管理者技能之工作辅导与激励PPT课件
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管理领导力与激励培训课程(PPT 105页)
• 服从会得到好处
– 不承担责任
权力的三个特征：
• 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的
权力的好处
• 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具
权力戒律
• 权力不能用来激励 • 权力不能使人自觉 • 权力不能产生认同 • 权力不能滥用 • 权力对下属影响有限
什么是影响力？
• 要点：
– 坚持原则 – 等距离，一视同仁 – 一心为大家 – 积极奉献
规则二：成为业务的“领头羊”
• 误区：
– 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务
的领头羊 – 曾是业务的领头羊
规则三：言必行，行必果
• 误区：
– 错误的东西也是“言必行， 行必果”
– 归罪于外 – “说到做到”指的是对于下
辅导的障碍
• 障碍二：中层经理的态度和能力
– 能力不足 – 没有时间 – 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 – 下属水平高了我怎么办？ – 他连这个都不会，要他做什么？
辅导的八个要点
• 言传身教 • 辅导的目的在于协助学习 • 协助下属解决特定问题 • 直接运用在工作上 • 精心挑选胜利之师 • 了解下属在辅导方面的需求
• 事前
– 让下属参与 – 让下属明白工作的
重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的
• 事中
– 态度和善，注意用词 – 简洁、明确，合逻辑 – 承担责任 – 让下属提出问题 – 让下属清楚相关支持 – 对下达的命令予以记
如何指挥——运用规定
• 积极的规定
– 工作程序 – 对个人能力的要求 – 工作目标 – 培训 – 沟通 – 明确的政策
你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你
– 不承担责任
权力的三个特征：
• 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的
权力的好处
• 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具
权力戒律
• 权力不能用来激励 • 权力不能使人自觉 • 权力不能产生认同 • 权力不能滥用 • 权力对下属影响有限
什么是影响力？
• 要点：
– 坚持原则 – 等距离，一视同仁 – 一心为大家 – 积极奉献
规则二：成为业务的“领头羊”
• 误区：
– 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务
的领头羊 – 曾是业务的领头羊
规则三：言必行，行必果
• 误区：
– 错误的东西也是“言必行， 行必果”
– 归罪于外 – “说到做到”指的是对于下
辅导的障碍
• 障碍二：中层经理的态度和能力
– 能力不足 – 没有时间 – 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 – 下属水平高了我怎么办？ – 他连这个都不会，要他做什么？
辅导的八个要点
• 言传身教 • 辅导的目的在于协助学习 • 协助下属解决特定问题 • 直接运用在工作上 • 精心挑选胜利之师 • 了解下属在辅导方面的需求
• 事前
– 让下属参与 – 让下属明白工作的
重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的
• 事中
– 态度和善，注意用词 – 简洁、明确，合逻辑 – 承担责任 – 让下属提出问题 – 让下属清楚相关支持 – 对下达的命令予以记
如何指挥——运用规定
• 积极的规定
– 工作程序 – 对个人能力的要求 – 工作目标 – 培训 – 沟通 – 明确的政策
你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你
管理者激励与辅导能力提升讲义PPT课件
神圣使命 信托责任 到达目标
百分百投入
心与心交流
百分百投入
心与心交流
