高盛公司组织结构分析(课堂PPT)
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国内外投行组织结构案例分析
事业部制的主要特点是 实行责权利相结合的全 面分权化决策 一般而言， 一般而言，如果企业外部 环境变化较快， 环境变化较快，内部产品 及工艺差别较大， 及工艺差别较大，宜采用 此种组织涉及形式
事业部制的利与弊
事 业 这 究 部 各事业部负责特定的金融 进 需 行 要 必 投 要 资 的 银 控 行 制 总 象 部 对 形 业 企 重 注 、 就 发 开
监督 部 法律合规 部 风险管理 部 投资运营部 信息技术部
高盛集团
国泰君安组织 结构图
股东大会 监事会 董事会 监事会办公室
董事会办公室 风险控制委员会 总裁（办公会议） 总裁（办公会议）
资
风 资 人 总 产 裁 保 办 全 公 总 室 部 资 源 总 部 事 务 总 部 审 计 总 部 室 务 制 总 办 部 公 力 律 核 财 控 法 稽 险
矩阵组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间一 产生冲突。 产生冲突。也对员工的个人综合素质提出 了更高的要 对主管的管理能力也提出了更高的要求。 求。对主管的管理能力也提出了更高的要求。
国泰君安是一个典型的事业部制组织结构 按业务的范围组成一个组织单位，每个单 位有一整套完成事业的责任公司体制
经 信 清 研 究 所 息 算 技 总 术 部 部 部 总 务 业 济
企 业 融 资 总 部
收 购 兼 并 总 部
固 定 收 益 总 部
国 际 业 务 总 部
证
产
券 投 资 总 部
委 托 管 理 总 部
构
公
公
高盛作为上市公司，此处的高盛组织结构缺少股东会
高盛集团的组织结构从图中可以看出是矩阵式结构。 高盛集团的组织结构从图中可以看出是矩阵式结构。矩阵式结构他否定了许 多传职员只能有一个上司原则。在矩阵式组织结 构中每一位成员实际上有多个上司。 构中每一位成员实际上有多个上司。
高盛结构产品(亚洲)有限公司
(FDIC) FDIC
本公司的牛熊證並 未及將不會根據一九三三年美國證券法 （以經修訂者為準） （證券法）登記，而本公司的牛熊證在任何時候均不可在美 國境內提呈或出售，或向美國人士 （定義見證券法S規則） 或為其利益提呈或出售。
重要提示
2 68 Copies of the base listing document, the first addendum, the second addendum, the third addendum, the fourth addendum and this supplemental listing document (together with a Chinese translation of each of these documents) and other documents listed under the section “Where can I read copies of the Issuer’s documentation?” in this supplemental listing document may be inspected at the offices of Goldman Sachs (Asia) L.L.C. at 68/F, Cheung Kong Center, 2 Queen’s Road Central, Hong Kong.
4 our-firm/investors/ creditor-information/index.html
本人可從何處獲得有關發行人、擔保人及 牛熊證的更多資料？
(a)
(b) •
(c)
• • •
發行人或擔保人是否受香港金融管理局、 海外監管機構或香港證券及期貨事務監察 委員會（證監會）規管？
高盛企业管理项目目标管理体系报告课件
详细描述
在进行目标评估时，可能会因为数据不准确、评估方法不合 理或人为因素等原因，导致评估结果与实际情况存在偏差。 这不仅会影响对项目效果的正确判断，还可能误导未来的决 策和规划。
PART 04
高盛企业项目目标管理体 系优化建议
REPORTING
科学设定目标
目标明确性
确保项目目标清晰、具 体，避免模糊和抽象， 以便团队成员准确理解
协调性
项目目标管理体系强调跨部门、跨职能的协调与合作， 确保项目资源得到合理配置和高效利用。
可衡量性
项目目标管理体系要求目标具体、明确，能够量化评估 ，以便于监控和调整项目进展。
目标管理体系的重要性
01
02
03
04
确保项目成功实施
通过制定明确、可衡量的项目 目标，为项目实施提供清晰的
方向和标准。
提高项目管理效率
有可衡量性和可达成性。
目标分解
将整体项目目标分解为若干个 子目标，以便于团队成员更好 地理解和执行。
目标设定流程
高盛企业采用自上而下的方式 设定项目目标，确保高层战略 与基层执行相一致。
目标调整
根据项目实际情况和市场变化 ，适时调整项目目标，以保持
其合理性和可行性。
目标实施与监控
计划制定
制定详细的项目实施计划，明确各项 任务的责任人、时间节点和完成标准 。
进度监控
通过定期的进度汇报、会议和检查， 确保项目按计划进行，及时发现并解 决潜在问题。
资源调配
根据项目需求，合理调配人力、物力 和财力等资源，确保项目顺利进行。
风险管理
识别项目潜在风险，制定相应的应对 措施，降低风险对项目目标的影响。
目标评估与调整
绩效评估
在进行目标评估时，可能会因为数据不准确、评估方法不合 理或人为因素等原因，导致评估结果与实际情况存在偏差。 这不仅会影响对项目效果的正确判断，还可能误导未来的决 策和规划。
