项目管理5大过程、9大知识领域、44项活动
信息系统项目管理师记忆方法大全(UML十四图、十大领域联想记忆、CMMI等等)
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
PMP项目管理
2 项目的概念
什么是项目管理
项目管理的两种不同含义
指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对 项目进行组织管理的活动。
指一种管理学科，即以项目组织管理活动为研究对象的一门学 科，它是探索项目活动科学组织管理的理论与方法。
项目管理就是把专门的知识、技能、工具和方法，应用在项目 各项工作中，以实现或超过项目利害关系者对项目的要求和 期望。
PMP知识学习
汇报内容
1 2 3 4 5 6 7 PMP简介 项目的概念 项目管理知识体系框架 项目阶段与项目生命 项目利害关系者（干系人）与组织 PMBOK按知识领域对项目管理过程进行描述 学习体会
8 小结
1 PMP 简介
1 PMP 简介
PMP含义
• PMP-Project Management Professional （项目管理专业人员） • PMP认证是由美国项目管理学会(PMI)在全球范围内推出的针 对项目经理的资格认证体系，通过该认证的项目经理叫"PMP" 自从1984年以来，美国项目管理协会（PMI）就一直致力 于全面发展 国内自1999年开始推行PMP认证，由PMI授权国家外国专 家局培训中心负责在国内进行PMP认证的报名和考试组织 • 资历审查 PMP考试
2 项目的概念
2 项目的概念
什么是项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果所做的临时性努力（ A
Project is A Temporary Endeavor Undertaken to Create
a Unique Product or Service） 项目－来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有 组织的活动逐步分为两种类型： 一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“ 运作” （Operation），如企业的日常生产活动。 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“ 项目” （Projects）,如企业的研发活动。
建设工程项目管理规范《GBT-50326-2017》
建设工程项目管理规范《GBT-50326-2017》前言根据住房和城乡建设部《关于印发（20 14 年工程建设标准规范制订、修订计划〉的通知》（建标〔2013〕169 号）的要求，规范编制组经广泛调查研究，认真总结实践经验，参考有关国际标准和国外先进标准，并在广泛征求意见的基础上，修订了本规范。
本规范的主要技术内容是：1 总则；2 术语；3 基本规定；4 项目管理责任制度；5 项目管理策划；6 采购与投标管理；7 合同管理；8 设计与技术管理；9 进度管理；10 质量管理；11 成本管理；12 安全生产管理；13 绿色建造与环境管理；14 资源管理；15 信息与知识管理；16 沟通管理；17 风险管理；18 收尾管理；19 管理绩效评价。
本规范修订的主要技术内容是：1增加项目管理的基本规定，确立了“项目范围管理、项目管理流程、项目管理制度、项目系统管理、项目相关方管理和项目持续改进”六大管理特征；2 增加“五位一体（建设、勘察、设计、施工、监理）相关方”的项目管理责任；3 增加项目设计与技术管理；4 增加项目管理绩效评价；5 修改项目管理规划，增加项目管理配套策划要求；6 修改项目采购管理，增加项目招标、投标过程的管理要求；7 修改项目质量管理，增加质量创优与设置质量控制点的要求；8 修改项目信息管理，增加项目文件与档案管理、项目信息技术应用和知识管理要求。
本规范由住房和城乡建设部负责管理，由中国建筑业协会负责具体技术内容的解释。
执行过程中如有意见或建议，请寄送中国建筑业协会工程项日管理专业委员会（地址：北京市海淀区中关村南大街48 号九龙商务中心 A 座601室；邮编：100081)。
