，让国内企业尽量不要犯同样的错误。
中投证券金融衍生品部总经理张晓东：高盛忽悠是国内企业巨亏主因中投证券金融衍生品部董事总经理张晓东昨日接受本报记者采访时表示，2008年，大批央企、地方国企、民营企业和个人投资者(富翁)在股票、外汇、大宗商品上遭受了巨额亏损。
亏损额之大、涉及面之广和受害者之多都是空前的。
但是，亏损的原因、过程和问题爆发后的应对上却是迷雾重重，一会儿是企业同高盛对赌导致巨额亏损，一会儿是全球金融海啸导致企业亏损。
事实的真相到底是什么？高盛等国际金融机构通过涉嫌欺诈手段兜售有毒金融衍生产品，是导致国内企业巨额亏损的主要原因。
张晓东长期关注金融衍生产品发展趋势，将高盛等国际金融机构复杂的衍生产品合约，通过缜密的分析整理和归纳，用简洁的、非专业的语言形象生动地展现出来。
他说，金融衍生产品的陷阱很多，普通人甚至专业人士看懂衍生品合约，都不是一件十分轻松的事情。
张晓东介绍，高盛等国际金融机构复杂的衍生产品合约有一个显著特点，就是参与企业的投资收益有限而风险无限，国际投行的风险有限而收益非常可观。
并通过小的甜头让你迷途忘返：一般是第一份合约尚有利可图，第二份或展期合约让你难以自拔。
张晓东指出，为什么这么多企业和个人中招？大型央企中招，可能是企业领导人不负责，但民营企业和富翁也一样中招？可见这并不是单纯的责任问题。
当前我国金融监管体系不完善，金融衍生品专业人才缺乏，企业和个人没有这方面能力，都是高盛等国际金融机构屡屡得手的重要原因。
“大部分企业对衍生品合约的估值定价、交易等方面的知识几乎为零。
高盛集团的风险管理模式
高盛集团的风险管理的特点在于构建一系列的风险管理委员会，通过这些委员会来执行一系列相互独立但互补的财务、信用、运作、道德等风险报告程序，监控公司的风险暴露水平。
管理委员会（Management Committee）是风险管理框架中最高执行机构，它负责监控公司全球的业务活动，所有关于风险控制的信息最终均报告至管理委员会，它通过直接授权或委托授权，审批公司所有经营活动、风险政策等。
管理委员会下设风险委员会（Risk Committee）、商业操作委员会（Business Practices Committee）、公司资本委员会（Firmwide Capital Committee）、承诺委员会（Commitments Committee）、信用政策委员会（Credit Policy Committee）、金融委员会（Finance Committee）、创新产品委员会（New Products Committee ）、操作风险委员会（Operational Risk Committee）和结构产品委员会（Structured Products Committee）。
风险委员会负责评估公司现存的所有商业活动，审批创新业务和创新产品，评估和审批公司整体及各业务部门的风险限额。
它下设的各部门风险委员会在公司总风险限额下，运用VaR、情景分析、库存证券杠杆等方法制定本部门的市场风险限额。
风险委员会下设一些分委员会。
证券部门风险委员会（The Securities Division Risk Committee）负责为证券交易部门设定市场风险的限制。
投资管理风险委员会（The Investment Management Division Risk Committee）负责对资产管理业务的市场风险、交易对手风险以及流动性风险进行监控。
商业操作委员会协助公司高管负责对合规风险、操作风险进行监控，并检查公司业务与公司政策的吻合性。
投行概念、架构及业务解析
时间：2013年12月15日地点：“我们是爱南开的”研究微信群论坛主持人：王建东教授记录人：陈磊，张泽天主讲嘉宾简介：赵玉华，南开大学国际经济研究所硕士学历，中国证监会注册保荐代表人。
历任国泰君安证券有限公司企业融资总部董事总经理，长城证券副总裁。
现任宏源证券股份有限公司副总经理，宏源汇智投资有限公司董事长。
为人积极乐观热情专业！主持人王建东博士：大家好，非常高兴能在这个周末，本学期最后一个大秀，能请到赵玉华赵总给大家讲讲投行。
赵总是我同班最好的同学，他从国经所毕业后就一直在做投行，能坚持这么多年，非常不容易。