PART 04
高盛企业项目目标管理体 系优化建议
REPORTING
科学设定目标
目标明确性
确保项目目标清晰、具 体，避免模糊和抽象， 以便团队成员准确理解
协调性
项目目标管理体系强调跨部门、跨职能的协调与合作， 确保项目资源得到合理配置和高效利用。
可衡量性
项目目标管理体系要求目标具体、明确，能够量化评估 ，以便于监控和调整项目进展。
目标管理体系的重要性
01
02
03
04
确保项目成功实施
通过制定明确、可衡量的项目 目标，为项目实施提供清晰的
方向和标准。
提高项目管理效率
有可衡量性和可达成性。
目标分解
将整体项目目标分解为若干个 子目标，以便于团队成员更好 地理解和执行。
目标设定流程
高盛企业采用自上而下的方式 设定项目目标，确保高层战略 与基层执行相一致。
目标调整
根据项目实际情况和市场变化 ，适时调整项目目标，以保持
其合理性和可行性。
目标实施与监控
计划制定
制定详细的项目实施计划，明确各项 任务的责任人、时间节点和完成标准 。
进度监控
通过定期的进度汇报、会议和检查， 确保项目按计划进行，及时发现并解 决潜在问题。
资源调配
根据项目需求，合理调配人力、物力 和财力等资源，确保项目顺利进行。
风险管理
识别项目潜在风险，制定相应的应对 措施，降低风险对项目目标的影响。
目标评估与调整
绩效评估
高盛集团简介与发展历程PPT
• 70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行 界异军突起。 • 高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些 遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、 抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶 意收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天 使。 • 反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是 难以估量的。在1966年并购部门的业务收入是60 万美元，到了1980年并购部门的收入已升至大约 9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5 亿美元，仅仅8年之后，这一指标再度上升至10 亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级 “选手”。
投资银行业与其他产业一样，一项业务创新并 敢冒风险，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。 首推垃圾债券使德雷塞尔公司迅速发迹，而抵押 证券市场的发展和大量家庭贷款的打包及转信业 务的出现，使罗门兄弟公司获得了前所未有的发 展机遇。高盛公司尝到推陈出新的甜头后，把 “先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发 展战略。高盛的公开发行风波 • 华尔街最后一家大型合伙人公司股票公开发 行的搁浅，给我们一次难得的机会去洞悉盈利颇 丰又十分神秘的高盛世界。 •
• 其二，高盛是新兴市场财富的掠夺者：正是以高盛为首的 国际投行多年来不断的唱多唱空，才可以和国际炒家一切 合演了在新兴市场乃至发达市场的多起的完美风暴。 • • 高盛多次扮演国际炒家魔鬼代言人的角色。他的惯常手法 就是先忽悠小国，将其列为投资圣地，希望他们对国际资 金大门洞开，然后等资金进入建仓拉抬股价完毕，就突然 调转枪口，大肆唱空。 • 越南就是一个很好的明证。在经历对于越南市场高调唱多 之后，高盛率先发布报告称，越南可能会加快其货币越南 盾的跌势，因为如果考虑通胀因素，越南盾已“过度高 估”。报告中指出，今年以来，越南经济不仅饱受通胀之 苦，并且也面临着外部失衡。越南消费者价格上涨速度达 到16年来最快。由于进口成本的飙升，越南贸易赤字在4 个月内已经增长两倍。让越南陷入了深不见底的经济危机 中了。
高盛PPT模板PPT课件
IPIECA/API Energy industry sustainability reporting guidelines • GS hosted investor conferences and road shows for Energy and Media companies on ESG
Goldman Sachs Global Investment Research
II. Social III. Leadership – Accountability, Reporting, Development IV. Employees – Diversity, Training, Labour relations V. Customers – Product safety, Responsible marketing VI. Communities – Human rights, Social investments, Transparency
