管理层收购案例大全
管理层收购案例大全

管理层收购案例大全上市公司管理层收购是指上市公司的管理层利用借贷所融资本或股权交易收购上市公司的行为,该行为会引起上市公司所有权、控制权、剩余索取权、资产等发生变化,特别是改变了公司的控制权结构,通过收购使上市公司的管理层变成了上市公司的所有者。
法律法规与管理层收购相关的法律法规如下:1、根据《上市公司收购管理办法(2020年修正)》:第五十一条上市公司董事、监事、高级管理人员、员工或者其所控制或者委托的法人或者其他组织,拟对本公司进行收购或者通过本办法第五章规定的方式取得本公司控制权(以下简称管理层收购)的,该上市公司应当具备健全且运行良好的组织机构以及有效的内部控制制度,公司董事会成员中独立董事的比例应当达到或者超过1/2。
公司应当聘请符合《证券法》规定的资产评估机构提供公司资产评估报告,本次收购应当经董事会非关联董事作出决议,且取得2/3以上的独立董事同意后,提交公司股东大会审议,经出席股东大会的非关联股东所持表决权过半数通过。
独立董事发表意见前,应当聘请独立财务顾问就本次收购出具专业意见,独立董事及独立财务顾问的意见应当一并予以公告。
上市公司董事、监事、高级管理人员存在《公司法》第一百四十八条规定情形,或者最近3年有证券市场不良诚信记录的,不得收购本公司。
2、根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第18号——被收购公司董事会报告书(2020年修订)》:第二条被收购公司董事会(以下简称董事会)应当在收购人要约收购上市公司或管理层收购本公司时,按照本准则的要求编制被收购公司董事会报告书(以下简称董事会报告书)。
第二十七条在管理层收购中,被收购公司的独立董事应当就收购的资金来源、还款计划、管理层收购是否符合《收购办法》规定的条件和批准程序、收购条件是否公平合理、是否存在损害上市公司和其他股东利益的行为、对上市公司可能产生的影响等事项发表独立意见。
第三十二条独立董事除应当签字、盖章外,还应当声明是否与要约收购(或管理层收购)存在利益冲突,是否已履行诚信义务、基于公司和全体股东的利益向股东提出建议,该建议是否客观审慎。
管理层收购典型案例分析

管理层收购典型案例分析目录一、粤美的2000年MBO(目前已被美的集团吸收合并,现股票代码:000333) (1)二、方大集团2001年MBO(原股票简称方大A,股票代码:000055) (2)三、宇通客车2001年MBO(股票代码:600066) (4)四、恒源祥2001年反向MBO (6)五、胜利股份2002年MBO(股票代码:000407) (7)六、苏州精细化工集团有限公司2003年MBO (9)七、江苏吴中2003年MBO(股票代码:600200) (11)八、铜峰电子2004年MBO(股票代码:600237) (13)九、康缘药业2004年被动MBO(股票代码:600557) (15)十、美罗药业2004年MBO(股票代码:600297) (17)一、粤美的2000年MBO(目前已被美的集团吸收合并,现股票代码:000333)(一)公司简介粤美的是由何享健与另外23名自然人,以生产药瓶盖的小乡镇企业为雏形发展起来的,最终成为国内家电行业中的巨头。
后被美的集团吸收合并,并于2013年上市。
MBO前,控股股东为顺德市当地镇政府下属公司持股。
(二)MBO时间和期限粤美的管理层收购2000年初启动,至2000年12月完成,历时约1年左右。
(三)MBO过程1、设立持股平台2000年4月7日,美的工会委员会和何享建等21名自然人股东设立“顺德市美托投资有限公司”,注册资本为1036.866万元。
2、协议收购(1)2000年4月10日,美托投资以每股2.95元的价格协议受让了粤美的控股股东顺德美的控股有限公司持有的股权中的3518万股法人股(占粤美的股权的7.25%)。
(2)2000年12月20日,美托投资以3元每股的价格受让美的控股持有的7243.0331万股(占总股本的14.94%)。