4本规范主编单位：中国建筑业协会北京城建亚泰建设集团有限公司本规范参编单位：中国建筑业协会工程项目管理专业委员会南京市住房和城乡建设委员会内蒙古赤峰市建设工程质量监督站清华大学同济大学哈尔滨工业大学天津大学北京交通大学北京建筑大学山东科技大学东南大学中国建筑股份有限公司中国建筑第四工程局有限公司中国建筑第八工程局有限公司中国铁建股份有限公司中国中铁股份有限公司中铁建工集团有限公司中冶京诚工程技术有限公司北京城建集团武汉建工集团中天建设集团有限公司深圳市鹏城建筑集团有限公司江苏正方圆建设集团有限公司广联达软件股份有限公司北京市营建律师事务所北京市中伦律师事务所5建设工程项目管理规范《GBT-50326-2017》泰安市建设管理局兴润建设集团有限公司本规范主要起草人员：吴涛贾宏俊王立平王守清赵正嘉尤完刘伊生杨生荣张晋勋高广泽李君林知炎吕树宝丛培经张守健陈立军王雪青刘勇马荣全杨煌叶浩文肖绪文蒋金生吴建军马智亮成虎李世钟周月萍刘波刘刚曹国章党明关娟张键王印林李云岱本规范主要审查人员：白思俊薛永武耿裕华侯金龙马小良许海峰冯跃李森张讥王瑞赵振宇67目 次1 总则 (1)2术语…23 基本规定 ........................................................................................... 6 3. 1 一般规定 .......................................................................................................... 6 3. 2 项目范围管理 ................................................................................................. 6 3. 3 项目管理流程 .................................................................................................. 6 3.4 项目管理制度 ......................................................................................................... 7 3. 5项目系统管理 ........................................................................................................ 7 3. 6 项目相关方管理.. (8)3. 7 项目管理持续改进 ............................................................................................... 8 4 项目管理责任制度 ........ ................. .......... 10 4. 1 一般规定 (10)4.2 项目建设相关责任方管理 (10)4. 3 项目管理机构 (11)4. 4 项目团队建设 (12)4. 5 项目管理目标责任书 (12)4. 6 项目管理机构负责人职责、权限和管理 (13)5 项目管理策划 (15)5. 1 一般规定 (15)5. 2 项目管理规划大纲 (16)5. 3 项目管理实施规划 (17)5. 4 项目管理配套策划 (18)6 采购与投标管理 (20)6. 1 一般规定 (20)6. 2 采购管理 .......................... ........ · 20912. 1一般规定 44 12. 2 安全生产管理计划........ ......... · 44 12. 3 安全生产管理实施与检查 45 12.4 安全生产应急响应与事故处理 ....................................................... 46 12.5 安全生产管理评 47 日 绿色建造与环境管理 ................................................................. 48 13. 1 一般规定 .................................................................................. 48 13. 2 绿色建造 48 13. 3 环镜管理 49 14 资源管理 ....................................................................................... 51 14. 1 一般规定 ................................................................................... 