项目后评估作业指引
5.1.3对于需要项目投入使用一定时间后方能考核的成本项目，成本管理部负责根据项目入伙计划，确定工程建安部分《项目成本后评估》相关内容的编制计划。
5.2.编制工程建安部分的《工程项目成本后期评估分析》报告
4.2.财务管理部
4.2.1.负责完成建造成本以外的成本内容的分析评估，汇总成本管理部的相关内容，编制完整的《工程项目成本后期评估分析》报告。
4.3.总经理
4.3.1.负责签发《工程项目成本后期评估分析》，使之成为公司的基础资料。
5.工作程序
5.1.编制计划
5.1.1成本管理部根据项目的竣工结算和投入使用计划，确定相应的工程建安部分《工程项目成本后期评估分析》编制计划。
评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，为新项目成本测算提供参照系。
2.适用范围
公司所有完工结算项目。
3.术语和定义
工程项目成本后期评估分析：指工程项目竣工后，对项目发生的整个成本情况进行的全面的、系统的再评价。
4.职责
4.1.成本管理部
4.1.1.负责编制《工程项目成本后期评估分析》中建造成本部分内容，并提交财务管理部。
5.2.1.成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：《项目可行性报告》、《目标成本管理指导书》、《工程动态成本差异分析表》等。
5.2.2.成本管理部负责汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证等资料。
5.2.3.成本管理部负责对比项目结算与《项目可行性报告》中相关成本预测内容，评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性。
项目后评估作业指引
《工程项目成本后期评估分析》编制作业指引
编制
蔡军
日期
2002-08-21
审核
唐激杨
日期
2002-08-21
批准
刘荣先
日期
2002-08-22
流 程 要 素
流程目标：
流程时间要求
流程监控点数目
流程主要责任岗位
成本管理部
流程涉及职位数目
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1.目的
4.1.2.负责归集评估项目的所有相关成本资料，包括：《新项目可研经济测算表——成本部分》、《目标成本管理指导书》、《工程动态成本差异分析表》、工程预结算书、工程结算资料等。
4.1.3.负责比较结算成本与预测成本，对差异部分进行分析、说明。
4.1.4.负责编制工程建安部分《工程项目成本后期评估分析》的相关内容，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理情况做出评价。
5.2.4.成本管理部负责对比项目结算与《目标成本管理指导书》中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。
5.2.5.成本管理部负责分析各期《工程动态成本差异分析表》，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。
5.2.6.成本管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书、等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响。
7.3.VKSZ/QR/PR026《工程动态成本差异分析表》
7.4.VKSZ/QR/PR007《新项目可研经济测算表——成本部分》
5.2.7.成本管理部负责编制工程建安部分《工程项目成本后期评估分析》相关内容，提交财务管理部，作为完整项目的《工程项目成本后期评估分析》报告的核心内容。
6.支持性文件
6.1.VKSZ/QR/QP007《工程成本管理程序》
7.相关记录
7.1.VKSZ/QR/PR031《工程项目成本后期评估分析》
7.2.VKSZ/QR/PR027《目标成本管理指导书》
工程管理检查评估作业指引
1目的对项目工程管理体系起到“规范、监督、支持、引导”的作用，达到自我诊断、持续改进目的。
2术语2.1管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系。
2.2持续改进：增强满足要求能力的循环活动。
3适用范围适用于对各城市公司工程管理工作的检查评估。
4关键活动描述4.1制定《项目管理月度联检评分表》4.1.1工程采购管理中心制定《项目管理月度联检评分表》，报分管领导审批。
