中建八局一公司加强基础管理推动可持续发展
中建八局一公司安全生产管理制度
理意见和改进措施，并监督实施。
各区域（专业）公司成立以主要负责人为主任的安全生产委员会分会，分析、
预测本单位
的安全生产形势，综合管理本单位的安全生产工作，指导、协调和监督本单位环境及职业
健康安全管理体系的运行。
各项目部成立以项目经理为组长的安全生产领导小组，对本单位的安全生产工作实施监
督，组织安全生产检查，协调相关事故处理，负责劳动防护用品管理。
第十九条 公司、各区域（专业）公司、各项目部必须按照“只能加强，不能削弱”的原
则，健全和充实安全生产管理机构，足额配置专职安全管理人员。
公司、各区域（专业）公司及项目部专职安全管理人员数量的配置原则:
公司一一1人/十万平方米（建筑面积，下同），并不应少于4人;
区域（专业）公司一一1人/十万平方米，并不应少于2人;
第十六条 公司工程部对本公司的安全生产工作实施综合监督管理。
各区域（专业）公司应结合各自实际，单独设置安全管理机构，配备足够数量的土建、电
气、机械专业人员，归口负责本单位的安全生产管理工作。
各项目部应设专职安全管理人员，对本单位的安全生产管理工作实施监督、检查。
各班组应设专（兼）职安全员，负责对班组违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的行为进 行查处和纠正，负责班组安全设施和劳动防护用品的落实与检查。
中建八局一公司安全生产管理制度
第一章
总则
第二章
安全管理体系及管理网络
第三章
安全生产责任制
第四章
安全生产管理
第五章
奖罚
第六章附则
第一章 总则 第一条 为加强公司安全生产管理，防止和减少事故发生，保障职工的生命和财产安全, 促进公司发展，制定本制度。
中国建筑第八工程局有限公司发展战略转型研究
中国建筑第八工程局有限公司发展战略转型研究随着我国经济进入新常态以后,尤其是在供给侧改革和新旧动能转换的背景下,外部经济环境的变化,给传统企业的发展提出了挑战,纷纷选择转型升级。
在此背景下,有的企业开始从注重资源向注重技术,有的从重视劳动力向重视知识转化,他们都在追求共同的目标,即通过转型升级,实现企业的长久可持续发展。
由于发展时间相对较短,目前我国房地产业刚进入行业发展成熟期,市场还有进一步发展的空间,大部分房企还只注重在产品研发、品牌提升和规模扩张上。
如果房企不重视未来的发展战略转型,那将待中国房地产业进入成熟期末端被市场淘汰。
中建八局作为是世界500强企业中国建筑的全资子公司,借助国家全面新型城镇化的战略机遇,已经逐步开始发展战略转型,致力于成为中国建筑领域的实践者和引领者。
本文以中建八局作为案例研究对象,通过详细调研,充分了解公司在战略管理方面的现状及存在的问题,并分析中建八局对转型方向的识别与选择,最后提出中建八局战略转型的模式选择和各种控制风险的措施及手段。
在研究结论方面,通过对中建八局的发展环境以及SWOT分析后认为,中建八局在战略转型设计上应该坚持符合市场经济的发展方向,重视企业的发展质量,努力增强企业的核心竞争力。
中建八局还应专注于国内房屋建筑、基础设施、工业安装、房地产开发业务和海外业务等方面。
本文希望通过对中建八局的战略转型的研究,希望能够为中建八局及其其他的同类型的企业的转型提供一定的借鉴意义。
中建公司个人对公司意见和建议范文
主题：中建公司个人对公司意见和建议随着社会经济的不断发展，中建公司在建筑行业中取得了显著的成就，但也面临着一些问题和挑战。
作为中建公司的一名员工，我对公司的发展建议和意见如下：一、加强员工培训和提升1. 为员工提供更多的职业技能培训，提升员工的专业水平和综合素质。
2. 鼓励员工参加各类专业考试，积极提升个人职业水平。
3. 加强中层干部和管理人员的培训，提高管理水平和领导能力。
二、优化项目管理和执行1. 完善项目管理机制，提高项目执行效率和质量。