51 14. 2 人力资源管理 51 14. 3劳务管理 52 14.4 工程材料与设备管 52 14. 5 施工机具与设施管 52 14.6 资金管理 53 日 信息与知识管理.................................................................................. 54 15. 1 一般规定 54 15. 2 信息管理计划 .................................................................................................................. 54 15. 3 信息过程管理 55 15.4 信息安全管理 ................. ·..........................................................................................................................56 15. 5 文件与档案管理 ........................................................................... 56 15. 6 信息技术应用管理 57 15. 7 知识管理58 16 沟通管理............................................................................................ 59 16. 1 一般规定 ................................................................................... 59 16. 2相关方需求识别16. 3 沟通管理 计划 60 16.4 沟通程序 与方式 60建设工程项目管理规范《GBT-50326-2017》－i n L q u q u q u A 性 A 哇 FhU P O 勺’呵，t 勺’口。
项目管理的5大过程,9个知识领域,44个定义-本人自己整理,多多指教
项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义项目管理的5大过程分别是：气归致解手骑龟指奸兽1）启动过程2）规划过程3）执行过程4）监控过程5）收尾过程9大知识领域分别是：狗(沟)子(质)整范进(时间)，成人风采1）项目整合管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理44个定义分别是：整编制，长出纪检收；凡是规定分解式子，定派京昆支持；非鱼骨空，致贵报空；人归住建管，狗归发暴利，风归实行两硬件；才发讯，卖官收。
整体管理：变更指导章程初步计划监控收尾范围管理：规划定义分解核实控制时间管理：定义排序进度表控制资源持续费用管理：预算估算控制质量管理：规划保证控制人力资源管理：规划组建建设管理沟通管理：规划发布报告利害风险管理：规划识别定性定量应对监控采购管理：采购发包询价卖方合同管理收尾项目整体管理7整编制，长出纪检收整体管理：变更，指导，章程，初步，计划，监控，收尾制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。
制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。
制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。
监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。
整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
项目范围管理5凡规定分解式子范围管理：规划定义分解核实控制范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。
范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
pmp项目管理题库(211道)