2
第
讲
目标确立与计划执行
百分百投入
心与心交流
目标能帮我们做什么
目标像灯塔，指明前进方向 目标像靶心，让我们精准射击 目标是目的地，让我们知道自己去哪里 目标是直通车，让我们少走弯路 目标是清醒剂，帮助我们做出正确选择 目标是兴奋剂，能激发潜能产生自驱力
百分百投入
心与心交流
腾讯CDC愿景
腾讯CDC成立于2006年6月18日，全称是
Customer Research & User Experience Design Center（即用户研究与体验设计中心） ，是腾讯的核心部门之一。CDC自成立以来， 就一直向着“做世界一流的互联网设计团队， 为用户创造优质‘在线生活’体验”这一愿景
变得更加美好
华为的使命是什么呢？
在1998年出台的《华为基本法》第一条中，这样 规定：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的 梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，
使我们成为世界级领先企业。
百分百投入
心与心交流
在 2005 年的一次讲话中,任正非再次重申： 十年以前，华为就提出：华为的追求是实现 客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共 同的使命。电信运营商是华为的主要客户， 因此任正非将“聚焦客户关注的挑战和压力 ，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持 续为客户创造最大价值”作为华为的使命， 将华为的企业使命提升到一个更高的高度， 也就是华为的企业愿景。
换言之你想要怎样的结果和未来首先要有怎样的目标
百分百投入
心与心交流
管理和实现目标的方法
锁定目标，公开承诺，形象化，可视化 分解化小 立即行动 避免拖延
员工管理与激励培训课件ppt
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择合适的培训场所，确保培训顺利进行。
培训实施与效果评估
培训宣传与报名
通过各种渠道宣传培训活动，鼓励员工积极参与 。
培训过程管理
确保培训按计划进行，及时解决培训过程中出现 的问题。
培训效果评估
通过问卷调查、考试、绩效评估等方式，对培训 效果进行评估，并据此改进后续的培训计划。
些因素的满足可以带来员工的高度满意。
弗隆期望值理论
总结词
该理论认为员工的激励程度取决于其对目标实现的可能性和目标价值的共同作用。
详细描述
弗隆认为，员工的激励程度取决于其对目标实现可能性的认知（期望）和目标价值（效价）的共同作 用。当员工认为目标实现的可能性高且目标价值高时，其激励程度最高；反之，当员工认为目标实现 的可能性低或目标价值低时，其激励程度将降低。
员工管理与激励培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 员工管理基础 • 员工激励理论 • 员工激励实践 • 员工培训与发展 • 员工沟通与反馈 • 员工福利与关怀
01
员工管理基础
员工角色与职责
员工角色
明确员工在公司中的定位和职责 ，使其了解自己在公司中的重要 性和贡献。
职责划分
根据员工的工作内容和能力，合 理分配工作任务，确保员工能够 充分发挥自己的优势。
员工关怀计划
1 2
员工活动
组织各类员工活动，如团建、年会、节日庆祝等 ，增进员工之间的交流与合作。
员工关怀热线
设立员工关怀热线，为员工提供心理疏导和帮助 ，解决员工工作和生活中遇到的问题。
3
员工建议与反馈渠道
建立员工建议与反馈渠道，鼓励员工提出意见和 建议，提高员工的参与感和归属感。
合理安排培训时间，选择合适的培训场所，确保培训顺利进行。
培训实施与效果评估
培训宣传与报名
通过各种渠道宣传培训活动，鼓励员工积极参与 。
培训过程管理
确保培训按计划进行，及时解决培训过程中出现 的问题。
培训效果评估
通过问卷调查、考试、绩效评估等方式，对培训 效果进行评估，并据此改进后续的培训计划。
些因素的满足可以带来员工的高度满意。
弗隆期望值理论
总结词
该理论认为员工的激励程度取决于其对目标实现的可能性和目标价值的共同作用。
详细描述
弗隆认为，员工的激励程度取决于其对目标实现可能性的认知（期望）和目标价值（效价）的共同作 用。当员工认为目标实现的可能性高且目标价值高时，其激励程度最高；反之，当员工认为目标实现 的可能性低或目标价值低时，其激励程度将降低。