本次股权转让完成后,美托投资正式成为粤美的第一大股东,所持股份上升到22.19%。
粤美的MBO过程中两次股权收购价均低于每股净资产值。
上市公司资产收购案例

上市公司资产收购案例以下是十个以上的上市公司资产收购案例:1. 中国平安收购香港地产公司:中国平安保险集团有限公司以数十亿美元收购了香港一家知名地产公司。
这次收购使中国平安扩大了在香港地产市场的影响力,并增加了公司的资产规模。
2. 腾讯收购游戏开发公司:腾讯控股有限公司通过收购一家国际知名的游戏开发公司,进一步巩固了其在全球游戏市场的地位。
这个收购案为腾讯带来了丰富的游戏资源和技术,提升了公司的盈利能力。
3. 阿里巴巴收购物流公司:阿里巴巴集团控股有限公司通过收购一家物流公司,进一步完善了其电商生态系统。
这个收购案使阿里巴巴能够更好地掌握物流环节,提高了商品的配送效率和用户体验。
4. 中国石化收购国际石油公司:中国石油化工集团公司以数十亿美元收购了一家国际知名的石油公司。
这个收购案扩大了中国石化在全球石油行业的影响力,并增加了公司的石油储备和产能。
5. 贵州茅台收购白酒企业:贵州茅台酒厂股份有限公司以数亿元收购了一家白酒企业。
这个收购案使贵州茅台进一步巩固了其在国内白酒市场的领先地位,并增加了公司的产品线和市场份额。
6. 中国移动收购互联网公司:中国移动通信集团有限公司通过收购一家互联网公司,进一步拓展了其在移动互联网领域的业务。
这个收购案为中国移动带来了丰富的互联网资源和技术,提升了公司的竞争力。
7. 京东收购线下零售企业:京东集团有限公司以数十亿元收购了一家线下零售企业。
这个收购案使京东能够进一步拓展线下市场,提升了公司的销售渠道和品牌影响力。
8. 华为收购通信设备公司:华为技术有限公司通过收购一家通信设备公司,进一步加强了其在全球通信设备市场的竞争力。
这个收购案为华为带来了先进的技术和专业的人才,提升了公司的产品质量和市场份额。
9. 中信银行收购证券公司:中信银行股份有限公司以数十亿元收购了一家证券公司。
这个收购案使中信银行进一步拓展了金融服务领域,增加了公司的资产规模和盈利能力。
10. 中国太平收购保险公司:中国太平洋保险(集团)股份有限公司以数十亿元收购了一家保险公司。
十大经典并购案例

十大经典并购案例在商业领域中,并购案例是经常被讨论和研究的重要话题。
下面将介绍十个经典的并购案例,这些案例涵盖了不同行业和领域,展示了并购对公司和市场的影响。
1. 美国康卡斯特收购迪士尼1996年,康卡斯特以660亿美元收购了迪士尼,这是当时最大的媒体并购案例。
这一交易促使康卡斯特成为全球最大的娱乐和传媒公司之一,也为迪士尼带来了更多的资源和市场机会。
2. 微软收购领英2016年,微软以268亿美元收购了领英,这是微软有史以来最大的一笔并购交易。
这一交易使微软能够进一步拓展其在专业社交网络和人才招聘领域的业务,增强了其在企业市场的竞争力。
3. 贝尔兰德收购莱雅2016年,法国奢侈品公司贝尔兰德以1250亿欧元收购了美国化妆品公司莱雅,这一交易被认为是有史以来最大的奢侈品行业并购案例。
这一收购使贝尔兰德成为全球最大的奢侈品公司之一,拓展了其在化妆品和美容市场的份额。
4. 阿里巴巴收购新浪微博2013年,中国电子商务巨头阿里巴巴以3.85亿美元收购了新浪微博的股份,这一交易加强了阿里巴巴在社交媒体和在线广告领域的地位,也为新浪微博带来了更多的资源和技术支持。
5. 谷歌收购YouTube2006年,谷歌以16.5亿美元收购了视频分享网站YouTube,这一交易被认为是互联网历史上最成功的并购案例之一。
这一收购使谷歌进一步巩固了在视频内容领域的领先地位,并为其广告业务带来了更多的机会。
6. 惠普收购康柏2002年,惠普以250亿美元收购了康柏,这一交易是当时硬件行业最大的并购案例之一。
这一收购使惠普成为全球最大的计算机制造商之一,也扩大了其在企业市场的份额。