pmp项目管理1、20/80规则和什么相关——[单选题]A A.控制图B B.散点图C C.帕累托图D D.验收抽样正确答案：C2、Delphi(德尔菲技术)技术的主要特征是——[单选题]A A.根据历史数据进行外推B B.专家直觉和观点C C.解析层次过程D D.猜测正确答案：B3、变更控制委员会的性质是负责批准或拒绝变更基准的：——[单选题]A A.一组项目组成员B B.一组职能部门人员C C.一组产品开发和控制小组成员D D.一组项目干系人正确答案：D4、变更请求可能来自——[单选题]A A.对项目章程的回顾B B.对执行项目的组织的战略计划的回顾C C.项目小组解决问题的技能得以提D D.范围界定出错或遗漏正确答案：D5、采购管理计划是__ 的输出之一——[单选题]A A.采购规划B B.发包规划C C.询价D D.卖方选择正确答案：A6、从控制图上的控制上下限可以了解——[单选题]A A.可接受的过程偏差幅度B B.可接受的产品偏差幅度C C.规范限制D D.客户的要求正确答案：A7、大多的质量问题的起因是——[单选题]A A.员工不关心B B.员工缺乏激励C C.管理层不重视D D.规范有问题正确答案：C8、当使用职能组织结构来管理项目时，一些重大的困难将会出现，这是因为：——[单选题]A A.项目经理的权利限制造成B B.不同的项目优先顺序发生冲突，从而竞争有限的资源C C.项目小组成员对他们的专长的关注超过了对项目本身的关注D D.项目经理需要通过非正式的个人沟通方式解决成员之间的冲突正确答案：C9、范围变更控制系统是——[单选题]A A.一系列用以确定正式修改项目文件所必须遵循的步骤的正式存档程序B B.一个用于在技术与管理方面监督指导有关启示与报告内容变化以及控制变更的确定与记录工作并确保其符合要求的存档程序C C.一套用以对项目范围做出变更的程序，包括文书工作，跟踪系统以及授权变更所需的认可D D.可强制用于各项目工作以确保项目范围管理计划在未经事先审查与签字的情况下正确答案：C10、浮动是通过以下哪一项计算出来的——[单选题]A A.最晚完成-最早完成B B.最晚开始-最早开始C C.最晚完成-最晚开始D D.A和B正确答案：D11、工作分解结构代表什么——[单选题]A A.项目工作的分解B B.项目的任务列表C C.进度D D.项目列表的分解正确答案：A12、公司刚刚宣布下个月会解雇员工，你的项目团队可能会失去部分员工，这时候，项目团队成员似乎对项目失去了兴趣，如果你对你的团队说：“让我们冷静下来，重新回到工作岗位上，我们下个月的项目绩效会使我们不会失去工作。
项目管理的心得体会范文5篇
项目管理的心得体会范文5篇项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
下面是关于项目管理的心得体会范文5篇，希望对你有所帮助。
项目管理的心得体会(1)很幸运的在今年8月份参加了为期3天的项目管理培训，在此之前对于项目管理很陌生的我在这3天的培训当中收获了很多。
刚刚开始的时候，觉得项目管理是晦涩难懂的，比如这个项目管理的概念：“项目管理是以项目为对象的系统管理方法。
通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
”但随着慢满深入的学习和实践活动发现项目管理其实是一门学问也是一种艺术，应该把每个项目都当作是一次对艺术的创作。
下面是我在这次培训中收获的几个方面：团队：一个好的团队，应该有一个共同认可的明确目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。
在我们平时的工作中，我们所在的每个作业组就是一个小团队。
按质按量按时、科学高效的完成每一个任务就是我们目标。
在工作中，我们都做到了互相合作彼此信任保证信息共享。
一个团队常常被比做是一个木桶，木桶的容量不是由那片最长的木板决定反而是那片最短的木板决定的。
一个团队的实力也一样是由能力较弱的成员决定的。
因此这也要求我们不断的要求自己，在自己的专业领域中做纵深的钻研，彼此鼓励相互学习。
都不去做那片最短的木板，这样一来团队内的学习气氛浓烈，长此以往整个团队的实力也会得以提高。
项目经理：项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时一个团队的灵魂人物。
项目经理不一定是这个团队中能力的人，却是责任最重大的那个。
他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。
当然一个好的领导人不必事必恭亲，只要他懂得用贤才，懂信任，懂放权，懂珍惜，这样一来他的团队会凝结出更强的力量，他就是一个优秀的领导。
专业技术人员继续教育时间管理与项目管理部分题库