员工管理与激励培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 员工管理基础 • 员工激励理论 • 员工激励实践 • 员工培训与发展 • 员工沟通与反馈 • 员工福利与关怀
01
员工管理基础
员工角色与职责
员工角色
明确员工在公司中的定位和职责 ，使其了解自己在公司中的重要 性和贡献。
职责划分
根据员工的工作内容和能力，合 理分配工作任务，确保员工能够 充分发挥自己的优势。
员工关怀计划
1 2
员工活动
组织各类员工活动，如团建、年会、节日庆祝等 ，增进员工之间的交流与合作。
员工关怀热线
设立员工关怀热线，为员工提供心理疏导和帮助 ，解决员工工作和生活中遇到的问题。
3
员工建议与反馈渠道
建立员工建议与反馈渠道，鼓励员工提出意见和 建议，提高员工的参与感和归属感。
员工管理与激励培训课件ppt
激励理论的应用实践
目标设定
通过设定明确、具体的 工作目标，激发员工的
工作动力和责任感。
奖励机制
建立合理的奖励机制， 对表现优秀的员工给予
适当的奖励和表彰。
培训与发展
提供培训和发展机会， 帮助员工提升技能和能 力，增强其职业发展信
心和动力。
参与决策
让员工参与决策过程， 提高其工作自主性和责 任感，增强其归属感。
激励理论的主要类型
内容型激励理论
行为改造型激励理论
这种理论主要关注员工的需求和动机 ，强调通过满足员工的需求来激发其 工作动力。
这种理论关注员工的行为结果，强调 通过正负强化来改变员工的行为，以 达到提高工作绩效的目的。
过程型激励理论
这种理论关注员工产生行为的动机过 程，强调通过了解员工的行为动机来 设计有效的激励机制。
沟通与关系
建立良好的沟通机制，加强员 工之间的交流与合作，营造积
极向上的工作氛围。
02
员工激励理论
激励的定义与重要性
激励的定义
激励是指通过一系列手段和措施，激 发员工的积极性和工作动力，提高员 工的工作效率和绩效。
激励的重要性 激励是员工管理中不可或缺的一部分 ，它能够提高员工的满意度和忠诚度 ，增强员工的归属感和责任感，促进 企业的稳定和发展。
员工管理的重要性
员工是企业最重要的资源，有效 的员工管理能够提高员工满意度 和忠诚度，增强企业竞争力，促 进企业可持续发展。
员工管理的核心目标
01
02
03
激发员工潜力
通过培训、激励和考核等 手段，激发员工的潜力， 提高员工的工作能力和绩 效。
促进员工发展
关注员工的职业发展，提 供晋升机会和培训资源， 帮助员工实现个人价值。
激励管理培训课件(PPT 45张)
研究人员对62位彩票百万富翁的调查表明：生活中最美好的 ，睡个午觉，或在公园闲逛等。
是自由，甚至对中百万彩票的富翁也不例外，如长时间泡在
• 幸福的人喜欢以自由自在和悠闲的方式款待自己，而那些声 不太幸福的人则以CD、DVD或出外用餐自我犒劳。
• 花时间放松是获得幸福的秘诀，真正起作用的享受都是免费 • 自由创造是卓越企业的核心价值观
5 ）强化，尤其是负强化并非针对一般员 工，应首先对管理人员尤其是高层管理人 员更应从严要求。
6 ）强化方式应视不同情况采取不同的节 奏，且应特别注意对反馈信息的收集与分 析。
有效激励的本质
引导被管理者产生管理者所需要的特定动机， 转化为管理者所需要的特定行为，去完成组织目标
组织目标需要 的特定行为 决定于 特定动机 变成被管理者 的特定动机
尊重需要 自尊、受别人尊重 负责重要的工作
上级的认可
安全需要 工作安全保障
回避风险、保障自身安全的需要
人身、财产安全
生理需要 工作环境
食物、睡眠、排泄等动物的基本需要
温饱、基本收入
马斯洛的需要层次理论
自我实现 图中的百分数表 示需要得到满足 的大致判断标准 生理 ≥85% ≥40%
自尊 ≥10% 社交 ≥70%
④ 相对报酬比较时，参照点的选择 · 自我—内部 · 自我—外部 · 他人—内部 · 他人—外部 ⑤ 影响参照点选择的因素 ·性别 、工作时间与经历、 职务地位 受教育程度、 对信息的了解程度（透明度） 参照对象的吸引力 以价值观为核心的其他个性特征
？
① ② ③
互为参照的角色变换对公平感的差异 对不公平感的感知受多种因素影响 委屈感一般低于负疚感 对委屈感的承受度小于负疚感
管理者技能之工作辅导与激励
VS
详细描述
提供培训和发展机会，帮助员工提升技能 和能力，增强职业竞争力；设立明确的晋 升通道，让员工看到自己在组织中的未来 ，从而激发工作动力和目标感。
