内部控制手册之发展战略
内部控制的五大目标
2008年，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了财会[2008年]7号《企业内部控制基本规范》，2010年4月26日又联合发布了《企业内部控制配套指引》，至此基本上构建了我国企业内部控制规范体系。
我国内部控制规范体系包括基本规范和配套指引两个层次，其中配套指引又有应用指引、评价指引和审计指引三种类型。
18项《企业内部控制应用指引》包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统。
内部控制规范的制定与发布将为我国企业实施内部控制提供了很好的制度范本，对于规范企业经营管理行为，保证会计信息真实、完整，堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现纠正错误及舞弊行为，保护企业资产的安全、完整，提高经营效率，都具有重大意义。
一、为了加强和规范内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，根据《公司法》、《证券法》、《会计法》和其他有关法律法规，制定本规范。
二、本规范适合于中华人民共和国境内设立的大中型企业（小型企业和其他单位可以参照执行）。
三、本规范由企业董事会、监事会、经理及全体员工实施。
目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现战略发展。
四、建立和实施内部控制，应遵循以下原则：（一）全面性原则。
内控贯穿于决策、执行和监督全过程，覆盖企业及所属单位各业务和事项。
（二）重要性原则。
内控在全面控制基础上应着重关注重要业务和高风险领域。
（三）制衡性原则。
内控应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督。
（四）适应性原则。
内控应与企业规模、业务范围、竞争状况、风险水平相适应，并适时调整。
（五）成本效益原则。
内控实施应权衡成本与预期效益。
内部控制手册
天津市房地产发展（集团）股份有限公司内部控制手册（草稿）2010年12月目录第一章总论 (1)1目的、意义及原则 (1)2编制依据 (1)3适用范围 (2)4使用指南 (2)5维护及更新 (3)6关键术语和定义 (3)第二章内部环境 (3)1发展战略 (4)1.1 战略规划管理业务流程 (4)2组织结构 (9)2.1 董事会的工作流程 (9)2.2 监事会的工作流程 (14)2.3 董事会下设专业委员会的设立及工作流程 (17)2.4 高级管理人员的工作流程 (22)3社会责任 (25)4企业文化 (28)5人力资源管理 (33)5.1 人力资源发展规划管理业务流程 (33)5.2 员工上岗管理业务流程 (37)5.3 员工招聘甄选管理业务流程 (43)5.4 员工退出管理业务流程 (53)5.5 员工考核管理业务流程 (61)5.6 员工培训管理业务流程 (67)5.7 员工薪酬管理业务流程 (72)5.8 员工社会保险管理业务流程 (78)第三章风险评估 (82)1概述 (82)2建立风险评估机制 (83)3重大风险和突发事件应急管理 (83)第四章控制活动 (85)1销售管理 (86)1.1 销售政策控制流程 (86)1.2 销售价格制定流程 (90)1.3 销售收款与财务对账 (95)1.4 退房管理 (101)2固定资产及无形资产管理 (106)2.1 固定资产取得管理业务流程 (106)2.2 固定资产管理业务流程 (111)2.3 固定资产处置管理业务流程 (116)2.4 无形资产管理业务流程 (121)2.5 房产出租管理业务流程 (129)3存货管理 (134)3.1 存货管理业务流程——房地产未售存货 (134)4采购管理 (138)4.1 招投标管理业务流程 (138)4.2 合格供方管理业务流程 (144)4.3 办公用品采购管理流程 (149)5资金管理 (153)5.1 现金管理业务流程 (153)5.2 银行存款管理业务流程 (161)6研究与开发 (171)6.1 研发项目管理业务流程 (171)7工程管理 (176)7.1 项目决策业务流程 (176)7.2 工程设计变更业务流程 (180)7.3 安全生产管理业务流程 (183)7.4 工程质量管理业务流程 (189)7.5 工程竣工验收业务流程 (195)7.6 工程结算管理业务流程 (200)8担保管理 (205)8.1 担保管理业务流程 (205)9外包管理 (212)9.1 外包实施方案管理流程 (212)9.2 承包方管理流程 (216)9.3 业务外包过程管理和费用结算 (221)10合同管理 (226)10.1 合同管理业务流程 (226)11预算管理 (233)11.1 预算编制管理业务流程 (233)11.2 运营分析与预算调整管理业务流程 (238)11.3 预算考核与评价管理业务流程 (244)12费用管理 (251)12.1 费用管理业务流程 (251)13投融资管理 (258)13.1 投资管理业务流程 (258)13.2 融资管理业务流程 (264)14税收管理 (276)14.1 税收管理业务流程 (276)15关联交易管理 (287)15.1 关联交易管理业务流程 (287)16财务报告管理 (300)16.1 日常会计处理和期末关账 (300)16.2 应收账款与收款管理业务流程 (310)16.3 应付账款与付款管理业务流程 (317)16.4 收入确认管理业务流程 (323)16.5 成本管理业务流程 (327)16.6 财务报告管理业务流程 (334)17信息系统管理 (349)第五章信息传递与沟通 (353)1信息披露 (354)1.1 信息披露管理业务流程 (354)2内部信息传递 (359)2.1 内部信息传递业务流程 (359)第六章持续监督 (363)1内部审计 (364)1.1内部审计管理业务流程 (364)2内控评价 (371)2.1 内部控制有效性评价管理业务流程 (371)3反舞弊和信访管理 (375)3.1 反舞弊管理业务流程 (375)3.2 信访管理业务流程 (380)附件：风险控制矩阵 (384)第一章总论1 目的、意义及原则编制和实施《内部控制手册》（以下简称《手册》），是为了遵循国家相关法律法规，满足资本市场对上市公司内部控制的监管要求，进一步完善现代企业制度和法人治理结构，确保公司各项工作规范和有序的进行，最大限度的减少或规避风险，提供公司的经营管理水平，从而实现公司经营目标，最终保障公司发展战略的实现。
企业内部控制管理手册
XX国有企业内部控制管理手册目录1前言 (3)1.1概述 (3)1.1.1手册编制的意义和目的 (3)1.1.2内部控制目标 (3)1.1.3遵循的基本原则 (3)1.1.4内部控制依据的标准 (5)1.1.5手册的结构组成 (5)1.1.6手册的适用范围和管理适用范围 (6)1.2内部控制体系的组织架构、职责及权限 (8)1.2.1目的 (8)1.2.2内部控制体系的组织架构 (8)1.2.3职责与权限 (8)2内部环境 (11)2.1内部机构设置及其权责分配 (11)2.1.1内部机构设置 (11)2.1.2内部机构的运行 (12)2.1.3职责与权限 (13)2.2发展战略管理 (17)2.3人力资源管理 (18)2.3.1人力资源管理 (18)2.3.2员工责任和目标 (19)2.3.3违规行为的纠正措施 (20)2.3.4道德标准的遵从 (21)2.4社会责任 (21)2.4.1促进就业与员工权益保护 (21)3风险评估 (24)3.1风险识别关注因素 (24)3.2风险类别 (24)3.3风险评估 (24)3.3.1风险评估目标 (24)3.3.2风险识别 (25)3.3.3风险分析 (26)4控制活动 (27)4.1控制活动分类与形式 (27)4.1.1控制活动的分类 (27)4.1.2控制活动的形式 (27)4.2内部控制要求及保障措施 (28)4.2.1公司业务流程总目录 (28)4.2.2各业务流程的关键控制目标和控制措施 (32)4.2.3资金活动日常资金活动管理 (32)4.2.4采购业务 (33)4.2.5资产管理 (34)4.2.6财务报告 (35)5信息与沟通 (38)5.1内控关注要点: (39)5.2控制措施: (39)5.3反舞弊机制 (41)6内部监督 (43)6.1目的 (43)6.2内部监督 (43)7附件 (45)1前言1.1概述1.1.1手册编制的意义和目的XX有限公司(以下简称公司)作为XX集团(以下简称集团)控股子公司, 为提高公司内部控制管理水平, 形成常态的规范化管理, 提高风险防范能力, 全面贯彻财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》, 特编制《内部控制管理手册》, 作为建立、执行、评价及验证内部控制的依据, 确保公司从思想上提高管理水平, 增强风险防范能力, 保证公司协调、持续、快速发展。
内部控制建设规划方案三篇
内部控制建设规划方案三篇公司内部控制体系是在总经理领导下建设和实行，为进1步加强内部控制体系建设的组织领导，公司成立了以总经理为组长的内部控制体系建设领导小组，明确了领导小组职责。
(1)领导小组职责领导小组职责：统1思想、提高认识;审定内部控制体系建设实行方案，部署内部控制体系建设工作;提供人、财、物等资源，保障内部控制体系建设展开;指点、检查内部控制体系建设的实行、运行和内部控制建设期的评价工作;负责内部控制体系建设重大事项决策，研究、解决内部控制体系建设中的重大问题;负责内部控制体系建设阶段成果总结、组织建立长效机制。
办公室职责：贯彻履行领导小组决策和部署，组织制定公司内部控制体系建设实行方案和工作计划，编制经费专项预算方案;组织展开内部控制体系建设实行方案的落实;组织展开内部控制体系运行、建设期的评价、学习、培训、调研，宣扬报导和信息报告等工作;完成领导小组交办的其他事项。
(2)牵头部门职责财务部为内控体系建设工作牵头部门主要职责：研究起草公司内部控制体系建设实行方案及工作计划;组织实行内部控制体系建设实行方案;向XX团体报送内部控制体系建设情况;其他相干工作。
(3)各业务部门职责各业务部门职责：依照业务分工和职责，负责本部门职责范围内的内部控制建设工作，结合内部控制目标，负责梳理相干规章制度，提出规章制度制(修)订计划，并修改完善;查找经营管理风险点，评估风险影响程度;结合相干规章制度，建立和完善管理程序和业务流程，明确关键控制点和控制措施;负责运行和延续改进主要业务流程。
各部门职能分工表见附件1。
(4)监督部门职责党群工作部作为监督部门，主要职责：根据团体公司制定的内部控制评价、内部控制审计等管理制度，结合航天科技团体公司内部控制评价标准，对内部控制建立与实行情况进行监督检查，评价内部控制有效性，发现内部控制缺点，并提出整改建议。
2、任务分解依照各部门职能定位，进行任务分解，落实责任。
内部控制应用指引《发展战略》
（二）根据监控情况持续优化发展战略