2. 加强项目预算和成本控制，降低项目运营成本。
3. 提升项目管理团队的专业素养和协作能力，促进项目顺利推进。
三、加强企业文化建设和团队凝聚力1. 建立积极向上的企业文化，激发员工的工作热情和创造力。
2. 加强团队建设，建立和谐团队氛围，增强团队凝聚力和战斗力。
3. 倡导奉献精神，培育团队忠诚度和责任感，推动公司持续健康发展。
四、优化客户服务和满意度1. 提升客户服务意识，不断提高客户满意度，树立优质服务的品牌形象。
2. 加强与客户的交流和反馈，及时解决客户提出的问题和意见。
3. 细化客户服务流程，提升服务标准和质量，确保客户需求得到有效满足。
五、加强社会责任和环保建设1. 注重企业社会责任，积极参与社会公益活动，回馈社会。
2. 加强环保建设，推动绿色发展理念，减少对环境的影响。
3. 积极参与城市建设和社区发展，促进社会和谐稳定。
总结：中建公司在建筑行业中具有一定的影响力和发展潜力，但也面临着一些挑战和问题。
通过加强员工培训和提升、优化项目管理和执行、加强企业文化建设和团队凝聚力、优化客户服务和满意度、加强社会责任和环保建设等方面的努力，可以推动公司的可持续健康发展，树立良好的企业形象，赢得更多客户的信赖和支持。
希望中建公司能重视这些建议和意见，不断完善自身发展，取得更大的成就。
六、促进创新和科技应用1. 加大科技创新投入，引进先进的建筑技术和设备，提高建筑施工效率和质量。
《中建八局发展建设分公司中央企业安全生产强化年行动工作要点清单》考试
《中建八局发展建设分公司中央企业安全生产强化年行动工作要点清单》考试1.根据《中建八局发展建设分公司中央企业安全生产强化年行动工作要点清单》，利用安委会、“安全监督三级例会”及时学习宣贯党中央、国务院安全生产重要决策部署及国资委安全生产工作要求的完成时间为（）。
[单选题] *A、每季度B、每周C、每月(正确答案)D、每年2.根据《中建八局发展建设分公司中央企业安全生产强化年行动工作要点清单》，开展“安全生产月”、“安康杯”等活动时间为（）。
[单选题] *A、5月B、6月(正确答案)C、7月D、4月3.根据《中央企业安全管理强化年行动方案》，中央企业安全管理强化年行动从2023年1月开始，到12月结束，分四个阶段进行，其中自查自纠阶段为（）。
[单选题] *A、6-10月B、3-5月(正确答案)C、1-2月D、11-12月4.根据《中央企业安全管理强化年行动方案》，中央企业安全管理强化年行动工作要点强化内容不包括（）。
[单选题] *A、切实强化安全生产安全检查(正确答案)B、切实强化安全生产责任落实C、切实强化安全生产思想观念D、切实强化安全生产机制建设5.《中建集团中央企业安全管理强化年行动实施方案》中的主要任务为各级企业和生产单位要坚持问题导向和（），深入查摆问题短板，制定完善年度安全生产工作清单，强化提升本质安全水平，加快向预防为主转型，以安全管理强化年的实际成效保障集团完成年度目标任务。
[单选题] *A、思想观念B、系统观念(正确答案)C、守正创新D、安全教育6.根据《中建集团中央企业安全管理强化年行动实施方案》，切实强化本质安全建设措施不包括（）。
[单选题] *A、强化智慧兴安B、强化安全管理标准化C、强化应急预案体系建设(正确答案)D、强化应急能力7.根据《中建集团中央企业安全管理强化年行动实施方案》，切实强化安全生产基础能力需要深化安监队伍和能力建设的紧迫性和（）。
[单选题] *A、长期性(正确答案)B、精准性C、严肃性D、有效性8.根据《中建集团中央企业安全管理强化年行动实施方案》，切实强化本质安全建设需要深化智慧安全平台的（）和功能性。
国企改革三年行动案例 中建八局践行高质量发展理念 探索供应链管理创新
国企改革三年行动案例中建八局践行高质・发展理念探索供应链管理创新近年来，中建E局围绕集团“一创五强”战略目标，聚焦改革三年行动相关任务举措，不断深入探索创新举措，持续推进采购管理体系优化、资源管理平台建设、采购模式智慧化转型。