工作设计与工作生活平衡激励
总结词
合理的工作设计和工作与生活的平衡，能够提高员工的工作效率和满意度，进一步激发工作动力。
详细描述
设计有意义且富有挑战性的工作，让员工感到工作的价值；提供灵活的工作安排，帮助员工更好地平 衡工作和生活，减轻工作压力；营造良好的工作环境和氛围，让员工感到舒适和愉悦，从而提高工作 积极性和效率。
管理者技能之工作辅导与激 励
目 录
• 引言 • 工作辅导技能 • 激励员工的重要性 • 激励员工的策略与技巧 • 工作辅导与激励的结合 • 案例分析与实践建议
01
引言
主题简介
• 工作辅导与激励是管理者必备的核心技能之一。辅导是指对下 属进行指导和培训，帮助他们掌握工作技能和知识，而激励则 是激发员工的工作积极性和动力，使他们更加投入和高效地完 成工作任务。
04
激励员工的策略与技巧
薪酬与福利激励
总结词
薪酬与福利是激励员工最直接的方式，能够满足员工的基本需求，提高工作积极 性和满意度。
详细描述
提供具有竞争力的薪酬水平，确保员工的收入与市场接轨；设计合理的福利制度 ，包括健康保险、退休金计划、带薪休假等，以增加员工的工作动力和忠诚度。
认可与奖励激励
总结词
通过认可和奖励来激励员工，能够满 足员工的心理需求，提高工作动力和 成就感。
详细描述
及时对员工的优秀表现给予肯定和表 扬，让员工感受到自己的工作被认可 ；设立奖励制度，对表现突出的员工 给予物质和精神上的奖励，激发员工 的竞争意识和工作热情。
管理与激励培训课件
效目标都必须符合上述
• 2.可以测量的的（Measurable）原则，五个原则缺一不
•
3. 可以实现的的（Attainable）
可。 制定的过程也是自身能
• 4. 与其他目标具有一定的 相关性(Relevant)
力不断增长的过程，经 理必须和员工一起在 不断制定高绩效目标
• 5. 有时间限制（Time-bound） 的过程中共同提高绩
效能力。
第12页，共65页。
团队管理
标杆 目标 标杆目标
愿景
阶梯2
阶梯1
专注愿景，确定阶梯，树立标杆，明确目标，对准焦点 记住：随时可自己鼓励，随时给自己奖励
第13页，共65页。
团队管理
• 2、人员(People) 人是构成一个团队最基础的要素 ，也是形成团队力量的基本要素。 目标是由人员来 实现的，人员的选择决定了团队的作用和价值。在人 员选择方面，要全面考虑，力求做到匹配、互补、和 谐。
、时间) ➢ 月评估表（目标、达成、差距、原因分析、改进措
施）
➢ 月计划表（重点工作、具体措施、责任人、预期效果 、时间）
35
第35页，共65页。
团队管理
2、营销例会
➢ 营销例会是企业市场营销过程和营销团队管理的非常 重要的关键环节，也是衡量一个企业营销水平高低的 重要指标。
➢ 遗憾的是，企业营销顾问的过程中，我们发现一些即 使比较知名的企业，也把营销例会开得一塌糊涂！
“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁 上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛 中工作。”
正激与负激相结合原则
按需激励原则
民主公正原则
第49页，共65页。
团队激励
• 2.可以测量的的（Measurable）原则，五个原则缺一不
•
3. 可以实现的的（Attainable）
可。 制定的过程也是自身能
• 4. 与其他目标具有一定的 相关性(Relevant)
力不断增长的过程，经 理必须和员工一起在 不断制定高绩效目标
• 5. 有时间限制（Time-bound） 的过程中共同提高绩
效能力。
第12页，共65页。
团队管理
标杆 目标 标杆目标
愿景
阶梯2
阶梯1
专注愿景，确定阶梯，树立标杆，明确目标，对准焦点 记住：随时可自己鼓励，随时给自己奖励
第13页，共65页。
团队管理
• 2、人员(People) 人是构成一个团队最基础的要素 ，也是形成团队力量的基本要素。 目标是由人员来 实现的，人员的选择决定了团队的作用和价值。在人 员选择方面，要全面考虑，力求做到匹配、互补、和 谐。
、时间) ➢ 月评估表（目标、达成、差距、原因分析、改进措
施）
➢ 月计划表（重点工作、具体措施、责任人、预期效果 、时间）
35
第35页，共65页。
团队管理
2、营销例会