单选题选项A选项BA、项目管理B、时间管理1、（）是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目A、某一特定B、各个2、专业技术是指专门从事（）领域工作或者职业所需要的工作知3、从历史演变来看，时间管理主要经历了（）、科学A、自主管理阶段B、自然管理阶4、项目管理的发展基本上可以划分为（）个阶段A、2B、35、项目管理知识体系(Project Management Body of A、3B、66、项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当地A、产生、收集B、产生7、项目风险管理包括将（）和()两方面内容A、积极因素所产生的B、使消极因素8、下面不属于项目管理的发展趋势的是（）A、项目管理理论、方B、项目管理的9、专业技术人员需要具备一定的素质和能力，这些素A、完成分配的工作B、达成目标10、人类有组织的活动大体上可以分为（）两大类，A、作业B、项目管理的A、重要B、专门11、时间计划就是指有计划地管理时间，时间分配是指将时间区域12、（）也就是战略远景目标，就是指—个人所要达到A、多年计划B、年计划13、制定年计划的原则（）：A、越远大越好B、怎么过的舒14、月度计划所考虑的任务和目标大多来自（）A、年度计划B、季计划15、（）是年度计划的检查工具。
A、季度计划B、年度计划16、（）要求对时间安排做出更细致、更精确的安排A、周计划B、月计划17、目标管理这一概念是由著名经济学家和管理学家彼A、《管理实践》B、《项目管理18、制定日程表应遵循（）和“统筹兼顾”的原则。
A、“先重后轻、先急B、“先简单后19、制定日程表最基本的原则就是（）A、设定优先顺序B、统筹兼顾20、象限管理法就是用坐标的方式将时间分为()个象限A、2B、321、对于时间管理一下说法正确的是（）：A、先做不费时间的事B、先做经过筹22、利用线性规划解决问题最基本的方法是（）A、图解法B、图示法23、下面不属于完善时间管理计划的技巧的是（）A、保持桌面整洁B、物归原主24、下面不属于掌握时间管理计划的控制原则的是（）A、保证目标方向的正B、确保控制职25、下面不属于确保时间管理计划顺利实施的方法是（）A、排除外界干扰B、力争26、（）是工作效率低的最主要原因A、能力欠缺B、工作环境27、授权形式主要包括几种（）A、2B、328、下面那个是专业技术人员不愿授权的原因之一（）A、为了保住控制权B、怀疑别人的29、时间管理的方法不包括（）A、制定高效的工作日B、ABC时间管30、（）可谓事务优先排序法的“鼻祖”A、ABC时间管理法B、艾森豪威尔A、A级B、 B级31、在ABC时间管理法中， （）事务那是必须在短期内完成的任务32、“艾森豪威尔法则”是依据事情的（）制定出来的A、紧急性和重要性B、紧急性33、GTD的具体做法可以分成（）个步骤A、5B、434、业技术人员的身体管理不包括（）：A、上下班尽量不行骑B、合理饮食35、“时间管理倾向”是（）学者在分析了国外有关时A、中国B、美国36、活动调节理论(activity adjusting theory)的提出A、两B、三37、丹尼尔.戈尔曼教授把个体的情商概括为了()个方面的内容A、3B、438、()，是情商的核心A、了解自我B、管理自我A、情绪方面B、健康方面39、认识自己，了解自我，既包括能力方面的认识，也包括()的认40、下面不属于专业技术人员处于文件的好方法是（）：A、分门别类管理文件B、不要积压文41、当有不速之客对你造成的时间浪费的时候不应该（）：A、找出打扰主体，然B、到对方的地A、明确沟通目的B、有效进行沟42、沟通不良是最浪费时间的原因之一。
(完整word版)9大管理过程暴强记忆口诀
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类)类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图)还送一个小包图（包图)六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品(交互概观图、制品图)十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法(44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个)受到启发! 根据每个输入的核心字,总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标(询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1。
风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3。
沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱,办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程（一）启动过程组：(1）制定项目章程:诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关;（二）规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；(4)收集需求：收集要做什么；（5）定义范围:确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；(8）排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；(11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程;（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13)制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14)规划质量:确定合格的标准；(15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人;（16)规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；(17）规划风险管理:定义如何对待风险；（18)识别风险：风险，你在哪里；（19)实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对:定义如何应对风险；（22)规划采购:买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；(24）实施质量保证:通过过程保证质量；（25)组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能;（27)管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；(30）实施采购：购买要买的东西；(四）监控过程组:(31）监控项目工作：盯着,不停地盯着；（32）实施整体变更控制:让变更在可控之内；(33）核实范围：让用户接受项目成果；(34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40)管理采购：让本次购买可控;(五）收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段)画“句号”；（42）结束采购:给本次购买画“句号”。
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时间管理（6）
4活动历时估 16 算 时间管理（6）
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5制订进度计 划
①企业环境因 素 ②组织过程资 产 ③项目范围说 明书 ④活动清单. ⑤活动清单属 性 ⑥活动资源需 求 ⑦资源日历 ⑧项目管理计 划 ①组织过程资 产 ②项目范围说 明书 ③活动清单 ④活动属性 ⑤项目进度网 络图 ⑥活动资源需 求 ⑦资源日历 ⑧活动持续时 间估算 ⑨项目管理计 划
①项目干系人 分析 ①沟通管理计 ②沟通需求分 划 析 ②资源可用性 ③沟通技术
30 2信息发布
①沟通技术 ②信息收集和 ①工作绩效信 检索系统 息 ③信息发布方 ②沟通管理计 法 划 ④取得的经验 教训 ①工作绩效信 息 ②项目管理计 划 ③预测 ④已批准的变 更请求 ⑤可交付物 ①项目管理计 划 ②沟通管理计 划 ③组织过程资 产 ①项目章程 ②项目范围说 明书 ③项目管理计 划 ④组织过程资 产 ⑤环境和组织 因素
①质量计划工 具和技术 ②质量审计 ③过程分析 ④质量控制工 具和技术 ⑤基准分析
①请求的变更 ②建议的纠正 措施 ③组织过程资 产（更新） ④项目管理计 划（更新）
24
3执行质量控 制
①检查 ②控制图 ③帕累托图 （Pareto) ④统计抽样 ⑤流程图 ⑥因果图 ⑦趋势分析 ⑧缺陷修复检 查 ⑨直方图 ⑩散点图 ⑪6∮管理法
26 2团队组建
①事前分派 ②谈判 ③采购 ④虚拟团队
①项目人员分 配 ②资源日历 ③人员配备管 理计划（已更 新） ④资源可用性
人力资源（4） 27 3团队建设