在供应链实践和探索过程中，中建E局聚焦“补链、强链、延链”，建立了具有E局特色的供应链管理体系，推进生产要素配置重构，促进产业链优化升级，争做中建集团打造建筑产业链“链长制”的贡献者、建设者、示范者与先行者。
一是建立科学的采购管控体系。
明确各层级职能定位,清晰界定“裁判员、监督员、运动员、评判员”的职责分工，局总部是采购体系构建主体、二级单位是采购资源配置和采购行为监督主体、三级单位承担主体采购任务、项目部是使用主体。
坚持体系四权分立，设定“四权分立”体系，推荐权归工程，定价权归商务，招标权归采购，评价权归现场,实现管资源的没有决策权，管决策的没有定价权，管定价的没有招标权，体系之间既能协同联动，又能制约监督。
构建“143”标准化制度建设，为体系优化和职能重构提供支撑，形成了1本标准化手册、4本实施细则、3本操作指引的制度体系，确保一切采购决策及执行，有据可依、有标可循。
注重供应链专业人才体系化培养，立足懂采购更要懂专业，做好人才顶层设计；创新EPC管理架构，突破传统的项目经理-技术总工-商务经理“铁三角”关系，试点增加“采购经理”岗位，为供应链专家孵化创造健康环境。
二是强化分供资源平台管理。
建立高效的资源调配体系,强化EPC管理的“P”端能力建设，探索“厂家直采+物流配送”模式，先后同ABB、霍尼韦尔、江森自控等国际高端品牌签订战略采购协议，与65家行业龙头企业深度合作，实现临建空调采购成本降低12.5%,联塑管材成本降低13%o建立资源管理平台，建立多维度检索的EPC资源集成平台，以示范项目为载体，覆盖项目资源、品牌资源、价格资源及供方评价四大模块，涵盖13个工程序列、150个EPC项目，集成2200种物资设备品类，超过20万条建筑信息。
中建八局管理模式调研报告
中建八局管理模式调研报告关于中建八局管理模式调研报告为了推动企业工程总承包和项目管理的发展，对中国建筑第八工程局有限公司(简称中建八局)进行了调研。
经过全面收集相关资料，主要针对项目管理模式、经营开发、分包管理、资金收付、项目结算、物资采购等，将调研情况整理、分析，形成以下书面报告。
一、企业简介中建八局全称中国建筑第八工程局有限公司，是隶属于中国建筑股份公司的国有大型建筑骨干企业集团，其前身为国家建工部直属企业，始建于1952年，1966年奉中央军委和国务院命令整编为基建工程兵部队，1983年9月集体改编为现企业，2007年12月整体改制为中国建筑第八工程局有限公司。
中建八局拥有国家建设部核发的房屋建筑工程施工总承包特级资质和市政及机电安装总承包一级资格，地基与基础、建筑装修装饰、钢结构、起重设备安装工程等专业承包一级资格，以及建筑设计甲级资质和甲级监理资质，具有独立承担各类大型建筑工程技术开发、设计、施工、材料设备采供等一体化的总承包能力。
工程涉足各种工业与民用建筑、交通、市政、能源、汽车制造、石油化工、制药、建材、机械、轻纺、通讯、电子、航天、国防军工等领域。
中建八局施工区域遍及国内27个省市，形成了长三角、珠三角和以京津为中心的环渤海经济圈三大经营重点和东北、京津、山东、江苏、上海、两广、中原、西北、西南九大经营区域，开拓了10个海外国家业务。
2008年，全局新签合同额逾500亿元，完成营业额近300亿元，2007年位列上海市建筑业综合实力排名第一名。
当前，“集团化、区域化、专业化” 是中建的发展战略，“ 大市场、大业主、大项目”的经营方针已深入人心，提高项目管理的能力和效益是全集团的根本性任。
二、项目管理机构1. 企业层级项目管理机构项目管理委员会:企业建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。
中建股份与其它企业组成的工程承包联合体或中建股份内若干二级集团法人组成的工程承包联合体，建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理责任。