➢ 营销例会是企业市场营销过程和营销团队管理的非常 重要的关键环节，也是衡量一个企业营销水平高低的 重要指标。
➢ 遗憾的是，企业营销顾问的过程中，我们发现一些即 使比较知名的企业，也把营销例会开得一塌糊涂！
“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁 上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛 中工作。”
正激与负激相结合原则
按需激励原则
民主公正原则
第49页，共65页。
团队激励
激励管理培训课件(PPT 38张)
19.02.2019 13
⑵ “激励因素”：（工作内容、工作本身） 人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作、晋 升等与工作内容和工作本身有关的因素， 得不到则没有满意，得到就感到满意。
激励因素的满足才能产生使职工满意的积 极效果。 P354
19.02.2019
14
19.02.2019
15
19.02.2019
B、管理学的权变理论 要求管理者根据具体的人的不同，灵活采用不 同的管理措施，即因人因事而异，不能千遍一律。
19.02.2019 8
第二节 有代表性的激励理论 激励理论分为三种类型： 一、内容型激励理论
二、过程型激励理论 三、行为改造型激励理论 P353
19.02.2019 9
一、内容型激励理论 1、需要层次理论 （马斯洛） 2、双因素理论 （赫茨伯格）
节激励的概念
节有代表性的激励理论
19.02.2019 1
第一节 激励的含义 1、激励的概念 P349 管理者通过设置需要，促进、诱导下级形 成动机，并引导行为指向目标的活动过程。 P349
需要 动机 行为
19.02.2019
目标满足
需要
2
（注意P350 图示）
2、关于人性的认识 P350 美国的行为科学家麦格雷戈在其《企业的人 性方面》一书中提出X理论—Y理论。 实质上就是“经济人”假设理论和“自我实 现人”假设理论。
11
19.02.2019
12
2、双因素理论
A、美国心理学家赫茨伯格提出的一种激励理论。 ⑴ “保健因素”：（工作条件、工作环境） 人们对诸如政策、管理、监督、人际关系、薪金等 与工作条件和环境有关的因素，如果得到就没有不 满，得不到则产生不满。 保健因素不能直接起到激励职工的作用，但能防止 职工产生不满情绪；
⑵ “激励因素”：（工作内容、工作本身） 人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作、晋 升等与工作内容和工作本身有关的因素， 得不到则没有满意，得到就感到满意。
激励因素的满足才能产生使职工满意的积 极效果。 P354
19.02.2019
14
19.02.2019
15
19.02.2019
B、管理学的权变理论 要求管理者根据具体的人的不同，灵活采用不 同的管理措施，即因人因事而异，不能千遍一律。
19.02.2019 8
第二节 有代表性的激励理论 激励理论分为三种类型： 一、内容型激励理论
二、过程型激励理论 三、行为改造型激励理论 P353
19.02.2019 9
一、内容型激励理论 1、需要层次理论 （马斯洛） 2、双因素理论 （赫茨伯格）
节激励的概念
节有代表性的激励理论
19.02.2019 1
第一节 激励的含义 1、激励的概念 P349 管理者通过设置需要，促进、诱导下级形 成动机，并引导行为指向目标的活动过程。 P349
需要 动机 行为
19.02.2019
目标满足
需要
2
（注意P350 图示）
2、关于人性的认识 P350 美国的行为科学家麦格雷戈在其《企业的人 性方面》一书中提出X理论—Y理论。 实质上就是“经济人”假设理论和“自我实 现人”假设理论。
11
19.02.2019
12
2、双因素理论
A、美国心理学家赫茨伯格提出的一种激励理论。 ⑴ “保健因素”：（工作条件、工作环境） 人们对诸如政策、管理、监督、人际关系、薪金等 与工作条件和环境有关的因素，如果得到就没有不 满，得不到则产生不满。 保健因素不能直接起到激励职工的作用，但能防止 职工产生不满情绪；
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……
阶段二：部分能力、低意愿 教练型：指挥、支持
应该做(阶段二)
不应该做(阶段二)
√先给下属做一些基本要领的讲解与指导 √给下属指导后，明确要求下属向你汇报试做的结