7. 联合利华收购莫尼塔2010年,联合利华以107亿美元收购了美国食品公司莫尼塔,这一交易是食品行业历史上最大的并购案例之一。
这一收购使联合利华进一步拓展了在北美市场的业务,也加强了其在零食和冰淇淋领域的竞争力。
8. 联合利华收购海飞丝2005年,联合利华以22亿美元收购了宝洁旗下的海飞丝品牌,这一交易是个人护理行业最大的并购案例之一。
某三大上市公司收购和整合案例

某三大上市公司收购和整合案例在商业世界的舞台上,收购与整合如同一场场精彩的大戏,不断地上演着企业之间的博弈与合作。
接下来,让我们一同走进三个具有代表性的上市公司收购和整合案例,探寻其中的策略、挑战与成就。
案例一:A 公司与 B 公司的强强联手A 公司是一家在行业内颇具影响力的传统制造企业,拥有成熟的生产技术和广泛的市场渠道。
然而,随着市场竞争的加剧和技术的快速更新,A 公司意识到自身在创新研发方面的不足,开始寻求突破。
与此同时,B 公司作为一家新兴的科技企业,虽然在研发方面有着强大的实力,但在生产和市场推广方面相对薄弱。
在经过一系列的接触和谈判后,A 公司决定收购 B 公司。
收购完成后,双方展开了深度的整合。
在整合过程中,首先面临的是人员的调配。
A 公司保留了 B 公司的核心研发团队,并将其融入到自身的研发部门中,同时派遣了部分生产和市场推广的骨干到 B 公司,帮助其优化生产流程和拓展市场。
在技术方面,A 公司充分借鉴了 B 公司的先进技术,对自身的产品线进行了升级和优化。
同时,双方共同研发了一系列新的产品,结合了 A 公司的生产优势和 B 公司的技术优势,迅速占领了市场。
在市场渠道方面,A 公司利用自身广泛的销售网络,将 B 公司的产品推向了更广阔的市场。
同时,B 公司的创新产品也为 A 公司吸引了更多的新客户。
经过一段时间的努力,这次收购和整合取得了显著的成果。
A 公司的产品竞争力大幅提升,市场份额不断扩大,公司的业绩实现了稳步增长。
案例二:C 公司的多元化拓展收购C 公司原本是一家专注于某一特定领域的上市公司,为了实现多元化发展,决定收购一家处于不同行业的D 公司。
D 公司在其所在的行业中具有一定的知名度和市场份额,但由于经营管理不善,面临着发展的困境。
C 公司在收购D 公司后,首先对其进行了全面的管理改革。
引入了先进的管理理念和制度,优化了组织架构,提高了运营效率。
在业务整合方面,C 公司并没有急于将自身的业务模式强加给 D 公司,而是充分尊重 D 公司所在行业的特点和规律,通过资源共享和协同合作,帮助 D 公司提升了业务水平。
管理层收购案例

管理层收购案例中国证监会2002年12月1日施行的《上市公司收购管理办法》第十五条“管理层、员工进行上市公司收购的,被收购公司的独立董事应当就收购可能对公司产生的影响发表意见。
剑南春实施MBO过程(1)基本状况剑南春集团是1996年批准组建的国有独资企业,注册资本12048万元,截至2002年12月31日,剑南春集团总资产285455万元,净资产130920万元。
剑南春股份有限公司总股本为10040.59万股,剑南春集团持有其国有法人股7950.59万股,占79.18%,该公司还包括352万社会法人股和1738万股个人股。
(2)方案实施过程2003年4月,剑南春集团得到绵竹市委同意对其产权制度进行改革,采取“由剑南春集团现有领导层作为经营团队融资控股、职工持股并引入战略投资伙伴”的产权改革方式。
剑南春管理层按政府规定不以国有资产抵押融资,但其骄人的业绩已为通过个人融资收购国有股权打下了坚实基础。
剑南春改制,充分利用了社会中介力量。
为做好清产核资,防止国有资产流失,先后受到四川、北京、海南等地的五家中介机构介入改制进程和绵竹市政府多个部门协同监控。
资产评估报告初稿受到各相关监管部门认真审核,交市政府部门反复讨论,并将意见反馈给评估机构。
2003年4月10日,审计评估机构进场,对剑南春集团及下属23家公司进行审计评估。
北京中兴财会计师事务所审计报告显示,截至2003年3月31日,剑南春集团(本部)总资产为200165.74万元,净资产为124439.41万元。