中建 2023年度工作计划
中建 2023年度工作计划一、概述本年度工作计划旨在对中建集团及其下属子公司2023年的工作进行全面规划，明确各部门的职责和任务，确保各项工作的有序开展。
本计划基于对市场环境、公司战略、资源条件的综合分析，力求在稳健发展中寻求突破，为公司的长期发展奠定基础。
二、市场环境分析当前，国内外建筑市场持续发展，政策环境也日益优化。
我们将密切关注政策变化，积极响应国家战略，同时加强与地方政府的沟通合作。
在市场竞争方面，我们将继续提升品牌影响力，拓展市场份额，同时关注行业发展趋势，调整业务布局。
三、公司战略1. 坚持稳健经营，确保业务稳定增长；2. 拓展新兴市场，寻求新的增长点；3. 加强技术创新，提升核心竞争力；4. 优化内部管理，提高运营效率；5. 培养人才队伍，推动公司可持续发展。
四、部门职责与任务各部门应根据公司战略，制定具体的年度工作计划，明确职责与任务。
以下是各部门的主要职责和2023年的重点工作：1. 财务部：负责公司的财务管理和资金运作，确保资金链的稳定，同时加强风险控制；2. 市场营销部：负责开拓市场，拓展业务领域，提高市场占有率；3. 技术研发部：加强技术创新，研发新产品、新工艺，提升核心竞争力；4. 人力资源部：负责人才引进、培养和管理，推动公司人才队伍建设；5. 项目管理部：负责项目的策划、实施和监控，确保项目进度和质量；6. 其他部门根据部门职责和公司战略要求，制定相应的年度工作计划。
五、重点任务与目标1. 实现主营业务收入增长xx%，净利润增长xx%；2. 拓展新兴市场领域，新开发项目占比达到xx%；3. 完成技术创新成果转化，推广应用xx项新工艺、新材料；4. 提高项目成功率至xx%，优化项目质量，降低成本；5. 完善人才激励机制，提升员工满意度和凝聚力；6. 加强内部管理，提高运营效率，降低运营成本xx%。
六、时间表与执行计划1. 1月：各部门制定详细的年度工作计划，并报公司领导审批；2. 2月：开展员工培训，加强新一年的工作要求和目标；3. 3月-4月：开展市场营销活动，拓展业务领域；4. 5月-6月：进行项目策划和实施，确保进度和质量；5. 7月-8月：总结上半年的工作成果，分析问题和不足；6. 9月-10月：制定下半年的工作计划和策略，调整资源配置；7. 11月-12月：执行下半年的工作计划，进行项目监控和总结。
中建集团三年行动实施方案
中建集团三年行动实施方案一、概述中建集团是中国领先的房地产开发企业之一，秉承“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，致力于打造卓越的城市建设和房地产项目。
为了更好地实现企业发展战略，中建集团制定了三年行动实施方案，以指导未来三年的发展工作。
二、总体目标1. 实现经济发展和产业升级。
通过加大科技创新投入，提升产品技术含量，推动行业发展。
2. 坚持可持续发展理念，实现绿色生产和低碳发展。
积极推动绿色建筑和绿色施工，减少资源消耗和环境污染。
3. 提高企业核心竞争力，打造世界一流品牌。
通过提高品牌知名度和竞争力，实现更广泛的国际合作和发展。
4. 加强企业文化建设，培育员工创新精神和团队合作意识。
构建和谐的企业文化，激发员工的工作激情和创造性。
三、工作重点1. 增强科技创新能力。
加大科研投入，鼓励技术创新，加快新产品研发和应用，提升产品质量和技术含量。
2. 推动绿色建筑和低碳施工。
优化建筑结构和材料，提高节能降耗水平，实施绿色施工，积极应用可再生能源。
3. 提高企业品牌知名度。
通过加强品牌建设和市场推广，扩大产品影响力和市场份额，获得更多国内外项目合作机会。
4. 强化员工培训和团队建设。
加强内部培训，提升员工专业技能和团队协作能力，增强员工的归属感和责任感。