果和体会 √给下属一些鼓励 √及时总结和反馈 √在工作过程中检查 √一旦实施，一定要追踪到底，一定要看到最后的
成果 √及时褒奖 ……
凡失败的工作团队要么是各成员的角色不 到位，要么是某些成员特别是团队领导者严重越 位，导致其他成员无所适从乃至离心离德。
成功团队的8种关键角色
完善者
凝聚者
实干者
监督者
团队角色
协调者 推进者
信息者
创新者
成员关系： 决定团队的整体效能
发挥优势，取长补短：1＋1＞2
相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2
貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2
建立一个不依赖于能人的执 行管理系统！
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃
■执行就是有水吃
■ HOW——怎么挑 ■ WHO——谁来挑？ ■ WHEN——什么时候挑？ ■ WHRE——在哪里挑？ ■ WHAT——结果如何考核
5R业务流程管理系统
一对一责任
Role
R2
结果清楚
R1
Result
——李云龙在军事学院毕业答辩会上的讲话
狭路相逢勇者胜！
亮剑精神
——敢打必胜，永不服输 ——先于敌人，快于对手 ——没有理由，不要借口 ——充满激情，乐观向上 ——目标一致，同仇敌忾 ——善于创新，以变应变 ——光明磊落，一身正气 ——尽职尽责，荣誉至上
为什么说，这是一支执行的团队？
世界杯为什么
领导类型
指挥型：组织、监督和控制 教练型：指挥 支持型：引导 授权型：授权
高指挥、低支持
指挥型的领导风格
特征：为下属的工作制订出详细的计划，告 诉下属在什么时间、使用什么方法完
成，严格监控。但不提供支持性的帮 助，不倾听下属的建议、意见和困难。
高指挥、高支持
教练型的领导风格
特征：对下属的工作高度控制，告诉下属在 什么时间、使用什么方法完成，严格
结果 战略目标
R3 过程检查
Review改进复制R5来自Reforrmation
……
√站在一边，指手划脚
√无实际例子
√公开其缺点 √不指导
……
阶段四：高能力、高意愿
授权型：授权
应该做(阶段四)
√适时鼓励，多提议一些建设性建议 √有效授权，把控全局 √有效沟通，了解员工心态变换
……
不应该做(阶段四)
√不作跟踪，过度放权 √给予下属压力过大，不去了解其感受 ……
5R是一个管理系统：
支持
外部 支持
一流团队的特征
团队行为曲线
工
表现出色的团队
作
表
现 真正的团队
工作群体 潜在的团队
伪团队
团队绩效
险合有相 恶理效似 的的的的 外激人群 部励际体 环机沟背 境制通景
团
前 提
队 建 设
的
《伤心的故事 》为什么
◆ 经营是怎样一夜惨败的？ ◆ 能善始为何不能善终？
角色错位 团队建设的最大难题
四年一度的世界杯为什么成了 全球性的狂 欢节？
其风头甚至超过了同样是四年 一度而容量 更大的奥运会？
令多少人废寝忘食+如醉如痴
你们可是世界冠军队呀！
我们要夺取世界杯！
有一种说法
欧美人打桥牌，打的是协同配合 日本人下围棋，想的是整体布局 中国人搓麻将，摆的是各自为阵
理解团队
理解团队含义
团队即是一种为了实现某种目标而由 相互协作的个体组成的工作群体。
管理者工作辅导与激励
企业执行的主体 --执行团队
执行团队四个统一
• 团队要有统一的声音、统一的行动 • 团队要有统一的思想、统一的目标
向西点军校学什么？
准时、 守纪、 严格、 正直、 刚毅、
－－－－正是企业优秀员工必备的素质。
任何一支部队，都有一个传统。传统是什么？传统 是一支部队的性格和气质。这种性格和气质，给这只部 队注入了灵魂，不管岁月流失，人员更迭，这只部队的 灵魂永在，这就是军魂！……22年来，部队从小到大， 从弱到强，靠的就是这种军魂，靠的就是全体官兵的意 志。纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，但是我们敢于 亮剑！我们敢于战斗到最后一个人！……一句话，狭路 相逢勇者胜！亮剑精神就是这只部队的军魂，剑锋所指， 所向披靡！
团队与群体
工作群体
工作团队
•信息共享 •中性（有时消极） •个体化 •随机的或不同的
目标 协同配合 责任 技能
•集体绩效 •积极 •个体的或共同的 •相互补充的
一流企业需要一流团队
什么是一流的团队?