（三）实现战略转型
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四、发展战略的转型 （一）发展战略实施的监控 建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的
事前、事中和事后评估。 从发展战略监控的角度讲，重点应当放在对实施中
及实施后的评估。 1、事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，
会的重要职责。 （1）发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政
策。 （2）发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方
向。 （3）发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心
竞争力。 （4）发展战略是否具有可操作性。 （5）发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风
险进行分析预测。 （6）发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资
3、企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员 工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措， 自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发 展战略的有效实施。
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四、发展战略的转型
——企业的内外部环境变化，发展战略会 滞后或其执行偏离既定的发展目标，因此需按 照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略 转型。
（三）发展战略为内部控制设定了最高目标
企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最 高层次的目标。
企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业 实现发展战略；
实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。
发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发 展战略提供了坚实保障。
定位包括为市场提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满
足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、 如何才能更好更快地迈进行业前列等。制定发展战略，就是为企 业进行市场定位。
试论企业发展战略与内部控制的关系
试论企业发展战略与内部控制的关系企业发展战略与内部控制的关系是一个长期以来备受关注的话题。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业发展战略的制定和内部控制的实施对于企业的长期发展至关重要。
本文将从企业发展战略和内部控制的定义、关系以及实践中的重要性等方面进行探讨，以帮助读者更好地理解两者之间的关系。
一、企业发展战略和内部控制的定义企业发展战略是指企业在面对外部环境和内部资源的基础上，为了实现其长期发展目标所制定的行动计划。
一般来说，企业发展战略包括企业的定位、目标、发展方向、资源配置、盈利模式等内容。
企业发展战略的核心是明确企业的长期目标和发展方向，寻找适合自身特点和环境的战略路径，并通过不断调整和完善，实现企业的可持续发展。
而内部控制是指企业为了达到经济、高效和合规运营目标，保证财务报告的可靠性和合规性，以及保护企业资产，提高工作效率，防范和管理风险的一种管理手段。
内部控制包括管理控制、风险控制和合规性控制三个方面，通过规章制度、职责分工、业务流程、信息系统等手段，对企业各项活动进行有效的管理和控制，以保证企业的正常运营和发展。
企业发展战略和内部控制之间存在密切的关系。
企业发展战略为内部控制提供了指导和依据。
在制定企业发展战略的过程中，企业需要充分分析外部环境和内部资源，确定发展目标和战略方向，从而明确企业未来的发展路径和重点领域。
而在实施战略过程中，企业需要通过完善内部控制机制，保证资源的有效配置，降低风险，提高工作效率，从而保证战略目标的实现。
内部控制对于企业发展战略的实施具有重要的支撑和保障作用。
企业发展战略的实施需要大量的资金、人力和技术支持，而内部控制可以有效地监控和管理这些资源的使用和配置，防范和管理各种风险，保证企业的正常运营和发展。
内部控制还可以提高企业的运营效率，减少浪费和损失，为企业实施战略提供保障和支持。
企业发展战略和内部控制之间也存在相互激励和促进的作用。
优秀的企业发展战略需要有完善的内部控制机制作为支撑，而高效的内部控制也能够为企业发展战略提供强有力的支持，使战略实施更加有效和顺利。
企业内部控制应用指引第2号发展战略
学习目的与要求
1.了解发展战略的含意、作用和应当 关注的风险； 2.了解发展战略制定的要求； 3.了解发展战略的实施方法.