四、实施路径1. 制定详细的三年发展规划和目标计划。
明确企业发展战略和关键指标，制定具体的实施措施和时间表。
2. 加强内外部资源整合和合作。
与合作伙伴共同推动产业发展，利用各方资源优势，实现互利共赢。
3. 强化内部管理和组织优化。
优化企业组织结构，提高管理效率，为战略实施提供有力支持。
4. 加强对外宣传和形象塑造。
通过各种有效渠道，扩大品牌知名度，提升企业形象和声誉。
五、保障措施1. 完善内部激励机制和绩效考核制度，激励员工积极性和创造力。
2. 健全项目资金保障和风险防范机制，确保项目顺利实施和收益回报。
3. 加强领导班子建设和管理团队建设，确保战略目标的统一执行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
开局起手落子有声
——中建八局一公司加强基础管理推动可持续发展2011年，“十二五”规划全面实施第一年，站在新的起点，谋求新的发展，中建八局第一建设有限公司“十二五”开局“落子”基础管理，为打造和提升“品质保障，价值创造”的战略发展能力“强基固本”。
2011年公司发展质量进一步提高，新签合同额、营业额、实现利润等指标节节攀升、再创新高，“十二五”开局继续保持强劲发展态势。
制度流程化、简洁化，让管理井然有序
2011年中建八局一公司以局“项目管理年”为契机、以总公司《项目管理手册》推行为载体，对现有管理制度进行了梳理、分析和诊断，从清理制度、细化标准、优化流程、精炼表述几个方面扎牢基础管理根基。
一是努力做到体系内的流程职能清晰、体系间能够通过流程进行贯穿。
将原有“纵向到底、横向到边”各系统管理制度，构筑成多维、立体、交叉的管理制度体系。
为确保各制度融合、交圈，公司召集机关各部门集中办公3天，对总公司《项目管理手册》相关内容做了进一步细化和完善，将原来的55张表格扩展到260张表格，制订了项目管理手册实施表格。
二是化繁为简、以简驭繁。
相关系统分别制订标准化管理手册、工作手册。
将本系统实施管理的目标、要求和流程以简练通俗的表格
化、程式化方式加以表述，指导作业和实施。
2011年8月，编制下发了《安全生产文明施工标准化管理图集》，对13个标准化示范立项工程的安全管理进行可视化指导，使管理内容深入浅出、一目了然。
目前，公司已编制下发《项目管理手册》、《项目成本管理手册》、《合约法务管理手册》、《财务资金管理手册》。
各大体系管理手册的编制工作也基本完成，2012年各系统管理手册配套实施工作将全面铺开。
管理体系化、精细化，让管理筋骨强健
公司五大管理体系（市场营销、商务管理、技术质量、施工管理、财务资金）加党群系统，以《项目管理手册》为平台，以商务体系为龙头，实施互动交流和无缝对接，努力建立有机融合、协同互动、强力执行的管理体系。
市场营销商务化，从源头入手精细策划，实施营销创新。
2011
年公司对重大风险型项目、战略合作型项目实施市场决策，尤其是对报价和资金链进行有效评估。
上半年将招标文件、投标书评审、投标项目风险评估工作从市场部调整到投标部，充分运用报价技巧，将项目风险控制在投标过程中，为项目商务工作的顺利实施做好铺垫，保障项目利润空间；公司进一步实施“体系营销”、“团队营销”，高管层分工对接大客户，各分公司及时与对接领导沟通大客户投资及项目信息，确保了大客户资源有计划、有步骤地开拓、培育和维护。
策划前移，着眼效益最大化创新商务模式，全方位开源节流。
商务管理由纺锤形向哑铃型过渡，注重前期策划和后期总包结算工作，
形成了抓好前期策划保过程管控平稳，过程管控到位促总包结算效益的“抓两头，促中间”管理格局。
下半年，公司将物资管理纳入商务管理系统，更加侧重物资的成本管理属性。
以“技术促商务”带动技术管理创新升级，为创优创效提供技术支撑。
公司逐步取消项目副经理岗位，强化项目总工在施工生产、“双优化”和商务运作中的地位和职能。