明星队？
冠军队
OR
清晰的
一致的 良好的
目标 相关的
承 诺 相互
沟通
技能
的信任
谈判
恰当的
技能 内部 领 导
双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0
矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0
员工发展的层次
阶段一：低 能力、高 意愿 阶段二：部分 能力、低 意愿 阶段三：高 能力、变动 的意愿 阶段四：高 能力、高 意愿
• 领导风格的自我评估
四种领导风格
• 阶段管理方法
员工的发展层次
阶段一：低能力、高意愿 阶段二：部分能力、低意愿 阶段三：高能力、变动的意愿 阶段四：高能力、高意愿
• 领导风格的再次自我评估
辅导员工方法
阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制
应该做(阶段一)
不应该做(阶段一)
√给员工熟悉工作的机会 √明确说明工作要求 √明确指导其工作的技巧和方法 √先示范给下属看，尽可能让下属看完
整的过程 √示范之前先说明：整体-步骤-重点 ……
√麻木的感情用事，如有不满就解雇 √不说明工作要求 √不说明工作技巧和方法 √从中途开始，使受训者迷惑不解
√天天指导，喋喋不休
√放松
√给太大的压力 √没有反馈 √没有跟进、检查 √没有褒奖 ……
阶段三：高能力、变动的意愿
支持型：引导
应该做(阶段三)
不应该做(阶段三)
√互换位置：按照示范的步骤，由下属模仿 试做
√花时间解释每一步：如何做？为什么？
√鼓励每一点进步
√一旦下属受挫折停止尝试，请他解释原因。 如有必要重新示范
监控。同时认真听取下属的建议、意 见，使下属参与到决策过程中。
低指挥、高支持
支持型的领导风格
特征：对下属的努力予以鼓励、支持，引导 下属拓展思路，找到解决问题的方法， 使下属参与到决策过程中。
低指挥、低支持
授权型的领导风格
特征：将做决策和解决问题的权责都授予下 属，采用完全不干预下属工作的方式， 让下属自己发现问题、解决问题，制 定目标，并且独立实现目标
阶段二：部分能力、低意愿 教练型：指挥、支持
应该做(阶段二)
不应该做(阶段二)
√先给下属做一些基本要领的讲解与指导 √给下属指导后，明确要求下属向你汇报试做的结
果和体会 √给下属一些鼓励 √及时总结和反馈 √在工作过程中检查 √一旦实施，一定要追踪到底，一定要看到最后的
成果 √及时褒奖 ……
凡失败的工作团队要么是各成员的角色不 到位，要么是某些成员特别是团队领导者严重越 位，导致其他成员无所适从乃至离心离德。
成功团队的8种关键角色
完善者
凝聚者
实干者
监督者
团队角色
协调者 推进者
信息者
创新者
成员关系： 决定团队的整体效能
发挥优势，取长补短：1＋1＞2
相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2
貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2
建立一个不依赖于能人的执 行管理系统！
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃
■执行就是有水吃
■ HOW——怎么挑 ■ WHO——谁来挑？ ■ WHEN——什么时候挑？ ■ WHRE——在哪里挑？ ■ WHAT——结果如何考核
5R业务流程管理系统
一对一责任
Role
R2
结果清楚
R1
Result
——李云龙在军事学院毕业答辩会上的讲话
狭路相逢勇者胜！
亮剑精神
——敢打必胜，永不服输 ——先于敌人，快于对手 ——没有理由，不要借口 ——充满激情，乐观向上 ——目标一致，同仇敌忾 ——善于创新，以变应变 ——光明磊落，一身正气 ——尽职尽责，荣誉至上
为什么说，这是一支执行的团队？
世界杯为什么
领导类型
指挥型：组织、监督和控制 教练型：指挥 支持型：引导 授权型：授权
高指挥、低支持
指挥型的领导风格
特征：为下属的工作制订出详细的计划，告 诉下属在什么时间、使用什么方法完
成，严格监控。但不提供支持性的帮 助，不倾听下属的建议、意见和困难。
高指挥、高支持
教练型的领导风格
特征：对下属的工作高度控制，告诉下属在 什么时间、使用什么方法完成，严格
结果 战略目标
R3 过程检查
Review改进复制R5来自Reforrmation
……
