采购计划和采购预算(PPT32页)
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第四章 采购计划制定与采购预算
相关需求关系可以分为：水平需求关系、垂直需求关系。例 如，一个汽车制造厂对引擎的需求与该厂生产汽车的销售情 况相关。相关需求并非经受其他关联产品的影响。例如，办 公家具的需求与公司雇员的数量相关。
二、采购需求预测方法
（一）专家意见法
专家意见法是指通过征求一些熟悉有关问题、 具有丰富经验的专业人士的意见来预测需求 的方法。例如，由市场、销售和产品管理部 门的人员组成的小组，可以对某一产品的销 售量做出比较准确的预测。这种方法通常用 于供应需求两的预测。
专家意见法一般有以下两种形式：
1、情景分析法：是指专家小组成员根据假 定的条件，指出最有可能出现的需求情景。 其结果包括最好的和最差的情况以及在两者 之间最有可能出现的情况。
德尔菲法：是指专家小组成员在互相独 立的情况下，以匿名的方式分别进行需求预 测，然后将各个成员的意见进行比较，在对 不同之处进行讨论，最终达成一致结果。
二、采购预测的作用
采购预测的作用体现在以下几个方面：
① 预测是决策的基础。 ② 市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向及速
度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定 采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高 经济效益提供重要信息。 ③ 有助于掌握产品处理生命周期的哪一个阶段，以 决定采购策略，防止采购技术落后。 ④ 有利于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到 心中有数。 ⑤ 有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。
Ft：对下一期的预测值； n：移动平均的时期个数； At-1：前期实际值； At-2,At-3和At-n分别表示前两期、前三期直
至前n期的实际值。
2、加权移动平均法
Ft=W1At-1+W2At-2+W3At3+…+WnAt-n
二、采购需求预测方法
（一）专家意见法
专家意见法是指通过征求一些熟悉有关问题、 具有丰富经验的专业人士的意见来预测需求 的方法。例如，由市场、销售和产品管理部 门的人员组成的小组，可以对某一产品的销 售量做出比较准确的预测。这种方法通常用 于供应需求两的预测。
专家意见法一般有以下两种形式：
1、情景分析法：是指专家小组成员根据假 定的条件，指出最有可能出现的需求情景。 其结果包括最好的和最差的情况以及在两者 之间最有可能出现的情况。
德尔菲法：是指专家小组成员在互相独 立的情况下，以匿名的方式分别进行需求预 测，然后将各个成员的意见进行比较，在对 不同之处进行讨论，最终达成一致结果。
二、采购预测的作用
采购预测的作用体现在以下几个方面：
① 预测是决策的基础。 ② 市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向及速
度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定 采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高 经济效益提供重要信息。 ③ 有助于掌握产品处理生命周期的哪一个阶段，以 决定采购策略，防止采购技术落后。 ④ 有利于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到 心中有数。 ⑤ 有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。
Ft：对下一期的预测值； n：移动平均的时期个数； At-1：前期实际值； At-2,At-3和At-n分别表示前两期、前三期直
至前n期的实际值。
2、加权移动平均法
Ft=W1At-1+W2At-2+W3At3+…+WnAt-n
采购计划与预算编制PPT课件
（期初）
净需求
50
周
6
7
8
9
150 200 100 0
150 200 100 0
10 11 12
180 40 16 0
180 40 16 0
计划发出 50 100
150 200 100
180 40 160
期末库存 20 20
2．经济批量法(Economic Order Quantity,EOQ)
成
（二）统计分析 1. 对采购申请单汇总统计 2．对各个单位销售日报表进行统计 （三）ABC分析法 1．为确定ABC分类，先得进行统计分析，要选定一个合适的统计期。 2．分别统计出所有各种物资在该统计期中的销售量(或者采购量，下 同)，单价和销售额，并对各种物资制作一张ABC分析卡，填上品名、 销售数量、销售金额。