2011年8月30日，召集了公司领导及总部、分公司项目相关人员共计358人参加、规模空前的技术促商务经验交流会，通过经验交流研讨，为技术促商务指明了方向、开拓了思路。
深化重点工程策划、总结，运用成熟经验推动总承包管理。
2011年全面推进项目管理策划，全年新开项目一级策划率达到100%；年内还安排了4个项目进行全面的完工总结。
其中济南恒隆广场项目于2011年6月在公司总部做了项目总结汇报，总结交流了大型总承包项目管理全过程的经验，对总承包管理中的工期预控、资源配置、深化设计等关键问题进行了深入研讨。
财务资金管理加强实时监控和动态分析，提升集中管理的精细度。
财务资金管理牢牢抓住应收账款、现金流、资金链等焦点要素和指标，实施有效管控。
2011年通过进一步扩充金融授信储备、完善资金管理系统功能，推行“零余额”管理模式，完善“资金池”功能，推行滚动资金预算管理等手段，强化财务资金管理，在提高公司运营能力的同时，大大增强了公司的抗风险能力。
党群系统积极探索文化建设推进基础管理的新路径。
公司党群系统积极开展“企业文化体系建设年”活动，年初以项目策划为切入点主动与《项目管理手册》实施对接，将项目CI、项目文化建设“五个一工程”、项目准军事化管理、项目文化墙等重点工作融入项目管理大平台，以事前策划推动项目特色文化建设的统筹管理和精细管理。
以“50430”贯标统领各管理体系继续转方式提品质。
2011年11月公司邀请北京中建协认证中心专家组织了（GB\T 50430-2007）《工程建设施工企业质量管理规范》全员宣贯，将规范的质量理念拓展到各系统管理质量、各岗位工作质量，将过程管理PDCA循环方法植入各项管理工作，以50430规范作为项目管理的重要指南，同时也作为梳理各系统管理的模板，继续推进基础管理升级。
考核过程化、绩效化，让管理永葆活力
公司积极完善考核评价体系，不断强化公司总部引领、服务、监管职责，承担起“方向盘、红绿灯、加油站”的使命。
公司领导直面基础管理存在的矛盾和问题，不回避不漠视。
年中会之际，各系统晒数据、作比对，借助精确化工具和手段，史无前例、实事求是地剖析了各系统存在的问题，纠偏、追责、持续改进、激励提升。
2011年公司将各类监督检查与体系内审相结合，对分公司、项目实现了全面覆盖。
5月16日开始，公司生产副总经理带队，进行全方位的体系内审以及项目管理能力、管理绩效、各系列管理人员考
核。
通过制度化、长效化、表格化、程序化的检查审核，验证管理体系的适宜性、充分性和有效性，纠正不合理不合规行为，持续改进。
2011年1—11月公司对所属10个分公司及3个改制单位进行了年度绩效审计，对32个项目进行了竣工兑现审计，对7个项目进行了过程跟踪审计，对4个项目实施了创优审计。
下半年，在进行常规审计的同时，加大了对体系运行、流程梳理、制度执行等情况的监督检查，以精确的数据为依据，探寻数据背后的管理意识、管理行为，发现、分析和堵塞制度漏洞。
公司进一步健全绩效考核体系，简化考核方法，硬化考核指标，注重考核结果的公平性和可比性，将物质激励与精神激励相结合。
2011年两级机关推行了工作周报制度，以加强绩效考核过程管理。
对项目管理人员进行了考核定级。
绩效考核、定级考核与薪酬、奖金分配、评先挂钩；年内对两级机关机构、岗位设置进行了规范和标准化梳理；10月份实施了薪酬体系改革，从薪酬入手解决机关与项目岗位设置、人才配置的“倒挂”问题；公司以培训作为员工最大的福利，2011年青蓝培养工程、青苗培训工程、青春导航工程“三青”工程同步推进，并着力打造“网络培训”、“铁军讲堂”两大人才培养和实训平台，为公司基础管理持续接力积聚能量。
按照海尔“斜坡球”理论，企业的发展犹如沿斜坡向上运动的小球，阻止小球下滑的止动力就是企业的基础管理。
基础管理是一个以终为始、与时俱进的过程，参与其中的每一个人必须通力合作、持之以恒，才能让小球于危境中化险为夷。
2011，开局落子，来日方长。