4.1.2工程采购管理中心向工程部作《项目管理月度联检评分表》的交底，组织关键问题培训。
4.1.3工程部、监理单位、施工单位全面学习《项目管理月度联检评分表》。
4.2实施联检4.2.1工程采购管理中心负责组织月度现场检查，工程分管领导为检查组组长，规划设计管理中心、成本管理中心、运营管理中心、各城市公司工程部派出代表参加。
4.2.2工程采购管理中心和各工程部代表检查工程质量和安全文明施工状况，运营管理部门检查工程部对流程制度的执行情况，工程采购管理中心负责现场核查工程形象进度，成本管理部门负责检查现场签证执行情况。
4.2.3现场检查完成后，工程采购管理中心组织召开评估会；检查组陈述检查情况并提出整改要求，工程分管领导作会议总结。
4.2.4工程部组织监理单位、施工单位参加月度现场检查。
4.2.5检查内容为联检制度中预先设定的项目：工作质量、实体质量、安全文明、进度管理、签证管理、付款管理、合同管理、信息管理等。
4.2.6工程部负责汇总记录联检问题，发出《工程整改通知单》督促监理和施工单位完成整改。
4.2.7工程采购管理中心负责编制《项目管理联检月报》并监督问题的闭合。
4.2.8监理单位负责督促施工单位完成联检问题的整改。
4.2.9工程部负责联检问题的整改验收。
4.2.10工程部负责编制各城市公司《工程管理月报》，内容包括对《项目管理联检月报》联检问题的反馈；城市公司《工程管理月报》经城市公司分管领导审核、总经理审批后，报平台工程采购管理中心备案。
项目第三方检测评估方案
项目第三方检测评估方案XX集团有限公司201X年工程第三方检查评估方案（V8.0 版）201X年 12 月 18 日目 录一、检查评估范围 (1)二、项目标段评估流程 (1)三、检查评估主体及检查时间 (1)四、检查评估维度构成及占比 (2)五、评估排名方式 (4)六、检查评估原则 (5)七、检查评估工作要求 (5)八、评估检查方法 (5)九、实测实量指引 (7)十、参评各方工作指引 (9)十一、被检单位的申述渠道 (12)十二、基本办公及检测设备一览表 (12)十三、评估检查附表 (14)一、检查评估范围1、XX集团有限公司所有在建地产项目，自桩基施工开始之日起至交付前一个月止。
2、评估共划分为二个阶段：第一阶段为非实测阶段（从桩基施工开始到具备实测 条件以前）；第二阶段为实测实量阶段（具备实测条件以后到交付前一个月）；精装项 目评估介入时间以总包单位与精装单位交接完成并达到实测条件开始。
二、项目标段评估流程第一步现场会议：介绍此次评估内容、人员及分工；采用电脑软件随机抽取本次检 查周期内施工区域（楼栋、楼层）；项目部须提前说明现场设备安装、公共区域是否具 备实测实量条件。
如发现项目存在具备实测实量条件区域未报，评估组有权根据现场情况随机抽取测量；第二步现场评估：对工程实体实测实量、综合观感、安全文明施工、管理行为（总 包资料＋计划＋材料、监理资料、甲方资料）、整改完成情况、工程风险、评估加分项 进行检查；评估人员针对检查出的问题与相关单位进行交流，此项工作需由项目的甲方、 监理及施工单位主要管理人员进行见证及签字确认。
第三步评估小结：评估组成员对检查出的问题进行通报，评估组长对此次评估工作进行总结。
第四步简报提交：当天检查完毕后，评估小组及时将当天项目标段的检查评估情况整理汇总，经评估公司主管部门审核确认无误后，2 个工作日内将电子版评估简报报送XX集团有限公司工程管理部。
三、检查评估主体及检查时间 以总包单位所承建项目标段为主体，分别对总包、监理、甲方项目部进行检查评估；具备实测实量项目标段每天检查评估 2 个，不具备实测实量项目标段每天不超过4 个。
项目报建作业指引流程
受理部门
输出成果
政府同意建设项目的批准文件
规划局：办事窗口（）电话：
建设项目规划选址意见书
办文期限：（工作日）
审批依据：
1、《中华人民共和国城市规划法》（1989年12月26日第七届全国人大常委会第十一次会议通过）第三十条、第三十一条；
2、《广东省实施〈中华人民共和国城市规划法〉办法》（1992年7月18日广东省第七届人大常委会第二十七次会议通过）第七条、第二十七条；
2．已经取得房地产开发用地，具有有效的建设用地规划许可证及建设用地批准书；
3．房地产开发用地已经交清土地出让金，未有设定抵押。设定抵押的具有抵押权人同意申请人进行开发及销售、承诺商品房屋购买人合法权利优先抵押权人权利的证明（复印件加盖申请人公章）；
4．具有100万元以上的注册资本；
5．具有４名以上持有资格证书的房地产专业、建筑工程专业的专职技术人员，２名以上持有资格证书的专职会计人员。