凭证 摘 号码 要
入库 收 欠收
出库 发 欠发
库 存 订购
量
订购 单号
订购量
订购 交货日 交货
日
量
备注
SUCCESS
THANK YOU
2020/9/30
可编辑
5．物料标准成本的设定 6．生产效率 7．采购预算与价格预期 8．供应商供货能力及质量状况
表2-5
品名 适用
上旬
料号 规格 产品 工单号 用量
参与产品开发对品质安全性与性能采取最低可以接受的要求标准使用适当的材料寻找最低的总成本最关心材料是否可以取得对参数规格外观与公差采取较实际与经济性的看法对品质抱持一般性的眼光对材料的成本斤斤计较关心及时供货与供货商关系采购前期参与可达到共识技术先进设计完美物料可得性采购经济型零件的互换性性价比合理性研发对品质安全性与性能采取较严谨标准使用理想的材料对成本的关心有限对参数规格外观与公差采取近乎完美的看法对产品品质抱持概念抽象的眼光选择所需的材料关心产品的整体设计图21采购前期参与产品开发示意图2
第三章采购计划
采购计划的编制程序
步骤 了解市场需求 了解生产需求
准备订 单计划
评估订 单需求
准备订单背景资料
制作订单计划说明 书
分析市场需求
分析生产需求 确定订单需求
计算订 单容量
分析供应商资料 计算总体订单容量 计算承接订单容 确定剩余订单容量
制定订 单计划
对比需求与容量 综合平衡
确定余量认证计划
说明 根据市场需求确定生产需求计划 根据生产计划确定生产需求的时间，通常采用生产物料需求计划法MRP，具体操作步骤 如下：决定毛需求；决定净需求；计划订单下达日期及订单数量。 净需求量的计算公式为：净需求量=总需要量-预计到货量-预期库存量 包括订单物料的供应商信息、订单比例信息、最小包装信息、订单周期等。
*说明一个最终产品是由哪些原材料、零部件构成的，这些零部件之间的 时间、数量上的相互关系是什么
库存记录
库存轮胎数量700个
*反映物料及产成品的库存情况
采购数量 =4000700 =3300
采购计划的编制程序
1
2
3
4
准备订单计划 评估订单需求 计算订单容量 制定订单计划
了解市场需求 了解生产需求 准备订单背景
其次，生产计划方面的调整。目前联想通过电子商务和主要 的代理伙伴、代理商和分销商进行合作，基本上每年会有2000 多份订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速完 成生产计划的制定，并且可以很快地根据这种生产计划提供给 供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。
通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调 整，联想一方面可以实现内部快速地对市场供 应的变化的调整，另一方面通过需求协同，使 客户更快地得到整个分销渠道的库存和协调的 状况。通过供应商的系统可以更好地与供应商
采购需求与采购计划培训课件(PPT 42页)
例如，根据上阶段的销售日报表的汇总，得到某种物 料需求的时间序列表，如下表所示。
这就是一个需求表，根据需求表可以做出需求曲线，我 们可以看出需求规律。
三、推导分析法
推导分析法，是指根据企业 生产计划来进行需求分析，求出各种 物料的需求计划的过程。它必须要进 行严格的推导计算，不能凭空估计。 其主要步骤如下：
1.制定主产品生产计划
（1）主产品的生产计划
在订货制生产企业，这个计划主要是根据社 会对主产品的订货计划生成的，在库存制生产企业， 这个主生产计划靠预测和经营计划而生成。
（2）零部件的生产计划
在制造企业中，零部件的生产有两个用途： 一是用于装配主产品；二是用于提供社会维修企业， 对社会上处于使用状态的主产品进行维修保养。这里 的零部件生产计划，主要是指社会维修企业所提出的 零部件的订货计划。
由这个主产品结构文件可以统计得出：
为了在某个时间生产出一个主产品需 要分别提前多长时间，采购一些什么 样的原材料、零件、部件，需要采购 多少等资料。把这些资料汇总成一个 表，就是主产品零部件生产采购一览 表。
3.制定库存文件
采购人员从仓库保管员处了解主产品零部件 生产采购一览表中所有各个部件、零件、原材料的现
2.制定主产品的结构文件
主产品的结构文件根据装配主产品需要 的零件、部件、原材料等，哪些要自制，哪些要 外购，自制件在制造过程中又要采购什么零件、 部件、原材料等，逐层求出主产品的结构层次。 每一个层次的每一个零部件都要标出需要数量、 是自制还是外购以及生产提前期或采购提前期。 所有自制件都要分解到最后的原材料层次，这些 原材料层一般是最底层，一般都是需要采购的。
采购需求与采购计划
教学目的和要求：
1.掌握采购需求的分析方法、采购计划的编制方法 与程序.