√站在一边，指手划脚
√无实际例子
√公开其缺点 √不指导
……
阶段四：高能力、高意愿
授权型：授权
应该做(阶段四)
√适时鼓励，多提议一些建设性建议 √有效授权，把控全局 √有效沟通，了解员工心态变换
……
不应该做(阶段四)
√不作跟踪，过度放权 √给予下属压力过大，不去了解其感受 ……
5R是一个管理系统：
支持
外部 支持
一流团队的特征
团队行为曲线
工
表现出色的团队
作
表
现 真正的团队
工作群体 潜在的团队
伪团队
团队绩效
险合有相 恶理效似 的的的的 外激人群 部励际体 环机沟背 境制通景
团
前 提
队 建 设
的
《伤心的故事 》为什么
◆ 经营是怎样一夜惨败的？ ◆ 能善始为何不能善终？
角色错位 团队建设的最大难题
四年一度的世界杯为什么成了 全球性的狂 欢节？
其风头甚至超过了同样是四年 一度而容量 更大的奥运会？
令多少人废寝忘食+如醉如痴
你们可是世界冠军队呀！
我们要夺取世界杯！
有一种说法
欧美人打桥牌，打的是协同配合 日本人下围棋，想的是整体布局 中国人搓麻将，摆的是各自为阵
理解团队
理解团队含义
团队即是一种为了实现某种目标而由 相互协作的个体组成的工作群体。
管理者工作辅导与激励
企业执行的主体 --执行团队
执行团队四个统一
• 团队要有统一的声音、统一的行动 • 团队要有统一的思想、统一的目标
向西点军校学什么？
准时、 守纪、 严格、 正直、 刚毅、
－－－－正是企业优秀员工必备的素质。
任何一支部队，都有一个传统。传统是什么？传统 是一支部队的性格和气质。这种性格和气质，给这只部 队注入了灵魂，不管岁月流失，人员更迭，这只部队的 灵魂永在，这就是军魂！……22年来，部队从小到大， 从弱到强，靠的就是这种军魂，靠的就是全体官兵的意 志。纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，但是我们敢于 亮剑！我们敢于战斗到最后一个人！……一句话，狭路 相逢勇者胜！亮剑精神就是这只部队的军魂，剑锋所指， 所向披靡！
团队与群体
工作群体
工作团队
•信息共享 •中性（有时消极） •个体化 •随机的或不同的
目标 协同配合 责任 技能
•集体绩效 •积极 •个体的或共同的 •相互补充的
一流企业需要一流团队
什么是一流的团队?
明星队？
冠军队
OR
清晰的
一致的 良好的
目标 相关的
承 诺 相互
沟通
技能
的信任
谈判
恰当的
技能 内部 领 导
双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0
矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0
员工发展的层次
阶段一：低 能力、高 意愿 阶段二：部分 能力、低 意愿 阶段三：高 能力、变动 的意愿 阶段四：高 能力、高 意愿
• 领导风格的自我评估
四种领导风格
• 阶段管理方法
员工的发展层次
阶段一：低能力、高意愿 阶段二：部分能力、低意愿 阶段三：高能力、变动的意愿 阶段四：高能力、高意愿
• 领导风格的再次自我评估
辅导员工方法
阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制
应该做(阶段一)
不应该做(阶段一)
√给员工熟悉工作的机会 √明确说明工作要求 √明确指导其工作的技巧和方法 √先示范给下属看，尽可能让下属看完
整的过程 √示范之前先说明：整体-步骤-重点 ……
√麻木的感情用事，如有不满就解雇 √不说明工作要求 √不说明工作技巧和方法 √从中途开始，使受训者迷惑不解
√天天指导，喋喋不休
√放松
√给太大的压力 √没有反馈 √没有跟进、检查 √没有褒奖 ……
阶段三：高能力、变动的意愿
支持型：引导
应该做(阶段三)
不应该做(阶段三)
√互换位置：按照示范的步骤，由下属模仿 试做
√花时间解释每一步：如何做？为什么？
√鼓励每一点进步
√一旦下属受挫折停止尝试，请他解释原因。 如有必要重新示范
监控。同时认真听取下属的建议、意 见，使下属参与到决策过程中。
低指挥、高支持
支持型的领导风格
特征：对下属的努力予以鼓励、支持，引导 下属拓展思路，找到解决问题的方法， 使下属参与到决策过程中。
低指挥、低支持
授权型的领导风格
特征：将做决策和解决问题的权责都授予下 属，采用完全不干预下属工作的方式， 让下属自己发现问题、解决问题，制 定目标，并且独立实现目标