强化发展战略管理促进企业长远发展
什么都可以出错，战略不能出错；什么都
可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻 底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个 行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管 理的问题。作为一个现代企业，如果没有明确 发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和 国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们 研究制定了《企业内部控制应用指引第2号— —发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明 了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发 展战略以及如何实施发展战略等问题。
第一，企业资源分析。企业资源分析应着
重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资 源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分 析，确定企业资源的状态，找出企业资源优势 和劣势；通过与主要竞争对手资源情况的比较， 明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资 源。
第二，企业能力分析。企业能力是企业有形资源、
无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主 要包括：研发能力分析、生产能力分析、营销能力分 析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通过分析 和挖掘企业能力，了解发展战略能否适应企业面临的 各种机遇和挑战，同时还可能发现让竞争对手无法企 及的新机会和新领域。
一、为什么要制定和实施发展战略
发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合 分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目 标与战略规划。企业制定和实施发展战略，具有十分重 要的意义。
第一，发展战略可以为企业找准市场定位。市场定
位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了， 才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。 定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的 产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如 何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更 好更快地迈进行业前列等。发展战略要着力解决的正是 企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。 从这个角度讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定 位。
《企业内部控制手册》
《企业内部控制手册》《企业内部控制手册》项目说明书一、项目的目的按照财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》和配套指引的要求，制定上市公司（以下简称“公司”）内部控制手册，建立、健全并执行行之有效的公司内部控制体系，确保公司的持续健康发展。
为了进一步全面落实科学发展观，加强内部控制，公司各级管理部门从保护经济资源的安全完整出发，确保经济信息的正确可靠，协调经济行为、控制经济活动，利用__内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，形成的一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化、系统化，使之组成一个严密的、完整的、有效的、以财务控制为核心、以风险控制为导向的内部控制体系。
二、内部控制的组织形式内部控制建设是一项系统工程，需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责。
按照现有上市公司的要求，未来__组织形式中应包括（含建议成份）：（1）董事会董事会对内部控制的建立健全和有效实施负责，定期召开董事会议，商讨内部控制建设中的重大问题并作出决策。
内部控制建立与实施对企业组织架构最直接的影响就是加大了董事会及其全体董事的责任，具体包括：科学选择经理层并对其实施有效监督；清晰了解企业内部控制的范围；就企业的最大风险承受度形成一致意见；及时知悉企业重大的风险以及经理层是否恰当地予以应对。
（2）审计委员会审计委员会是董事会下设的专业委员会。
内部控制建立与实施对审计委员会的人员构成、议事规则、报告机制等均有重要影响，要求审计委员会负责人及其成员必须具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。
审计委员会在内部控制中的职责一般包括：审查企业内部控制的设计；监督内部控制有效实施；领导开展内部控制自我评价；与中介机构就内部控制审计和其他相关事宜进行沟通协调等。
（3）监事会监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
监事会监督不同于审计委员会对经理层的监督，是一种层次更高、独立性更高的再监督。
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1.1发展战略
1.1 概述
规定了XX股份有限公司集团及其下属子公司（下属公司是指XX股份有限公司投资（参股或控股）或托管或由XX有限公司托管的公司）中长期战略规划的编制、审核、批准、执行、内审评价，旨在根据公司发展经营现状，协调企业内外各项资源，制定在未来一定时间内能够平稳、有序达到的中长期发展的目标。
1.2 适用范围
适用于XX股份有限公司集团及其下属子公司。
1.3 相关制度
战略规划管理程序。
1.4 职责分工
各职能部门：负责战略规划编制前的调研，职能战略规划的编制方案，执行公司战略规划，在必要时候提出战略规划调整建议；
战略管理部：负责战略规划的编制汇总，负责监督各职能部门战略规划的执行情况，定期进行执行情况分析，负责对战略规划进行调整。
总经理/董事会：负责对公司战略规划的制定和调整进行审批。
1.5 流程图
1.5 控制目标
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1.6 控制矩阵
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