8、市统计局新开工统计登记表（附件5）
1、主要确定其投资总额等数据，在新建立项时可以进行小范围调整。
2、因投资额影响监理取费，预售投资要求等，因此上报的投资额应适当低较为有利，立项前投资额应经项目总经理批准，如尚未成立项目部，则应该经过工程部、开发部、发展部经理批准。
3、XX市——发改部门（建议书批文、选址意见）——环保部门（环评大纲批文）——土地部门（用地预审报告）——规划部门（报市会后发用地方案图）的程序。
房地产开发经营权审批
上报条件
受理部门
输出成果
1、企业已依法取得房地产开发用地使用权，具有有效的
XX市建设局房地产业科:电话
单项房地产开发经营许可证
建设用地规划许可证（附红线图）和建设用地批准书；
3-7、 工程管理评估作业指引A3附录之七 项目部质量检查工具配置标准A3
序号
名称
精度
参考图片
仪器功用
使用方法
参考价格
数量
1
激光测距仪
200米以内2mm
测量两点之间直线距离
将仪器靠端部测量，读取显示数据
1000-1500 元/台
各公司配置1台
2
强光手电筒
--
风管密封性检查
略
40-50元/把
各项目配置人手1把
3
数显游标卡尺
0.01mm
测量材料厚度、管材外内径
25~30元/把
各项目配置人手1把
8
激光扫平仪及支架
-
测量方正、净高等
略
700~800元/台
每项目配置1台
9
靠尺（2米）
-
测量垂直度、平整度
略
200~300/把
每项目配置2把
略
200-300元/把
各项目配置1把
430Leabharlann mm钢直尺1mm300mm内尺寸测量
略
20-30元/把
各项目配置2把
5
5m卷尺
1mm
尺寸测量。
略
10~20元/把
各项目配置人手一把
6
不锈钢塞片
0.01mm
测量接缝高低差和拼缝宽度。
略
20~30元/个
各项目配置2把
7
空鼓锤
—
测量饰面空鼓。
敲击饰面，根据声音判断是否空鼓
房地产公司项目成本后期评估作业指引
7
其
他
八
开发间接费
1
工程管理费
2
资本化利息
3
营销费用
4
物业完善费
5
不可预见费
合计
审核：
填表：
注明：
1、表中单位成本数据为整数不计小数点；其他金额数据计到小数点后两位。
2、本表填报应以项目分期为对象，多项目、分期开发项目应分表反映。
3、本表内容可结合项目实际情况增减。
表单编号：GYZY/YG-QR-CG-016
5.2.2.成本管理部负责对比项目结算与项目工程目标成本中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性；分析各期动态成本信息报告，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。
5.2.3.成本管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响。
4.职责
参见工作程序。
5.工作程序
5.1.编制计划
5.1.1.成本管理部根据《项目开发节点计划》和项目竣工结算时间，确定工程建安部分项目成本后期评估相关的内容及编制的时间计划。
5.2.编制工程建安部分的《项目成本后期评估》报告
5.2.1.成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目工程目标成本、动态成本信息报告等；并汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证等资料。
项目成本后期评估作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
Байду номын сангаас日期
修订状态
修订内容
项目成本后期评估作业指引
5.2.3合约管理部汇总完整的《项目成本后评估报告》，按照《授权手册》完成审核/审批。
5.3知识积累与应用
5.3.1各部门按照公司评审后的《项目成本后评估报告》中的相关条款或数据，在后续项目（分期）运营中遵照执行用于项目建安成本控制、设计管理、营销管理、财务管理等方面。
2)对项目部责任成本范围内的差异进行书面说明并提出改进措施；
3)负责完成《项目成本后评估报告》中项目部相关部分，包括合同执行情况及借鉴经验部分；
4)按照公司评审后的《项目成本后评估报告》中的相关条款或数据，在后续项目（分期）运营中遵照执行。
4.2.2财务部
1)提供合约管理部完成本工作需要之基础资料，如项目经济效益指标、目标成本费用部分（土地费用、管理费用、营销费用、其他费用）等；
2)对营销管理部责任成本范围内的差异进行书面说明并提出改进措施；