采购战略和战略采购PPT32页
第三节 战略采购在企业战略中 的位置
一、战略采购的重要性 采购的重要性体现在很多方面，这其中包括：
（一）采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质 量管理、和生产管理和产品设计问题。
（二）基于核心能力要素组合的思想要求供应商和 客户之间进行要素优化组合。
（三）采购不再是货比三家，应该进行供应市场分 析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该 包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做 出预判。
五、验证、追踪并监控每个成
本项
这一战略采购步骤需要重点强调，因为人们常 常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门 虽然找到了大规模降低成本的机会，但却不能 将之转化为明显的利润增长，因为他们没有跟 踪监控降低的成本。因此，当成本出现降低时， 一定要做到VTC，也就是验证（verify）、追踪 （track）、监控（control）每一个成本项。如 果没有一个规范的监控开支节省的常规程序， 节省下来的成本会很快消失，对最终利润几乎 没有任何影响
第二节 战略采购概述
一、战略采购定义
战略采购又称为双赢采购，是一种新兴的在 合作关系与竞争性关系之间寻求平衡的采购 模式。这种模式既不那么针锋相对，又不同 于当今十分流行的完全基于信任的模式。
二、战略采购原则
战略采购包括以下几个重要原则：
1、考虑总体成本
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换 乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑 的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成 本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
4、供应商垄断产品价格、串通报价，或设计、生产、 技术等部门和使用单位指定供应商，致使采购价格 严重高于市场价格；
五、采购风险的控制
5、对供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析， 导致反应能力、供应商管理制度不健全、网络 市场准入门槛过低，供应商准入不平衡、供应 商发展不平衡，材料性的供应商多于设备类、 只重视国内物资的供应商管理
采购计划(PPT88页)
14
请购的处理原则
紧急订单 • 紧急的请购在任何采购企业中都具有最
高的优先权。它们的出现可能有许多原 因，每一个紧急请购都应该引起采购方 的密切关注。另外，选择供应商进行时， 也只能选择具有近似最低总成本的供应 商，而不一定是最低总成本的供应商。
15
请购的处理原则
• 重要订单 按订单的重要程度进行订购时，往 往需要用多个标准确定请购的优先级。与此相 关的一些措施有需求日和估计的提前期之间的 差异、金额和数量、产品和服务的主要性能以 及采购的复杂性。
13
请购的处理原则
根据需求日期安排 这种方式一般不考虑供应商的提前期问题。比 如，物资A有20周的提前期（leadtime），物 资B有3周的提前期。物资A的需求日是未来18 周，物资B的需求日是未来5周。如果对两种物 资的请购同时到达，物资B应该首先被订购。 而物资A虽然在正常的提前期内，却按需求日 期被安排在后面进行订购。
9
公司名称 致：采购部门，请提供以下内容
客户代码 日期 用途
要求送达日期 离岸价格
建议供应商
申请编号
部门或位置 预计成本 所需批准 发货指示
条款
项目编号
数量
零部件号码
货名
价格要求
送达事项 采购单副本至 其他事宜
检查事项 10
物料清单（BOM）
请购过程中，物料清单BOM具有非常重要的 作用。物料清单是生产产品或者服务所 需要的全部原材料和组分的清单。
6
• 请购的必需信息包括：
–产品的规格（服务的品质说明） –产品数量（服务的量化指标） –需求的时间、地点 ---------
7
1、请购的类型
请购有几种不同的方式，包括： • 标准型的请购 • 电子型的请购 • 物料清单（BOM） • 系统驱动型
请购的处理原则
紧急订单 • 紧急的请购在任何采购企业中都具有最
高的优先权。它们的出现可能有许多原 因，每一个紧急请购都应该引起采购方 的密切关注。另外，选择供应商进行时， 也只能选择具有近似最低总成本的供应 商，而不一定是最低总成本的供应商。
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请购的处理原则