他毕业之后去君安，也是个苦孩子，但是他非常擅长做投行，不抽烟，也不喝酒，从中国第一只公发的东北华联开始，做了无数的公司上市，是中国银行和中国工商银行的上市保荐人，非常擅长做金融服务业。
他是江苏人，我上大学本科的时候他普通话说的不好，我只能听懂10%，但是以后的20年他是我最好的朋友，同时他也是做投行最好的。
当年投行做的最好的是君安证券，他做过君安证券投行部的董事总经理。
当年做投行的人很多去做私募，做其他了，只有他热爱投行这个行业，一直在做投行，同时他也非常关心咱南开的同学们，所以今年把他请来给大家做本年度最后的大par，我们一起听他的讲座，多向他学习。
我们一起欢迎赵总！主讲嘉宾赵总：大家好，非常高兴和大家交流，王总也邀请了我好几次，其实上一次我们也交流过一次。
我们现在大部分的同学好像关注的都是投行，其实投行对大家来说是一个比较窄的概念，指的就是现在各个券商的投行部，而证券公司则是当时改革开放我们从日本引进来叫法。
其实在西方投行和证券公司是一个概念，所以我建议大家到任何一个券商去实习的时候，你要了解一个券商的架构，无论是外资行还是国内的券商，现在投行的架构基本上都是趋同的。
论坛内容1.投行的作用与历史那么一个证券公司或是说一个大的投行其实是在做一个中介的角色，这个中介和商业银行最大的区别就是一个做直接融资，一个做间接融资，或者说投行更多地做一些资本中介和财务顾问的角色。
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国际投行组织架构变革分析之高盛
本文为宏源证券非银行金融研究组撰写的国际投行组织架构变革分析系列文章。
报告撰写人为：黄立军
根据一系列的美国大投行的研究分析,得出以下结论:当行业进入结构转型,市场环境和竞争格局发生变化的时候,必然有以下规律:市场环境变化—调整市场定位—整合资源—产生新的经营模式—组织架构变化—提高运营效率—ROE、杠杆率增长—盈利能力提高—收入、利
润率增长。
凡是公司管理层能够做到精准分析和判断市场环境的变化,及时改变公司经营策略与组织架构,并制定合理的利益调节机制的公司,抓住机会的证券公司,将会越做越大,越做越强,逐渐在行业中独占鳌头。
本篇文章分析高盛的组织架构变革以及对该投行经营的影响。
(一)公司概况
$高盛(GS)$集团(Goldman Sachs)高盛集团成立于 1869 年,是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一,向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务,在香港设有分部,在 23个国家拥有 41 个办事处。
高盛过去三十年的发展历程与美国金融市场变化紧密相连,业务结构随市场变化和客户需求而不断调整。
例如八十年代后期,在《格拉斯-斯蒂格尔法案》逐渐放松管制之际,高盛开始发展新的业务。
为了避免与客户竞争,此前 1976 年高盛的资产管理业务被出售;而 1986 年,高盛创立资产管理部,管理共同基金与对冲基金;1986 年,高盛成立了专门从事私募股权投资的高盛资本合伙部,开始直投。
1986-2006 年间,共进行了 170 亿美元投资。
同时进行的还有过桥贷款、住房抵押贷款、杠杆收购等高风险业务。
这一期间,高盛的交易风格逐渐趋向激进,短期利润重要性上升。
1993 年在利率交易中获得 6 亿美元收入,固定收益证券获得 10 亿美元收入。
1991 年起高盛在债市获利丰厚,在全球开始设立更多代表处。
到 1994 年员工数量增长48%,公共费用增长率是之前的两倍。
进入二十一世纪之后,美国金融市场上的创新浪潮、并购浪潮等进一步推动高盛的发展及演变。
(二)公司组织架构的变化(1997-2011)
券商成立以业务为划分的事业部,作为独立的利润中心,是国际大型投资银行所普遍
采用的内部组织结构。
业务板块的划分与公司业务部门的组织结构设臵并不完全一致,每个板块可能包括多条业务线、多个部门的贡献。
板块的划分事实上正是一种
调节利益机制的方式。
2002 年之前,高盛集团业务分成两个主要部分:全球资本市场(Global Capital Market)和资产管理与证券服务(Asset Management and Securities Services)。