剑南春集团2003年4月1日至2003年8月31日间的净利润为1933.18万元,剑南春股份公司实现净利润3442.10万元。
2003年9月,四川华衡评估师事务所资产评估报告书显示,截止2003年3月31日,四川剑南春集团公司资产总额为278099万元,国有净资产为120489万元。
在绵竹市国资委主持下,经各方协商,对剑南春集团由于多元化投资形成不良资产做了相应减值处理,同时扣除了应支付职工的各项费用,最终确定剑南春集团国有净资产为92930万元(不包含商标等无形资产),并以这个价格为转让价。
企业管理案例企业兼并与收购案例个人整理
企业管理案例企业兼并与收购案例个人整理企业兼并与收购案例目录企业兼并与收购案例1案例一华润集团在中国房地产业的收购3一、香港华创收购北京华远3(一)并购背景3(二)并购双方概况3(三)并购的目的及经过4(四)并购方的上市意图6二、华润收购深万科6(一)并购双方背景及并购动机7(二)收购过程9(三)收购深万科所带来的影响9(四)同行评价10(五)万科定向增发B股,华润增持“受挫”10三、“华远”退出华远11案例二中国石油重组上市6一、公司简介6二、重组背景6三、重组上市过程6案例三中国上市公司要约收购案例6一、南钢股份要约收购案例简介6二、成商集团要约收购简介6三、两起要约收购案例特征分析6案例四发行垃圾债券为杠杆收购融资的案例6一、美国Pantry Pride 公司收购Revlon化妆品公司6(一) 公司背景介绍6(二) 收购过程6二、KKR(Kohlberg Kravis Roberts)收购雷诺—纳比斯科(RJR Nabisco)6(一)公司背景介绍6(二)收购过程6三、垃圾债券筹资的分析6案例五波音兼并麦道6一、并购背景及动因6(一)麦道6(二)波音6二、并购过程6三、案例评述6案例六戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案6一、合并过程7二、合并背景7三、戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并的价值评估与换股比例确定方法7案例七思科公司的发展之道7一、利用并购快速低成本扩张7(一)并购策略7(二)思科的典型并购7案例八 AOL并购时代华纳7一、并购背景7二、并购过程7案例九大通曼哈顿兼并JP摩根7一、举世瞩目的银行兼并7二、兼并背后的故事7案例十惠普井购康柏7一、合并过程7二、背景分析7(一)并购双方7(二)并购动因7(三)合并的利弊分析7三、整合措施7附件一:上市公司购并模式分析7附件二:钢铁行业大并购11本文案例分类索引(参考附件一)一、按并购双方的行业关系划分横向并购:华润集团在中国房地产业的收购戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案波音兼并麦道大通曼哈顿兼并JP摩根惠普并购康柏混合并购:AOL并购时代华纳二、按是否通过证券交易所公开收购划分协议收购:以上都属于三、按并购后是否合并为新公司划分吸收合并:波音兼并麦道惠普并购康柏新设合并:戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案AOL并购时代华纳大通曼哈顿兼并JP摩根四、按并购知识要点划分换股比例的确定:戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案并购整合:戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案思科公司的发展之道企业兼并与收购案例——东北总部业务部案例一华润集团在中国房地产业的收购20世纪90年代以来,香港华润集团有限公司十分引人注目:房地产业,收购深圳万科和北京华远;啤酒业,收购四川蓝剑和湖北东西湖;零售业,收购深圳万佳连锁超市;在电力和纺织行业,华润集团也有一连串举措。
上市公司市场化并购案例