3)按照公司评审后的《项目成本后评估报告》中的相关条款或数据，在后续项目（分期）运营中遵照执行。
4.3管理层
4.3.1成本主管领导
对项目分管领导审批《项目成本后评估报告》。
五、关键活动描述
5.1有关资料的归集
5.1.1归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：成本报告、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。
5.2综合分析，编制报告
5.2.1进行综合分析
1)以项目经济效益分析为基础，反映公司运营与经济效益的关系。
2)根据目标成本执行情况，提出在项目开发过程中的控制重点及注意事项，并在后续工作中改进。
3)对合同执行过程中，对项目的分判模式、变更管理、合同结算、无效成本进行分析总结，提出改进措施及借鉴经验。
流程及作业指引文件清单
成本管理
37
YC-LC-CB01
成本管理流程
成本管理部
流程文件（11个） 管理模块 序号
战略计划管理 1 2 3 4 5 6 7 8 人力资源管理
作业指引文件（24 主导部门 序号
人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
工程管理流程 施工进度控制流程 施工质量控制流程 安全文明施工管理流程 装修装饰工程实施管理流程
Hale Waihona Puke 工程管理工程管理部 工程管理部/ 项目部 项目部 项目部 项目部
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
YC-ZY-CG01 YC-ZY-CG02 YC-ZY-CG03 YC-ZY-CG04 YC-ZY-CG05 YC-ZY-GC01 YC-ZY-GC02 YC-ZY-GC03 YC-ZY-GC04 YC-ZY-GC05 YC-ZY-GC06 YC-ZY-GC07 YC-ZY-GC08 YC-ZY-GC09 YC-ZY-YX01 YC-ZY-YX02 YC-ZY-YX03 YC-ZY-YX04
文件编号
YC-LC-JH01 YC-LC-JH02 YC-LC-RL01 YC-LC-RL02 YC-LC-RL03 YC-LC-RL04 YC-LC-RL05 YC-LC-RL06
文件名称
战略管理流程 公司计划管理流程 流程与制度管理流程 员工招聘管理流程 员工培训管理流程 绩效管理流程 房产开发流程总图 示范区管理流程总图
文件编号
YC-LC-LZ01 YC-LC-LZ02 YC-LC-LZ03 YC-LC-LZ04 YC-LC-LZ05 YC-LC-LZ06 YC-LC-LZ07 YC-LC-LZ08 YC-LC-LZ09 YC-LC-LZ10 YC-LC-CH01 YC-LC-SJ01 YC-LC-SJ02 YC-LC-SJ03 YC-LC-SJ04 YC-LC-SJ05 YC-LC-SJ06 YC-LC-SJ07 YC-LC-SJ08 YC-LC-SJ09 YC-LC-SJ10 YC-LC-CG01 YC-LC-CG02 YC-LC-CG03
(项目管理)NBKWIPR《项目成本后期评估》编制作业指引
《项目成本后期评估》编制作业指引编制日期审核日期批准日期流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位成本管理部流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，积累成本资料，为新项目成本测算提供参照。
2. 适用范围公司所有竣工验收且已办理结算的单体及总体工程项目。
3.术语和定义工程项目成本后期评估分析：指工程项目竣工后，对项目发生的整个建造成本情况进行的全面的、系统的评价及分析总结。
4.职责4.1.成本管理部4.1.1.负责编制《项目成本后期评估》中建造成本部分内容，并提交财务管理部汇总。
4.1.2.负责归集评估项目所需建造成本部分相关成本资料，包括：《项目目标成本》、工程动态成本信息报告、工程预结算书、工程结算资料等。
4.1.3.负责比较结算成本与预测成本，对差异部分进行分析、说明。
4.1.4.负责编制工程建安部分《项目成本后期评估》的相关内容，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理情况做出评价。
5.工作程序5.1.编制计划5.1.1成本管理部根据项目的竣工结算的时间，确定工程建安部分《项目成本后期评估》相关的内容及编制的时间计划。
