连锁企业经营地图
连锁店选址讲义(PPT 40页)
店型确定后的竞争店分析 ◆直接竞争店——同种业态的竞争对手 ◆间接竞争店——经营同类商品但不是同种业态
竞争店情况调查
商品能力调查（ABC分类法与20/80法则） 店铺调查（选址、内部陈列等） 店铺运营调查
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商圈饱和度分析
商圈容量法 饱和指数法
小 120-399 步行10分钟之内
中 400-2499 步行10分钟外或开车5分钟
大 2500
驱车20分钟
5、消费者的购物出行方式（沃尔玛5公里死亡圈的原因） 6、购物频率不同，商圈的范围不同
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（二）定量测量法——西方零售专业的商圈理论
赖利法则 ◆假设前提：两城市（或地区）的交通同样便利；两城市的商店竞争力（知 名度等）相同。 ◆内容： （1）两城市之间（或地区）之间存在一个分界点，这个分界点是无差点。 （2）人口越多，商圈越大 （3）商店的吸引力是由邻近商圈的人口和距离共同作用的结果。 ◆公式：
户数*每户每月生活费用支出*来店可能性=某分店的营
业额
◆划分商圈层次
30%
70%
10-30% 25%
5-10%
5%
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第三节 商圈的调查与分析
选址是一个需要花 费相当长时间的系 统工程。最终选择 的位置到底怎么样？ 我们还需要对具体 的位置进行评价。
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1 商圈的调查内容 2 商店的投资回报率
◆商圈容量法—开多大面积的店
（1）预测选择的店址所形成的商圈内的销售额 （如何预测？）
（2）预测该商店各级商圈的营业额=（1）*市 场占有率（各级商圈市场占有率不同）
集中化战略的企业例子
集中化战略的企业例子
集中化战略是一种企业发展战略，它侧重于整合资源、掌握市场份额和实现规模经济。
以下是几个集中化战略的企业例子：
1. 麦当劳（McDonald's）：麦当劳是全球知名的快餐连锁企业，以其集中化的经营模式而闻名。
麦当劳通过标准化的产品、流程和服务，建立了一个统一的品牌形象和管理体系。
该公司通过大规模的自有和加盟店网络，在全球范围内提供一致的产品和体验。
2. 沃尔玛（Walmart）：沃尔玛是全球最大的零售企业之一，以其高度集中化的供应链和物流管理而著称。
沃尔玛通过集中采购、仓储和配送，实现了规模经济和成本优势。
公司的集中化战略使其能够以竞争性的价格向消费者提供广泛的产品选择。
3. 谷歌（Google）：作为全球领先的互联网公司，谷歌采用了集中化的战略来推动其核心业务。
谷歌通过建立强大的搜索引擎技术和广告平台，集中管理和提供各种在线服务，包括搜索、广告、地图、邮件等。
这种集中化的战略使谷歌能
够在互联网领域占据主导地位。
4. 赛诺菲（Sanofi）：作为一家全球领先的制药公司，赛诺菲采用集中化战略来整合研发、生产和销售。
公司集中资源和专业知识，致力于研发和生产创新药物，并通过全球销售网络将药物推向市场。
这种集中化的战略使赛诺菲能够更好地应对竞争和市场需求。
这些企业的成功案例表明，集中化战略在实现规模经济、品牌一致性、资源整合和市场控制方面具有明显的优势。
然而，需要注意的是，集中化战略也面临一些挑战，如运营复杂性、创新能力限制和灵活性不足等。
因此，企业在采用集中化战略时需要权衡利弊，并根据具体情况进行调整和优化。
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
第4章：连锁门店扩张与选址
日本7-11便利店开店模式
日本7-11便利店通过特许经营方式拓展分店，其中 一个重要策略是集中开店。当它在一个地区取得市场支 配地位之后，在进入下一个地区，而不是追求全面开花， 从而能降低经营成本，迅速实现盈利。与日本同行业比 较，在销售额、毛利率、总资本周转率、单位面积销售 额、人均销售额等诸多经营指标中，7-11都居于日本便 利店之首，而销售管理费用、设备费用率、库存、工资 占费用比率等指标却低于同行业平均水平，这使得7-11 便利店有更多的优势参与同行业竞争，并从中脱颖而出。
经验法
指根据以往经验来设定商圈，包括以往经营过程中获 得的各种经验、数据、体会等，作为商圈划分的基本范 围，同时综合考虑地区性、社会性、自然条件等环境因 素的影响。
如：业态 位置 规模 顾客出行方式 顾客购物频率
案例学习：家乐福的商圈调查
家乐福的商圈调查