• 重要订单 按订单的重要程度进行订购时，往 往需要用多个标准确定请购的优先级。与此相 关的一些措施有需求日和估计的提前期之间的 差异、金额和数量、产品和服务的主要性能以 及采购的复杂性。
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请购的处理原则
根据需求日期安排 这种方式一般不考虑供应商的提前期问题。比 如，物资A有20周的提前期（leadtime），物 资B有3周的提前期。物资A的需求日是未来18 周，物资B的需求日是未来5周。如果对两种物 资的请购同时到达，物资B应该首先被订购。 而物资A虽然在正常的提前期内，却按需求日 期被安排在后面进行订购。
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公司名称 致：采购部门，请提供以下内容
客户代码 日期 用途
要求送达日期 离岸价格
建议供应商
申请编号
部门或位置 预计成本 所需批准 发货指示
条款
项目编号
数量
零部件号码
货名
价格要求
送达事项 采购单副本至 其他事宜
检查事项 10
物料清单（BOM）
请购过程中，物料清单BOM具有非常重要的 作用。物料清单是生产产品或者服务所 需要的全部原材料和组分的清单。
6
• 请购的必需信息包括：
–产品的规格（服务的品质说明） –产品数量（服务的量化指标） –需求的时间、地点 ---------
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1、请购的类型
请购有几种不同的方式，包括： • 标准型的请购 • 电子型的请购 • 物料清单（BOM） • 系统驱动型
采购计划和采购预算
讨论： 1.请与小组成员研究从全球角度来构想M公司的鼠标采购战
➢ 应急计划
• 采购风险；替代品；库存
战略采购流程——西门子的实践
任务任任培与：务务训供确与评决草草选：：联应定利估定拟拟择商成选访初发实盟商策目益联反供合内机本择谈步管进送施略前 相盟馈应同部分分 和内 拟计理 行R性和 关商 文 沟管析析 培部 订F划者 定和新 者理入 本 通P训专 采和期战的 讨者围/商培家 购关的略供 论名品训策键审性应 并单采资略阅绩机商 确购料效性会定小指会发组标晤展((CK战AP略IT))监控
1 2 0 0
6 0 0
？？
1 8 0 0
9 0 0
第三节 采购预算
预算是一种用金额来表示的计划，是将企业 未来一定期间经营的目标通过数据系统地反 映出来，是对经营决策的具体化和数量化。
预算的作用：
1.保障战略计划和作业计划的执行； 2.协调组织经营资源； 3.在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配的效率； 4.通过审批和拨款过程以及差异分析控制支出； 5.对企业的财务状况进行监视
规格、数量、时间、关联、组合、合同、协调
生产制造型企业的采购计划流程
需求计划
需求计划
预测 •统计预测 •判断因素的结合 •联合/一致决策过程
模拟/假设分析
安全库存计算
结果输入到主生产计划任务
短期 中期 长期
中期 长期 中期
编制采购计划的基础资料：MRP的关键信息
• 主生产计划（MPS）：是确定每一具体的最终产品在每 一具体时间段内生产数量的计划。 预期生产量＝预期销售量＋预期期末存货－期初存货
获得授权 然后实施
战略采购计划的内容
➢ 资源战略
• 品项战略：分类 • 来源：内制/外购；现有的/潜在的；全球采购、区域
➢ 应急计划
• 采购风险；替代品；库存
战略采购流程——西门子的实践
任务任任培与：务务训供确与评决草草选：：联应定利估定拟拟择商成选访初发实盟商策目益联反供合内机本择谈步管进送施略前 相盟馈应同部分分 和内 拟计理 行R性和 关商 文 沟管析析 培部 订F划者 定和新 者理入 本 通P训专 采和期战的 讨者围/商培家 购关的略供 论名品训策键审性应 并单采资略阅绩机商 确购料效性会定小指会发组标晤展((CK战AP略IT))监控
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第三节 采购预算
预算是一种用金额来表示的计划，是将企业 未来一定期间经营的目标通过数据系统地反 映出来，是对经营决策的具体化和数量化。
预算的作用：
1.保障战略计划和作业计划的执行； 2.协调组织经营资源； 3.在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配的效率； 4.通过审批和拨款过程以及差异分析控制支出； 5.对企业的财务状况进行监视
规格、数量、时间、关联、组合、合同、协调
生产制造型企业的采购计划流程
需求计划
需求计划
预测 •统计预测 •判断因素的结合 •联合/一致决策过程
模拟/假设分析
安全库存计算
结果输入到主生产计划任务
短期 中期 长期
中期 长期 中期
编制采购计划的基础资料：MRP的关键信息