高盛ppt模板ppt课件 goldmansachs esg: integrating esg investmentresearch global investment research ahc group june 2006 shareholder value workshop sarah forrest 44-20-7552-9368 sarah.forrest@ goldman sachs global investment research goldmansachs esg research overview srimarket goldmansachs esg–why? globalenergy integratingesg 10reasons esgandfinance goldman sachs global investment research goldmansachs esg research vision objectivesvision integrateenvironmental, social governanceissues industrialanalysis sector-by-sectorbasis, identifyinvestment opportunities related carbonfinance, alternative energy, otheremerging esg issues. long termobjectives transferexpertise esgissues researchmethodology allsector teams maintainesg 'normal'research globalesg coverage gsuniverse (2000 stocks years)goldman sachs global investment research goldmansachs esg research what energy,water climatechange, emissions, waste ii. social iii. leadership accountability,reporting, development iv. employees diversity,training, labour relat
Goldman Sachs Global Investment Research
II. Social III. Leadership – Accountability, Reporting, Development IV. Employees – Diversity, Training, Labour relations V. Customers – Product safety, Responsible marketing VI. Communities – Human rights, Social investments, Transparency
高盛ppt模板ppt课件 goldmansachs esg: integrating esg investmentresearch global investment research ahc group june 2006 shareholder value workshop sarah forrest 44-20-7552-9368 sarah.forrest@ goldman sachs global investment research goldmansachs esg research overview srimarket goldmansachs esg–why? globalenergy integratingesg 10reasons esgandfinance goldman sachs global investment research goldmansachs esg research vision objectivesvision integrateenvironmental, social governanceissues industrialanalysis sector-by-sectorbasis, identifyinvestment opportunities related carbonfinance, alternative energy, otheremerging esg issues. long termobjectives transferexpertise esgissues researchmethodology allsector teams maintainesg 'normal'research globalesg coverage gsuniverse (2000 stocks years)goldman sachs global investment research goldmansachs esg research what energy,water climatechange, emissions, waste ii. social iii. leadership accountability,reporting, development iv. employees diversity,training, labour relat
高盛集团培训体系ppt课件
机制一：直接上级导师制 机制二：跨部门导师制 机制三：外部导师制 机制四：公司高管导师制
15
Goldman Sachs Training Research 评价系统
对于员工的年度评价，高盛采用了360度打分系统，每 年每个员工都要找出和自己有过工作接触的人，就员工 参与的多个项目业绩、工作技能、团队合作、专业知识 等进行打分并写评语，最后由专人进行汇总。很多咨询 公司都会采用这个评价系统，它给了项目经理充分的话 语权，员工最终的评定成绩由高层主管最后确定，对于 个别有争议的员工，高层会进行讨论，包括再征求项目 经理的意见。年度评价分为4级，如果评价成绩特别不 好的，基本上就要末位淘汰了。