家乐福自己的一份资料显示，有60%的顾客在34岁以下，70%是 女性，28%的人走路，45%通过公共汽车而来。所以很明显，家乐 福可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐 福用心的是，家乐福在上海的每家分店都有小小的不同。在虹桥门 店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到 了家乐福消费群体的40%，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各 类葡萄酒，各类香肠、奶酪和橄榄油等，而这都是家乐福为了这些 特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的 居住小区比较分散，干脆开了一个迷你shopping mall，在商场里开 了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处人群的力度。青岛的 家乐福做得更到位，因为有15%的顾客是韩国人，干脆就制作了许 多韩文招牌。
问题：沃尔玛初创时采取了那些区域扩张战略？
企业为什么要制定战略地图
为什么企业要制定战略地图我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。
员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。
只有想透了目标，才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
营销地图讲解
很荣幸今天能上台讲解赛马镇战略营销地图，我是赛马支行陈玉玺，感谢总行领导对员工提供这么好的平台，磨砺、锻炼自己的机会，感谢赵老师讲解的网格化营销经验，拓宽我们的视野，增长我们的见识。
下面我给大家讲解一下我们画的战略地图，赛马镇共计有9300户居民，12个村庄和2个社区。
我们以凤城农商行赛马支行为中心以3公里为半径画出的商户居民图。
经过6天的网格化营销，我们是以我行为中心一天走访范围为500米的商户。
我行共计走访个体工商户57户和3家企业，其中个体工商户中有35户为我行老客户，15户为交叉客户，7户为新客户。
同时在赛马支行西南方向3公里处有三个企业客户，分别是凤城三亿集团、华诺经贸有限公司、赫家砖厂等。
针对企业客户，我举个凤城三亿集团，该企业为我行重点类客户，无论存款贷款均有涉猎，员工工资代发500余人，手机银行办理100余户，通过与该集团董事长李总回访后，了解企业现在经营情况，对银行业务的诉求，我们都认真记录并进行归档保存。
利用赵老师讲解的营销3个6，希望企业老板给我行介绍优质客户，李总也是欣然答应。
实现银企合作新的机遇。
培训周期即将结束，但是代表着新的开始，针对6天的营销我行总结4点固化方案。
第一点是思维转型：就是从原来银行等待客户上门，转型成主动上门了解客户的需求并服务客户，客户经理真正迈开腿，走下去，积极主动的营销。
第二点模式转型：建立精准营销的正确认识，从网点经营战略营销转型到分布到个村庄进行有针对的市场营销。
众所周知，赛马镇从煤炭生产重镇转型成为以农业、畜牧业、旅游业乡镇，从地图上来，东北方向20公里处为蒲石河风景区和温洞景区，随着景区的陆续开业迎宾，赛马镇商户逐步上景区移动，我行针对此类客户走访一天，发现多数客户是我行新客户，对我们的到来十分欣喜，我们不光介绍我们的产品同时也听取商户的诉求，在旅游旺季时该类客户为我行重点营销客户。
第三点客户解析：通过对走访的客户进行建档立卡后，分出新客户、老客户、交叉类客户，对交叉类客户我们要做到了解他行业务，为客户讲解我行比他行产品上的的优势，逐步让客户成为我行的老客户。
麦当劳波士顿矩阵分析案例
麦当劳波士顿矩阵分析案例1、麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁?它是如何处理的?还有什么别的选择吗?麦当劳几乎不存在什么机遇可言，一切有利于其快速发展的因素都已经不再具备，麦当劳所面临的是如何走好下坡路，在01、02年连续两年利润下滑麦当劳全球关175家店就是很好的说明，尽管在后来的几年利润回升，但是好景不会长久，身缠市场饱和、竞争加剧、菜单问题、特许经营商之间的矛盾等诸多痼疾，麦当劳意识到仅靠市场营销手段可能无法医治这些问题。
其实这些都不是最关键的，重要的是竞争对手蜂拥而起，世界各地都会出现更多代表当地特色，口味鲜美、服务一流的快餐企业。
毕竟，快餐业是没有什么技术含量的行当。
美国文化的吸引力在不断下降，将来我们还会那么崇拜美国文明吗?当然麦当劳一直在不段的创新、推出更多适应当地口味的本土化产品，也可以利用他在店面布局上的优势，赢得竞争的优势，可惜大家都知道，任何行业一旦竟如这种群狼夺食的阶段，每家企业的日子都不会好过。