上市公司市场化并购案例市场化并购是指企业在市场经济条件下,通过市场行为进行的并购活动。
下面将列举10个市场化并购案例,以展示不同行业和不同规模企业之间的兼并与收购。
1. 阿里巴巴收购盛大游戏:2014年,阿里巴巴以1.2亿美元的价格收购了盛大游戏的70%股权。
这一并购使阿里巴巴进一步扩大了在互联网娱乐领域的市场份额。
2. 腾讯收购Supercell:2016年,腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏公司Supercell的84%股权。
这次并购使腾讯进一步巩固了在全球游戏产业的领先地位。
3. 中国太平收购小天鹅:2018年,中国太平以112亿元的价格收购了小天鹅集团的控股股权。
这次并购使中国太平进一步拓展了家电产业,并提升了公司的整体竞争力。
4. 中化集团收购先正达:2017年,中国化工集团以438亿美元的价格收购了瑞士农化巨头先正达的全球股权。
这一并购使中化集团成为全球最大的化工企业之一。
5. 拼多多收购微众银行:2020年,拼多多以14亿美元的价格收购了微众银行的5%股权。
这一并购使拼多多进一步拓展了金融科技领域的布局。
6. 美团收购摩拜单车:2018年,美团以27亿美元的价格收购了共享单车公司摩拜单车。
这次并购使美团进一步扩大了在出行领域的市场份额。
7. 百度收购91无线:2013年,百度以19.8亿美元的价格收购了91无线的100%股权。
这一并购使百度进一步巩固了在移动互联网领域的地位。
8. 京东收购苏宁易购:2021年,京东以1000亿元的价格收购了苏宁易购的70%股权。
这一并购使京东进一步扩大了在电商行业的市场份额。
9. 华为收购荷兰NXP半导体:2017年,华为以270亿美元的价格收购了荷兰NXP半导体的100%股权。
这一并购使华为在半导体领域增强了核心技术能力。
10. 联想收购IBM个人电脑业务:2005年,联想以17.2亿美元的价格收购了IBM的个人电脑业务。
这一并购使联想成为全球最大的个人电脑制造商之一。
管理者收购案例
管理者收购案例管理者收购案例案例1:6种中国式MBO四通集团――冻结存量、界定增量这个案例的借鉴意义在于,它让我们看到,很多国有企业和民营企业产权不清,主要有两方面障碍。
一是政府或出于意识形态的考虑,或由于对现代经济的认识有所欠缺,不愿意把产权明晰。
二是来自利益关系。
比如在四通内部,各个层面、不同时间参加的人都会在四通明晰产权过程中感到自己的利益没有得到充分的体现。
四通案在处理这两个问题上,都有很多经验可资借鉴。
辽宁盼盼集团――摘掉“红帽子”在实施清算方案的基础上,水源镇政府将其所拥有的原承包企业净资产和有关资产一次性全部转让给集团主要管理者韩召善,韩召善全部受让水源镇政府的有关资产并同时承担原承包企业的一切债权债务和第三者责任。
盼盼集团的改制实际采用的就是管理者收购的方式。
由乡镇企业发展起来的盼盼集团,它的改制为乡镇企业二次创业提供借鉴。
粤美的、东方通信、新天国际、深方大、宇通客车――投资公司收购这些企业的股权激励计划有异曲同工之妙,优点在于:1、由大股东转让部分股权,以达到人力资源资本化和证券化的目的,可以避开目前相关法律对员工持股,特别是股票来源问题的规制,使持股方案能顺利实施。
2、管理层和其他员工自己出资认购公司股份,既能保证激励,又能保证约束。
3、转让的法人股,相对成本较低。
4、以协议方式进行转让,价格高于公司每股净资产,不存在国有资产流失的嫌疑,也能获得国资管理部门的许可。
5、通过持股计划,使对管理层和其他员工与企业形成利益相关的共同体,达到了激励的目的。
武汉国资、绍兴百大、天津泰达、电广传媒、东阿阿胶――个人持股将经营者的经营业绩与其个人收入紧密结合起来,本质上都应该是一种期股激励。
期股激励不同于西方国家实行的股票期权,可以说是一种具有中国特色股权激励形式,都是通过购买流通股并锁定的方式,达到对经营者长期激励的目的。