①一般管理技 能 ②培训 ①项目人员分 ③团队建设活 配 ①团队绩效评 动 ②人员配备管 估 ④基本原则 理计划 ⑤同地办公 （集中） ⑥认可和奖励
28 4团队管理
29
1沟通计划编 制
①项目人员分 配 ②角色和职责 ③项目的组织 结构 ④人员配备管 理计划 ⑤绩效报告 ⑥团队绩效评 估 ⑦组织过程资 产 ①组织过程资 产 ②项目章程 ③项目管理计 划 ④项目范围说 明书
①观察和对话 ②项目绩效评 估 ③冲突管理 ④问题日志
①人员配备管 理计划（已更 新） ②变更请求 ③组织过程资 产（更新）
33
1风险管理计 划编制
①风险管理计 ①规划会议和 划 分析
34 2风险识别
35 风险管理（6）
3定性风险分 析
36
4定量风险分 析
①项目章程 ②项目范围说 明书 ③项目管理计 划 ④组织过程资 产 ⑤环境和组织 因素 ①项目管理计 划 ②组织过程资 产 ③工作绩效信 息 ④项目范围说 明 ⑤风险记录 ①项目管理计 划 ②组织过程资 产 ③风险记录
③成本控制 ③执行质量控 制 ④团队管理
③绩效报告 ④干系人管理 ⑥风险监控
风险管理（6）
采购管理（6）
③请求卖方回 ⑤合同管理 应 ④卖方选择 输入 工具和技术
⑥合同收尾
项目管理44项活动输入.输出.工具
输出
整体管理（7）
①合同（如果 适用） ②工作说明书 1制定项目章 1 ③企业环境因 程 素 ④组织过程资 产 ①项目章程 ②工作说明书 2制定项目范 ③企业环境因 2 围说明书（初 素 步） ④组织过程资 产 ①项目范围说 明书（初步） ②项目管理过 3项目管理规 程 3 划 ③企业环境因 素 ④组织过程资 产 ①项目管理计 划 ②批准的纠正 措施 ③批准的预防 措施 4指导和管理 ④批准的变更 4 项目执行 申请 ⑤批准的缺陷 修复 ⑥经验证的缺 陷修复 ⑦管理收尾规 程 ①项目管理计 划 ②工作绩效信 息 ③被拒绝的变 更申请
①文档评审 ②信息收集技 ①风险记录 术 ②项目管理计 ③检查表 划（更新的） ④假设分析 ⑤图解技术 ⑥SWOT分析 ①风险概率及 影响评估 ②概率及影响 矩阵 ①风险记录 ③风险数据质 （更新） 量评估 ④风险种类 ⑤风险紧急度 评估 ①数据收集和 表示技术 ①风险记录 ②定量风险分 （更新） 析和建模技术 ①负面风险的 应对策略 ②正面风险的 应对策略 ③同时适用威 胁和机会的应 对策略 ④应急响应策 略 ①风险评估 ②风险审计和 定期的风险评 审 ③差异和趋势 分析 ④技术的绩效 评估 ⑤预留管理
①项目成本估 算结果 ②相关支持性 细节文件和结 果 ③请求的变更 ④成本管理计 划（更新）
①成本基准计 ①成本总计 划 ②管理储备 ②项目资金需 ③参数模型 求 ④支出的合理 ③项目管理计 化原则 划（更新） ④请求的变更
21 3成本控制
22 1质量规划
①成本估算 ①成本基准 （更新） ②项目的资金 ①成本变更控 ②成本基线 需求 制系统 （更新） ③成本绩效报 ②绩效测量 ③绩效衡量 告 ③预测技术 ④预测完工 ④工作绩效信 ④项目绩效评 ⑤请求的变更 息 估 ⑥建议的纠正 ⑤批准的变更 ⑤项目管理软 措施 申请 件 ⑦组织过程资 ⑥项目管理计 ⑥偏差管理 产（更新） 划 ⑧项目管理计 划（更新） ①项目章程 ①质量管理计 ②项目管理计 划 划 ①成本/效益 ②质量度量指 ③项目范围说 分析 标 明书 ②基准分析 ③质量检测单 ④组织过程资 ③实验设计 ④过程改进计 产 ④质量成本 划 ⑤环境和组织 ⑤项目管理计 因素 划（更新）
①建议的纠正 措施 ②建议的预防 措施 ③请求的变更 ④建议的缺陷 修复 ⑤已确认的缺 陷修复 ⑥项目管理计 划（更新） ⑦质量控制度 量 ⑧组织过程资 产（更新） ①角色和职责 ②项目的组织 结构图 ③人员配备管 理计划
25
1人力资源计 划编制
①组织机构图 和职位描述 ②人力资源模 板 ③人际网络 ④组织理论
18 6进度控制
①进度模型数 据（更新） ②进度基准 （更新） ①进展报告 ③绩效衡量 ②进度变更控 ④变更需求 ①项目进度计 制系统 ⑤建议的纠正 划 ③绩效测量 措施 ②进度基准 ④项目管理软 ⑥组织过程资 ③绩效报告 件 产 ④已批准的变 ⑤偏差分析 ⑦活动清单 更需求 ⑥计划比较甘 （更新） 特图 ⑧活动属性 （更新） ⑨项目管理计 划（更新）
19 1成本估算
20 2成本预算 成本管理（3）
①企业环境因 素 ②组织过程资 产 ③项目范围说 明书 ④工作分解结 构 ⑤WBS字典 ⑥项目管理计 划 ①项目范围说 明书 ②工作分解结 构 ③WBS字典 ④活动成本估 算 ⑤活动成本估 算的支持性细 节 ⑥项目进度计 划
①类别估算法 ②确定资源费 率 ③自下而上的 成本估算 ④项目管理软 件 ⑤卖方投标分 析 ⑥准备金分析 ⑦质量成本