• 主生产计划（MPS）：是确定每一具体的最终产品在每 一具体时间段内生产数量的计划。 预期生产量＝预期销售量＋预期期末存货－期初存货
获得授权 然后实施
战略采购计划的内容
➢ 资源战略
• 品项战略：分类 • 来源：内制/外购；现有的/潜在的；全球采购、区域
第三章 采购战略及计划PPT课件
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第一节 采购战略
一、采购战略概述 (二)采购战略的含义
1.采购活动需要内外部密切协作 2.采供双方是长期的合作联盟关系 3.采购战略的制定需要详细的供应市场分析
Page 3
第一节 采购战略
二、采购战略的分类
(一)按品种性质分类的企业采购战略
1.常规品采购战略 2.紧缺品采购战略
(二)按采购品种的多少分类的企业采购战略
不同的企业财务报表使用者关心的问题有所不同page三采购物料战略定位战略物料杠杆物料一般物料瓶颈物料物料的特点价值高质量要求价值较高数量多价值低数量较价值较低数量少物料类别主机部件原材料零件办公用品辅料配件采购战略一体化战略联盟长期合作伙伴一般交易关系一般交易关系管理重点供应链管理目标价格管理管理成本最小化替代备用方案供应商数目较多很多少甚至一家采购方式长期合同集中竞价网上采购间接采购长期合同库存水平中等或零库存较低低或零库存较高财务分析的一般目的是评价过去的经营业绩衡量现在的财务状况预测未来的发展趋势
Page 31
第四节 采购计划
三、采购数量的确定 购储总费用 = DS/Q+ 1/2 QI
根据高等数学求极值的方法,我们可以对上式的Q求 导,求出当购储总费用最低时的经济订购批量Q值:
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第四节 采购计划
四、采购方式的确定 (一)确定采购渠道
(1)直接采购 (2)委托采购 (3)调拨采购
第五节 采购预算
四、采购预算的编制方法 (三)弹性预算
优点：克服了传统预算编制方法的缺陷，扩大了预算的适用 范围；有利于客观的对预算执行情况进行控制、考核、评价； 避免了由于业务量发生变化而对预算的频繁修订。 缺点：操作复杂，工作量大。 适合于采购数量随着业务量变化而变化的采购；适用于市场 价格及市场份额不确定的企业。
第一节 采购战略
一、采购战略概述 (二)采购战略的含义
1.采购活动需要内外部密切协作 2.采供双方是长期的合作联盟关系 3.采购战略的制定需要详细的供应市场分析
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第一节 采购战略
二、采购战略的分类
(一)按品种性质分类的企业采购战略
1.常规品采购战略 2.紧缺品采购战略
(二)按采购品种的多少分类的企业采购战略
不同的企业财务报表使用者关心的问题有所不同page三采购物料战略定位战略物料杠杆物料一般物料瓶颈物料物料的特点价值高质量要求价值较高数量多价值低数量较价值较低数量少物料类别主机部件原材料零件办公用品辅料配件采购战略一体化战略联盟长期合作伙伴一般交易关系一般交易关系管理重点供应链管理目标价格管理管理成本最小化替代备用方案供应商数目较多很多少甚至一家采购方式长期合同集中竞价网上采购间接采购长期合同库存水平中等或零库存较低低或零库存较高财务分析的一般目的是评价过去的经营业绩衡量现在的财务状况预测未来的发展趋势
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第四节 采购计划
三、采购数量的确定 购储总费用 = DS/Q+ 1/2 QI
根据高等数学求极值的方法,我们可以对上式的Q求 导,求出当购储总费用最低时的经济订购批量Q值:
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第四节 采购计划
四、采购方式的确定 (一)确定采购渠道
(1)直接采购 (2)委托采购 (3)调拨采购
第五节 采购预算
四、采购预算的编制方法 (三)弹性预算
优点：克服了传统预算编制方法的缺陷，扩大了预算的适用 范围；有利于客观的对预算执行情况进行控制、考核、评价； 避免了由于业务量发生变化而对预算的频繁修订。 缺点：操作复杂，工作量大。 适合于采购数量随着业务量变化而变化的采购；适用于市场 价格及市场份额不确定的企业。
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船到入库 后总存量
一、采购业务计划
ERP 面向供需链
MRPⅡ 面向企业内部 MRP 物料
物料/资金 需求市场/制造企业/供应市 场
MRP、MRPⅡ、ERP的关系
一、采购业务计划
主生产计划
零部件库存 在制品文件
MRP计算 1、生产哪些零部件、数量多少？ 2、何时下达零部件生产任务、何 时交货？
计划下达的任务 （订购/生产）
初期MRP处理过程
产品结构文件 （BOM）
订购余额文件
一、采购业务计划