5.2.编制工程建安部分的《项目成本后期评估》报告5.2.1.成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：《项目目标成本》、动态成本信息报告等。
5.2.2.成本管理部负责汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证等资料。
5.2.3.成本管理部负责对比项目结算与《项目目标成本》中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。
5.2.4.成本管理部负责分析各期动态成本信息报告，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。
5.2.5.成本管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响。
对施工单位检查作业指引
5.2.3安全文明管理的考核占30分，包括四个方面的内容：
1)场容场貌是否符合要求；
2)安全防范措施是否符合要求；
3)成品保护是否符合要求；
4)安全检查是否有记录。
5.3检查汇总，问题整改
5.3.1项目部在检查的当天对检查记录进行汇总、评分，并将检查考核的结果在监理例会上与被检查施工单位和参与检查的监理单位做好沟通；
5.3.2施工单位对不合格项进行确认后制定整改措施和整改时间表，检查后7天内报送监理单位、项目部和工程管理部，并将整改情况并及时知会监理单位、项目部；
5.3.3项目部、工程管理部最终验证确定整改完成。
5.4资料归档
5.4.1对施工单位的检查记录和整改记录由项目部归档保存，并将检查记录和整改记录抄送工程管理部备案。
对施工单位检查作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
一、流程目的
1.1通过检查考核，掌握施工单位管理现状，找出偏差和产生原因，为及时进行有有承建本公司开发项目的施工单位的检查考核。
三、术语/定义
无。
四、职责规划
4.3.2跟踪施工单位对检查意见的落实情况并及时通知项目部。
4.4施工总承包商
4.4.1接受检查考核；
4.4.2按照检查结果确定整改落实并实施；
4.4.3参与对分包单位的检查考核。
五、关键活动描述
5.
5.1施工单位的检查考核
5.1.1项目部负责组织每季度对施工单位进行检查考核，工程管理部参与检查，具体检查、评分内容及项目部和工程管理部的分项评分比例参见附表说明。
卓越集团项目里程碑计划评估及节点责任管理作业指引(2017)
目录第一章总则 (3)第二章管理要求 (4)第三章里程碑计划执行评估及奖惩问责规定 (5)第四章附则 (8)第一章总则一、目的为规范项目管理行为，提升项目里程碑计划管理水平，提高项目各专业协同管理能力，提高项目运营效率。
根据集团《卓越集团项目运营计划管理制度》要求，制订本作业指引。
二、原则使命必达，采取一切措施实现计划目标，尽力减少因前端节点延误造成的后续关联节点持续延误，保证经营目标实现并促使其不断优化。
三、适用范围适用于卓越集团总部及一线公司以及合资控股新建、扩建、改建，代建等项目。
四、术语和定义项目前期关键节点：10个。
（1）土地前期节点：用地规划许可证、专项规划内审会。
（2） V模式会议决策点：开发策略会（V0）、产品决策会（V1）、启动会（V2）、优展区整体方案决策会（V2）。
（3）里程碑节点前置节点：土地合同签署、营销定位报告、方案内审、方案外审。
项目各分期分区分批里程碑节点：19个。
土地合同签署、营销定位报告、开盘、方案内审、方案外审、全套施工图、工程规划许可证、施工许可证、预售证、目标成本、土方及支护、总包底板开工、正负零、优展区完成、主体达到预售条件、结构封顶、外架拆除、竣验备案、集中入伙。
一级节点：总包底板开工、施工许可证、开盘、竣验备案、集中入伙，一级节点作为经营计划重要节点，原则上不允许调整。
红线节点：即三证节点，包括施工许可证、预售许可证、竣验备案。
里程碑节点达成率=里程碑节点提前或按时完成个数/里程碑节点个数。
里程碑节点调整分为主动调整和被动调整。
主动调整指经集团同意，有利于项目经营指标优化或策略性调整的经营动作。
被动调整指除主动调整原因外的其他原因调整。
第二章管理要求一、职责权限1.1 一线公司总经理负责本公司内各项目里程碑计划的管理和督导，对涉及公司经营的事项进行决策，保证公司经营方向。
1.2一线公司项目主责人负责本项目各分期分区里程碑计划的编制、调整、执行和管控，明确一线公司项目群具体的执行目标和要求，分析里程碑计划执行问题并推动解决，确保项目开发符合经营要求。