①项目选择方 法 ②项目管理方 法 ①项目章程 ③项目信息系 统 ④专家判断 ①项目管理方 法论 ①项目范围说 ②项目信息系 明书（初步） 统 ③专家判断
①项目管理方 法论 ①项目管理计 ②项目信息系 划 统 ③专家判断
①交付物 ②变更申请 ③已实施的变 更 ①项目管理方 ④已实施的纠 法论 正措施 ②项目信息系 ⑤已实施的预 统 防措施 ⑥已实施的缺 陷修复 ⑦工作绩效信 息 ①推荐的纠正 措施 ②推荐的预防 措施 ③预测 ④推荐的缺陷 修复 ⑤变更申请
范围管理（5）
11
4范围验证 （确认）
①范围说明书 ②WBS字典 ③范围管理计 ①检查 划 ④交付物
12 5范围控制
13 1活动定义
14 2活动排序
15
3活动资源估 算
①已接受的交 付物 ②变更申请 ③推荐的纠正 措施 ①范围说明书 （更新） ①范围说明书 ②WBS（更 ②WBS 新） ③WBS字典 ①变更控制系 ③WBS字典 ④范围管理计 统 （更新） 划 ②偏差分析 ④范围基线 ⑤绩效报告 ③重新规划 （更新） ⑥批准的变更 ④配置管理系 ⑤变更申请 申请 统 ⑥推荐的纠正 ⑦工作绩效信 措施 息 ⑦组织过程资 产（更新） ⑧项目管理计 ①企业环境因 素 ②组织过程资 ①分解 ①项目活动清 产 ②模板 单 ③项目范围说 ③滚动式规划 ②活动清单属 明书 ④专家判断 性 ④工作分解结 ⑤规划组成部 ③里程碑清单 构 分 ④发起的变更 ⑤WBS字典 ⑥项目管理计 划 ①活动清单 ①前导图法 ①项目计划网 ②活动清单属 ②箭线图法 络图 性 ③进度计划网 ②活动清单 ③项目范围说 络模板 (更新） 明书 ④确定依赖关 ③活动属性 ④里程碑清单 系 （更新） ⑤批准的变更 ⑤提前、滞后 ④请求的变更 请求 ①企业环境因 ①专家判断法 ①活动资源的 素 ②替换方案确 需求 ②组织过程资 定 ②更新的活动 产 ③公开的估算 属性 ③活动清单 数据 ③资源分解结 ④活动属性 ④项目管理软 构RBS ⑤资源可用性 件 ④更新的资源 ⑥项目管理计 ⑤自下而上的 日历 划 估算 ⑤变更请求
①更新的项目 管理计划 ②组织过程资 产
沟通管理（4）
31 3绩效报告
①绩效报告 ②预测 ①信息表示工 ③需求变更 具 ④更新的项目 ②绩效信息收 管理计划 集和编辑 ⑤建议的纠正 ③状态评审会 措施 议 ⑥组织过程资 产 ①问题解决 ②更新的项目 沟通管理计划 ③组织过程资 产
32 4干系人管理
①沟通方法 ②问题日志
①专家判断 ②类别估算法 ③参数式估算 ④历时三点估 算 ⑤预留时间
①活动历时估 算结果 ②活动清单属 性（更新）
①进度网络分 析 ②关键路径法 ③进度压缩 ④假设情景分 析 ⑤资源平衡 ⑥关键链 ⑦项目管理软 件 ⑧所采用的日 历 ⑨超前和滞后 ⑩进度模型
①项目进度计 划 ②进度模型数 据 ③进度基准 ④资源需求 （更新） ⑤活动属性 （更新） ⑥项目日历 （更新） ⑦请求的变更 ⑧项目管理计 划（更新）
5
5监督和控制 项目工作
①项目管理方 法论 ②项目管理信 息系统 ③挣值管理 ④专家判断
6
6整体变更控 制
7 7项目收尾
8 1范ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ规划
9 2范围定义
范围管理（5）
10 3建立WBS
①批准的变更 申请 ②拒绝的变更 ①项目管理计 申请 划 ③项目管理计 ②变更申请 划更新 ③工作绩效信 ①项目管理方 ④范围说明书 息 法论 更新 ④推荐的纠正 ②项目信息系 ⑤批准的纠正 措施 统 措施 ⑤推荐的预防 ③专家判断 ⑥批准的预防 措施 措施 ⑥推荐的缺陷 ⑦批准的缺陷 修复 修复 ⑦交付物 ⑧经验证的缺 陷修复 ⑨交付物 ①项目管理计 ①管理收尾规 划 程 ②合同 ①项目管理方 ②合同收尾规 ③企业环境因 法论 程 素 ②项目信息系 ③最终的产品 ④组织过程资 统 、服务和项目 产 ③专家判断 结果 ⑤工作绩效信 ④组织过程资 息 产（更新） ⑥可交付物 ①企业环境因 素 ②组织过程资 产 ①专家判断 ①范围管理计 ③项目章程 ②模板、表格 划 ④范围说明书 或标准 （初步） ⑤项目管理计 划 ①组织过程资 产 ①产品分析 ②项目章程 ①范围说明书 ②备选方案识 ③范围说明书 （详细） 别 （初步） ②变更申请 ③专家判断 ④项目范围管 ③范围管理计 ④项目干系人 理计划 划（更新） 分析 ⑤批准的变更 申请 ①范围说明书 ①组织过程资 （更新） 产 ②WBS ②范围说明书 ①WBS模板 ③WBS字典 ③项目范围管 ②分解技术 ④范围基线 理计划 ⑤范围管理计 ④批准的变更 划（更新） 申请 ⑥变更申请