其中,全球资本市场部包含投资银行和交易与自营两个部分,投资银行部门负责为公司、金融机构、政府及个人提供财务咨询和证券承销服务;交易与自营部门则是从事投资、交易、清算和做市商业务的部门。
下设三个主要业务部门:固定受益、货币与
商品交易部(FICC)、股票部以及本金投资部。
资产管理与证券服务部协助全球各地的机构和政府部门满足其投资需求,主要为客户提供资产管理服务及各种证券服务,
例如经纪业务、融资融券业务等。
2002 至 2006 年是美国证券市场新一轮衍生产品创新的集中时期,以美国房屋信贷(含优质贷款、中间级和次级贷款等)为初始资产,经证券化处理生成 MBS,设计出满足不同类型投资者需求的衍生产品。
这一创新刺激了高盛开展各种创新业务。
从业务结构上看,自 2002 年起,高盛集团适时调整了其业务结构,将投资银行、交易与自营部门提升为与资产管理和证券服务同等级别的业务部门(见图 3),不断产生的各类创新服务使各业务部门的内涵不断丰富,所提供的服务也更加完善,远远超越了传统券商业务分类的涵义。
2009 年之后,高盛集团再一次改革其业务结构,从以往按照业务划分结构转向按照客户群体及客户需求划分,新设立机构客户服务部(Institutional Client Services)及直投与贷款部(Investing and Lending)。
作为做市商,机构客户服务部通过为机构客户提供金融产品、帮助客户融资和进行风险管理而获取收益。
长期投资部则通过对公司或其他机构的股权、债权投资、为投资对象提供融资支持及兼并收购获取收入。
(三)组织架构的改变对公司运营的影响
2001 年前,高盛集团在传统业务上保持了较稳定的业绩,收入不断增长。
2001 年美国经济衰退及“9〃11” 事件造成股市低迷,截至 12 月 11 日,道—琼斯 30 种工业股票平均价格指数、纳斯达克综合指数和标准普尔 500 指数三大指数分别下跌至9888.37 点、2001.93 点和 1136.76 点,与年初相比分别下跌了 8.33%、18.97%和13.9%。
高盛业绩虽也有所下滑,但仍然保持较为稳定的行业地位,实现总收入311.3 亿美元,其中投资银行部门在 2001 年 IPO 与并购业务中排名全球第一,完成当时最大的 10 单并购交易中 8 单的财务顾问业务;交易与自营业务部门收入占比也逐年上升。
其中,FICC 部对利率、信用产品、贷款、货币、衍生品和商品进行交易和做市,收入占比达 40%。
截至 2001 年,全球资本市场部实现收入在集团总收入中占比超过 60%。
资产管理与证券服务部门也在这一过程中获得空前发展,截至2001 年,这一部分收入占比为 36%,年均增长率超过 30%。
2002 年开始的新一轮证券创新中,高盛及时调整业务结构,将交易与自营和投行部门的业务地位提升,这一调整对其收入产生了重要影响。
从收入结构来看,自营与交易部门创造收入在总收入中占比逐步提升,自营与交易部门的产品和服务更加丰富,参与交易各类金融衍生产品、商品衍生产品;而传统投资银行业务在总收入中占比逐渐下降。
截至2009 年,交易与自营收入占比达到 76%,投资银行业务收入占比11%,资产管理与证券服务收入占比 13%。
从资产规模来看,2000-2007 年年报显示,总资产和各类资产都高速增长。
高盛集团的总资产在由 2000 年 2844 亿美元扩张到 2007 年接近 11200 亿美元,增长了近7000 亿美元,约为 2000 年的 2.5 倍。
每单位净资产撬动总资产比率在不断上升。
从收入及盈利情况看,经过业务调整之后,高盛的总收入超过营业支出的增长比例,净资产收益率和资产周转率也在这一过程中有显著提升,显示出盈利能力及资产的经营效率在不断提高。
2008 年高盛集团的大部分指标较 2007 年有不同程度的下降,尤其是交易和自营业务净收入,降幅高达 71%。
这样的结果与艰难的宏观环境密切相关。
尽管如
此,2008 年高盛集团仍然实现了盈利,同时资产管理和证券服务业务方面的净收入都创造了历史新高,再一次反映了集团雄厚的综合实力。
2）保持门窗干净、无尘土、玻璃清洁、透明。