麦当劳最终能够仰仗的“核心竞争力”并非Q、S、C、V，因为Q(Quality:品质)、S(Service:服务)、 C(Cleanliness:清洁)、 V(Value:价值)这些都是很容易模仿和做到的。
那究竟还有什么可以支撑这个庞大的世界快餐业巨头的生存呢?那就是麦当劳真正的盈利模式——“以快餐吆喝，以地产盈利”。
麦当劳的收入中，约有1/3来自直营店，其他全部来自加盟店，而这一部分收入的90%来自房租。
2、麦当劳公司步入欧洲市场以前，很少有人坚信在欧洲快餐可以取得成功。
你指出麦当劳公司为什么可以顺利?它使用了什么战略?这种战略与麦当劳在亚洲所实行的战略有何相同?麦当劳不论在欧洲还是亚洲还是任何地方，他始终坚守本土化策略，尽力去满足迎合消费者，可以说作为现代连锁经营的开创者，他的所有作为都是成功的，他在每个地方的具体做法都不相同，但是根本策略都是一样的，坚持Q、S、C、V，本土化的产品，紧跟消费着的消费动向，但是这些都不能维持而可持续的成功、毕竟没有人正真会喜欢这种单调的，机械的食物，吃饭毕竟不是简单的摄食，对于生活质量不段提高的人来说，吃饭是生命意义的一部分。
战略地图绘制案例
专业、价值、创新、服务
信息资产管理体系
信息化测评指数
华润东莞水泥战略地图
“如果你不知道自己 去往哪里，那么走哪 条 路都一样…”
学习与成长(20%) 内部营运 (40%) 客户和市场(20%) 财务 (20%)
华润锦华战略地图
提高销售能力 (6%)
提高盈利能力 (10%)
保障现金流 (4%)
新客户 销售收入
(3)提高目标市场份额
客
户
层
现有客户
新客户
现有产品
面
业务拓展
开拓策略
市场推广
(2)获利能力提升策略
降低 生产成本
(4)客户优选
降低 管理成本
降低 营销费用
资产 有效利用
(5)提高客户满意度
大客户 管理
良好 客户管理
订单 执行质量
良好 售后服务
内
(6)营销管理能力提升
(7)产品开发策略
营业收入增长策略
生产力提升策略
增加产销量获得收入增长
提高高利润产品市场份额
成本领先
资产效率最大化
满足客户个性化要求
能提供不同指标及口感 的酒精产品
提高客户可获得性 供应及时稳定
引领市场价格
质量可 靠
市场份 额领先
服务满意 、信誉良 好
建立运营优势
通过管 理控制 提高资 产运营 效率
与供应商建 立战略合作 关系，保证 粮食采购低 成本优势
纯美式舒适便捷的商务环境
降低固定成本 楼面投资成本降低20%
降低运营成本 单位面积管理费降低20%
与客户的双赢关系
产品优势 顾客关系
描述战略：平衡计分卡的战略地图 基本要求
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项目名称：连锁企业经营地图
项目负责人：____________________杜登柏___
申报部门：研发部
广东新诚智软件科技有限公司
2012年2月09日
一，立项理由
为了让顾客跟用户更好的了解客户的产品分布信息，以及销售店面，同时也为了配合，更好的管理自己的店面分布，特设计开发这项目，
二，项目内容及技术，经济指标;
连锁企业经营地图
评审组长
张峰
任务来源
客户需求
评审组长参加人员
评审内容：
系统设计的可靠性与可行性
评审结论:
对纠正、改进措施的跟踪验证结果：
备注：1，审会议记录应保留；
2，可另加页叙述。
广东新诚智软件科技有限公司
科技项目验收申请单
申请部门：研发部
项目名称
连锁企业经营地图
项目负责人
杜登柏
项目完成时间
2012年03月XX日
项目执行期
2012.02.29---2012.03.XX
项目申请验收理由：
连锁企业经营地图项目按时间完成，符合客户需求设计，申请项目验收
研发部
年月日
广东新诚智软件科技有限公司
科技项目验收单
年日，公司项目验收小组连锁企业经营地图项目进行鉴定验收，经评审，该项目已按期完成研发设计任务，符合公司科技项目验收中的各项要求，准予验收，同意该项目负责人持本单到总经办资料室办理所有技术资料入库手续。
项目验收小组
年月日
项目验收人签名：
项目验收小组组长：
公司总经理：
年月日
五，考核目标，签字验收标准，
六，知识产权归属于保护
广东新诚智软件科技有限公司
七项目立项评审组意见
年月日
八，公司总工程师签署意见
年月日
设计进度计划表
项目名称
连锁企业经营地图
项目负责人
杜登柏
主要部门
开发部
设计开发阶段划分及主要内容
设计人员
审核人
完成日期
责任单位：研发部主管领导：杜登柏
设计评审报告
项目名称及规格型号
使用地图图标，对指定区域结合access数据库查询演示华帝门店信息。
开发平台：window XP，
开发软件：Microsoft Visual Studio 2008
数据库：access
三，实施方案
2012．2—2012。4月完成连锁经营地图的设计与制作
四，项目负责人及主要参加人员
项目负责人：杜登柏
主要参加人员：杜登柏黄炳来黄东海