8
Goldman Sachs Training Research
高盛大学 负责中基曾和员工的管理 技能和通用技能 教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，
如富国银行交叉销售、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业 的领导力风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典 电影《虎！虎！虎！》中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来分析组 织能力建设在企业战略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的 “培训迁移课”，将培训内容向商业实战引导，促发学员深思。 初期：密集培训：1、产品 2、业务 3、质量管理 4、跨部门培训 5、 文化历史 后期：将有机会和各部门资深专业人员一起工作，学习新东西，随 着责任增加，学习新的方法和工具，管理层参与个人经验分享，使 整个培训和真实世界紧密结合。
这种考核不是流于形式的评价，所有给出评价的人都需 要对员工的业绩评语和分数充分负责，如果一个评价人 给出的所有评价都是高分，他的上级就会质疑其管理能 力，从而很大程度上影响自己的晋升。
“与其他世界顶级公司领导力开发计划的标杆比较”三大主题,对公 司现状进行细致分析和梳理。第三步,通过对业内著名咨询师及智库 的采访,深入了解企业大学以及高管团队建设的先进经验。
15
Goldman Sachs Training Research 评价系统
对于员工的年度评价，高盛采用了360度打分系统，每 年每个员工都要找出和自己有过工作接触的人，就员工 参与的多个项目业绩、工作技能、团队合作、专业知识 等进行打分并写评语，最后由专人进行汇总。很多咨询 公司都会采用这个评价系统，它给了项目经理充分的话 语权，员工最终的评定成绩由高层主管最后确定，对于 个别有争议的员工，高层会进行讨论，包括再征求项目 经理的意见。年度评价分为4级，如果评价成绩特别不 好的，基本上就要末位淘汰了。
8
Goldman Sachs Training Research
高盛大学 负责中基曾和员工的管理 技能和通用技能 教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，
如富国银行交叉销售、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业 的领导力风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典 电影《虎！虎！虎！》中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来分析组 织能力建设在企业战略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的 “培训迁移课”，将培训内容向商业实战引导，促发学员深思。 初期：密集培训：1、产品 2、业务 3、质量管理 4、跨部门培训 5、 文化历史 后期：将有机会和各部门资深专业人员一起工作，学习新东西，随 着责任增加，学习新的方法和工具，管理层参与个人经验分享，使 整个培训和真实世界紧密结合。
这种考核不是流于形式的评价，所有给出评价的人都需 要对员工的业绩评语和分数充分负责，如果一个评价人 给出的所有评价都是高分，他的上级就会质疑其管理能 力，从而很大程度上影响自己的晋升。
“与其他世界顶级公司领导力开发计划的标杆比较”三大主题,对公 司现状进行细致分析和梳理。第三步,通过对业内著名咨询师及智库 的采访,深入了解企业大学以及高管团队建设的先进经验。
《高盛集团简介》课件
财务数据
关注高盛集团的营收情况和利润 状况，评估其业绩和盈利能力。
获得奖项
展示高盛集团多次获得的行业奖 项，证明其卓越的业务能力和创 新精神。
公司未来
1
发展战略
揭示高盛集团的发展战略，包括扩大市
行业发展趋势
2
场份额和拓展新兴领域。
分析金融行业的发展趋势，预测高盛集
团在未来中的机遇和挑战。
3
未来前景展望
证券交易业务
揭示高盛集团丰富的 证券交易产品和服务， 以及其在市场中的竞 争优势。
财富管பைடு நூலகம்业务
了解高盛集团财富管 理业务的全方位服务， 帮助客户实现财富增 长和资产管理。
投资及理财业 务
探索高盛集团的投资 和理财业务，帮助个 人和机构客户实现卓 越的投资回报。
公司业绩
股价走势
观察高盛集团股价的历史走势， 了解其在金融市场中的表现。
展望高盛集团的未来前景，评估其潜力 和发展方向。
总结
1 公司历史悠久
回顾高盛集团深厚的历史底蕴，见证其在金融界的持久且卓越影响。
2 业务范围广泛
总结高盛集团多元化的业务领域，展示其在全球金融市场中的全面影响。
3 未来前景光明
展望高盛集团的未来，展示其在不断变化的金融行业中的持续繁荣和创新机会。
《高盛集团简介》PPT课 件
高盛集团简介：深入了解全球领先的投资银行和证券交易公司，探索其悠久 的历史、业务范围以及未来前景。
公司概述
公司历史
追溯高盛集团悠久的历史背景，感受其在全球金融市场的重要地位和影响力。
公司规模
了解高盛集团庞大的员工数量和令人瞩目的营业额，见证其在行业中的巨大影响。
公司业务范围
高盛摩根士丹利组织结构图PPT课件
3
1
高• 盛委员会构成
委员会 小组 成对出现的委员会，相互合作人员有重叠 汇报/上诉/升级关系