联想集团、临泉化工公司――分红权转为股权在股权激励计划无法实施或不便实施时,分红权无疑是最佳的替代方法。
【管理精品】管理层收购(MBO)操作模式及案例
在中国实施MBO的意义--宏观
在中国, 由于国有和绝大多数集体企业长 期以来存在“所有者缺位”现象, 产权 不明晰, 而且企业的经营管理层(也就 是公司实际的控制者)的管理才能一直 不能得到应有的有效回报, 激励严重不 足。因此, MBO作为降低代理成本的有 效工具, 对于中国企业的发展有着特别 重要的意义。
MBO的实施条件
买者愿意买
站在经营者的战略角度看, 公司实施MBO以后, 经理层 已经脱离了原有的行政干预, 可以按照自己的经营思想推行 新的发展战略。由于有条件实施MBO的企业经理层大部分 都拥有超强的经营管理能力, 并在本企业运作多年, 对企业 已有深入的了解, 必然已认识到目标公司具有相当大的“潜 在的经理效率空间”, 因此经理层一旦掌握了决策控制权, 就会对公司实行“内科手术”(重新设计组织架构及内部管 理机制、进行业务整合等)和“外科手术”(市场定位、客户 开发等), 提高公司的市场效率和竞争力, 从而取得远远优 于原先的股东回报。美的以*为代表的经理层就是上述这样 高素质和有实际控制力的管理者, 故买者是愿意买的。
MBO的实施条件--三要素
买者有能力买
MBO的操作思路来源于LBO, 是通过借债融资收 购原所有者的股权, 获取控股地位, 很适合中国的经理 人操作。
在中国, 由于长期受计划经济的影响, 高级经理层 (特别是国有或集体企业的高级经理层)处于相对较 低的收入层次, 所以收购主体的支付能力都远低于收 购标的的一般价值。在收购中, 他们往往只能支付总 收购价款中很少的一部分(一般为10%-20%), 其余 的大部分资金缺口需要融资来弥补。
MBO的实施条件---三要素
卖者愿意卖 买者愿意买
买者有能力买
MBO的实施条件---三要素
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管理层收购案例大全
上市公司管理层收购是指上市公司的管理层利用借贷所融资本或股权交易收购上市公司的行为,该行为会引起上市公司所有权、控制权、剩余索取权、资产等发生变化,特别是改变了公司的控制权结构,通过收购使上市公司的管理层变成了上市公司的所有者。
法律法规
与管理层收购相关的法律法规如下:
1、根据《上市公司收购管理办法(2020年修正)》:
第五十一条上市公司董事、监事、高级管理人员、员工或者其所控制或者委托的法人或者其他组织,拟对本公司进行收购或者通过本办法第五章规定的方式取得本公司控制权(以下简称管理层收购)的,该上市公司应当具备健全且运行良好的组织机构以及有效的内部控制制度,公司董事会成员中独立董事的比例应当达到或者超过1/2。
公司应当聘请符合《证券法》规定的资产评估机构提供公司资产评估报
告,本次收购应当经董事会非关联董事作出决议,且取得2/3以上的独立董事同意后,提交公司股东大会审议,经出席股东大会的非关联股东所持表决权过半数通过。
独立董事发表意见前,应当聘请独立财务顾问就本次收购出具专业意见,独立董事及独立财务顾问的意见应当一并予以公告。
上市公司董事、监事、高级管理人员存在《公司法》第一百四十八条规定情形,或者最近3年有证券市场不良诚信记录的,不得收购本公司。
2、根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第18号——被收购公司董事会报告书(2020年修订)》:
第二条被收购公司董事会(以下简称董事会)应当在收购人要约收购上市公司或管理层收购本公司时,按照本准则的要求编制被收购公司董事会报告书(以下简称董事会报告书)。
第二十七条在管理层收购中,被收购公司的独立董事应当就收购的资金来源、还款计划、管理层收购是否符合《收购办法》规定的条件和批准程序、收购条件是否公平合理、是否存在损害上市公司和其他股东利益的行为、对上市公司可能产生的影响等事项发表独立意见。
第三十二条独立董事除应当签字、盖章外,还应当声明是否与要约收购(或管理层收购)存在利益冲突,是否已履行诚信义务、基于公司和全体股东的利益向股东提出建议,该建议是否客观审慎。
披露内容
根据上述规定,涉及管理层收购要披露的内容如下:
1、资产评估报告
2、董事会决议公告
3、独立董事意见
4、独立财务顾问意见
5、股东大会决议公告
举例:
管理层收购的形式
1、认购非公开发行
创世纪(300083),2020年11月18日财务顾问报告:
创世纪的非公开发行历程经历了3次修订:
预案为2020年2月21日披露的,发行对象为夏军、陈丽君、黎明、朱双全、刘艳辉、钱正玉、荣耀创投、珠海创富、宁波创富、融捷投资、周雅仙等11名特定发行对象。
2020年4月29日第一次修订,发行对象为夏军、黎明、荣耀创投3名特定发行对象。
2020年8月3日第二次修订,发行对象不变。
2020年10月27日第三次修订,发行对象为夏军。
第三次修订后,创世纪于2020年11月17日召开董事会审议《关于公司创业板向特定对象发行A股股票构成管理层收购的议案》。
夏军是2015年上市公司发行股份购买资产进来的股东,2017年成为公司董事,2018年成为董事长。
在本次非公开发行之前,公司无实控人的状态。
本次非公开发行后,实控人变为夏军,即董事长取得上市公司控制权。
*ST中昌600242,2020年10月27日
本次非公开发行前,公司控股股东为上海三盛宏业投资(集团)有限责任公司,实控人为陈建铭。
控股股东股份2019年10月份起被司法冻结。
厉群南是上市公司2017年发行股份购买资产成为的股东,2020年成为公司董事长,本次非公开发行后,实控人变为厉群南,即董事长取得上市公司控制权。
信邦制药002390,2020年9月11日
安怀略2014年因上市公司发行股份购买资产成为上市公司股东,2016年起任公司董事长。
本次非公开发行后,实控人变为安怀略+安吉,即董事长取得上市公司控制权。
紫光学大000526,2020年7月22日
非公开发行前,公司无实际控制人:
2020年金鑫被聘为董事、总经理,非公开发行后取得上市公司控制权。
2、协议转让
鸿博股份(002229),2020年11月28日
构成管理层收购的原因在董事会决议公告中:
协议转让前,根据2019年年度报告:
董事会的公告说的并不清楚,所以只能去看券商的核查报告了,这个事的来龙去脉是这样的:
嗯嗯,你没看错,是代持,但是在本次管理层收购中改成了实际持有:
毛伟是2019年通过协议转让成为上市公司股东的:
2019年成为公司董事长。
本次协议转让后成为公司实控人:
澳洋顺昌002245,2020年7月28日
CHENKAI控制的昌正有限在上市前就是澳洋顺昌的股东,只不过不是第一大股东。
2019年CHENKAI成为上市公司董事长。
青海华鼎600243,2017年5月27日
3、协议转让+非公开
易联众300096,2015年8月27日
协议转让公告如下:
4、间接收购
山东如意002193,2014年6月12日
5、一群管理层收购
大连友谊000679,2012年11月6日
大连国际000881,2012年8月29日
问询函中涉及的管理层收购问题
所以说就算有券商把关出预案,券商也不一定很懂啥叫管理层收购。
认定管理层收购的大前提有两个,一个是变成上市公司实控人,另外一个是收购主体为公司董监高等。
是的,只要有董监高就算哈,例如下面这个案例:
任飞、王腾、黄进益、郭文芳均未在上市公司任职。
嗯嗯,最后一个就是格力关于管理层收购的解释了,这个太复杂,建议大家还是去看别人整理好的,详见《存在一致行
动,不构成管理层收购——高瓴收购,看格力电器如何回复深交所问询》。
总结
管理层收购是收购的一种形式,但与一般的收购兼并又有所区别。
其区别主要体现在管理层收购是专指收购者为管理层的一类收购,即翻身农奴把歌唱的收购。
管理层收购的特征主要体现在以下两个方面:
1、收购主体是上市公司的管理层。
2、收购完成后上市公司的控制权发生转移。