事件评估小组
管理层 管理委员会
战略小组
公司层面的 客户和业务标准委员会
风险委员会
冲突解决 和业务选择
小组
公司层面 新机遇判断
委员会
公司层面 业务适合性
委员会
部门层面的客户 和业务标准委员 会
公司层面的 承诺代缴款
资产管理部
全球资产管理产品与服务部 股权 固定收益 衍生产品
三大分销渠道管理部
专有渠道（由摩根士丹利派驻代表组成的） 非专有渠道（由第三方券商、银行、理财顾
问、中介组成的） 机构渠道（主要针对企业、央行、主权财富
基金、捐赠基金和基金会、公共养老金、保 险一般账户及金融机构提供顾问和投资组合 管理）
委员会
公司层面的 资本金 委员会
证券部门 风险委员会
信贷政策 风险委员会
财务风险 委员会
操作风险 委员会区域 新产 Nhomakorabea委员会
实物商品评 估
委员会
并购评估委 员会
亚洲业务适 合性
委员会
结构性 产品
委员会
结构性 投资
委员会
结构性融资 信贷市场资
资本金委员
本金
会
委员会
亚洲 资本金 委员会
资产负债委 员会
Carry 政策 委员会
银行 控股公司委
员会
1
2 高盛业务部门构成
•
投资银行
财务顾问 承销 股票承销 债券承销
公司层面
机构客户服务
固定收益客户业务 股权 投行明星分析师 咨询公司专家 权威企业家
1
高• 盛委员会构成
委员会 小组 成对出现的委员会，相互合作人员有重叠 汇报/上诉/升级关系
事件评估小组
管理层 管理委员会
战略小组
公司层面的 客户和业务标准委员会
风险委员会
冲突解决 和业务选择
小组
公司层面 新机遇判断
委员会
公司层面 业务适合性
委员会
部门层面的客户 和业务标准委员 会
公司层面的 承诺代缴款
资产管理部
全球资产管理产品与服务部 股权 固定收益 衍生产品
三大分销渠道管理部
专有渠道（由摩根士丹利派驻代表组成的） 非专有渠道（由第三方券商、银行、理财顾
问、中介组成的） 机构渠道（主要针对企业、央行、主权财富
基金、捐赠基金和基金会、公共养老金、保 险一般账户及金融机构提供顾问和投资组合 管理）
委员会
公司层面的 资本金 委员会
证券部门 风险委员会
信贷政策 风险委员会
财务风险 委员会
操作风险 委员会区域 新产 Nhomakorabea委员会
实物商品评 估
委员会
并购评估委 员会
亚洲业务适 合性
委员会
结构性 产品
委员会
结构性 投资
委员会
结构性融资 信贷市场资
资本金委员
本金
会
委员会
亚洲 资本金 委员会
资产负债委 员会
Carry 政策 委员会
银行 控股公司委
员会
1
2 高盛业务部门构成
•
投资银行
财务顾问 承销 股票承销 债券承销
公司层面
机构客户服务
固定收益客户业务 股权 投行明星分析师 咨询公司专家 权威企业家
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 缺点
•
1、 横向协调差。高度的专业化分工以
及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，
他们往往片面强调本部门工作的重要性，
希望提高本部门在组织中的地位，十分重
视维护本部门的利益，特别致力于提高本
部门的工作效率。因此，容易产生本位主
义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使
职能部门之间的横向协调比较困难。
•
2、 适应性差。由于人们主要关心自己
3
高盛集团简介
• 高盛：美联储的大股东
• 高盛是美联储最大的股东之一。股东银行 持有的联邦储备银行股份份额由股东银行 的规模大小决定，因此目前美联储最大的 股东就是花旗银行、JP摩根大通、美国银行、 高盛、摩根士丹利等。包括高盛在内的位 于纽约市的金融机构对美国中央银行的形 成起了举足轻重的作用。2003年，美联储 亚特兰大银行在一份报告中就说，纽约市 的金融机构对美国立法的影响程度远远超
4
高盛集团组织结构图
5
高盛集团组织结构分析
• 在分权程度很高的大企业中，组织的高层 往往设有财务、人事等职能部门，这既有 利于 保持重大经营决策所需要的必要的集 权，也便于让这些部门为整个组织服务。 此外，在组织的作业管理层，也可根据具 体情况、程度不同的运用设置职能部门或 人员的做法，借以保证生产效率的稳定和 提高。
6
职能制组织结构利弊
• 优点
•
1、 由于按职能划分部门，其职责容易
明确规定。
•
2、 每一个管理人员都固定的归属于一
个职能结构，专门从事某一项职能工作，
在此基础上建立起来的部门间联系能够长
期不变，这就使整个组织系统有较高的稳分工，
有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工 7
狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横
向协调困难，而且，妨碍相互间的信息沟 8
谢谢
9
高盛集团组织结构分析
1
1.高盛集团简介 2.高盛集团职能制组织结构 3.高盛集团组织结构分析 4.职能制组织结构利弊
2
高盛集团简介
• 一家国际领先的投资银行和证券公司，向 全球提供广泛的投资、咨询和金融服务， 拥有大量的多行业客户，包括私营公司， 金融企业，政府机构以及个人，和香港设 有分部，在23个国家拥有41个办事处。其 所有运作都建立于紧密一体的全球基础上， 由优秀的专家为客户提供服务。高盛集团 同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作 能力。随着全球经济的发展，公司亦持续 不断地发展变化以帮助客户无论在世界何