MRP系统的输入信息：主生产计划、库存状态与产品结构信息。
主生产计划是指将计划时间内（年、月）每一时间周期（月、旬、周等） 最终成品的计划生产量。它表示计划需求每种成品（产品）的数量和时 间。
库存状态信息应保存所有产品、零部件、在制品、原材料（统称为项目） 的库存状态信息，主要包括以下内容： 1）当前库存量：工厂仓库中实际存放的可用库存量。 2）计划入库量（在途量）：根据正在执行中的采购订单或生产订单， 在未来某个时间周期项目的入库量。 3）提前期：指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。对采购件来 说，是从向供应商提出对某个项目的订货，到该项目到货入库所消耗的 时间。 4）订购批量：在某个时间周期向供应商订购某项目的数量。 5）安全库存量：为预防需求或供应方面不可预测的波动，在仓库中经 常应保持的最低库存数量。
用料清单 生产效率 物料标准成本的设定
一、采购业务计划
某电子公司采购计划表
三月底库存
四月
五月
六月
材材 材
料料 料 编名 规 号 称 格 仓库
验 收 前
已 购 未 入 量
总 存 量
计 划 用 量
本 月 底 结 存
已 购 未 入 量
总 存 量
计 划 用 量
本 月 底 结 存
已 购 未 入 量
总 存 量
采购
Purchasing Management
管
理
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采购计划和采购预算
采购业务计划 战略采购计划 采购预算
一、采购业务计划
采购计划：是为了维持正常的产销活动，对在某一 特定的期间内应在何时购入多少何种材料的一种预 先安排。
预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动； 避免材料储存过多、积压资金和占用存储的空间； 配合公司生产计划与资金调度； 使采购部门事先有所准备，选择有利时机购入材料； 确立材料耗用标准，以便管理材料的购入数量和成本。
一、采购业务计划
分析市场需求
评
估
订
分析生产需求
单
需
求
确定订单需求
一、采购业务计划
分析供应资料
计
算 计算总体订单容量
订
单 容
计算承接订单容量
量 确定剩余订单容量
总体订单容量是多方面内容的组 合，其中主要是两个方面：一是 可供给物料的数量，另一方面是
可供给物料的交货时间。
承接订单是指某供应商在指定的 时间内已经签下的订单。
剩余订单容量是指某物料所有供 应商群体的剩余的可供物料的总
量。
物料剩余订单容量＝物料供应商群体总体订单容量－已承接订单量
一、采购业务计划
对比需求与容量
制
定
综合平衡
订
单 计
确定余量计划
划 制定订单计划
综合平衡是指综合考虑市场、生产、 订单容量等要素，分析物料订单需 求的可靠性，必要时调整订单计划， 计算容量不能满足的剩余订单需求。
市场销售计划。
准
备
了解生产需求
订
单 计
准备订单背景资料
划 制定订单计划说明书
生产需求在采购中也可称为生 产物料需求。在MRP系统中， 物料需求计划是主生产计划的 细化，它主要来源于主生产计 划、独立需求的预测、物料清 单、库存信息。编制物料需求 计划的主要步骤：决定毛需求、 决定净需求、对订单下达日期
料需求数量。
建立物料的存量卡，表明某一物 料目前的库存状况，再依据需求 数量，考虑购料的时间和安全库 存量，算出正确的采购数量，然
后开具请购单，进行采购。
一、采购业务计划
准备订单计划 评估订单需求 计算订单容量 制定订单计划
一、采购业务计划
了解市场需求
市场需求是启动生产供应程序的基 础，要想制定比较准确的订单计划， 首先必须掌握市场需求计划或者是
一、采购业务计划
MRP系统的输入信息：主生产计划、库存状态与产品结构信息。
产品结构又称为零件需要明细表，或称BOM表。
M
0层
B（1）
E（2）
C（2）
1层
1
C（1）
2
2
D（1）
4
2层
2
D（1）
4
1
11
12
1
11
12
3层
4层
二、战略采购计划
组织或企业战略计划 业务战略计划
职能或部门战略计划
二、战略采购计划
计 划 用 量
本 月 底 结 存
700
500 1200 800 400 1400 1800 1200 600 1800 2400 1600 800
一、采购业务计划
某人造纤维公司采购数量计划表
本日存货
供 应 商
本日存货 订购 耗用期限 日期
日期 存量
申请 日期
开出 日期
装船量
装船
开船 日期
抵达 日期
及订单数量进行计划。
一、采购业务计划
了解市场需求
准
备
了解生产需求
订
单 计
准备订单背景资料
划 制定订单计划说明书
订单背景是在订单物料的认证 完毕之后形成的，订单背景资 料主要包括：订单物料的供应 商消息；订单比例信息；最小
包装信息；订单周期。
订单周期是指从下单到交货的时间间隔， 一般是以天为单位的。
如果容量小于需求则产生剩余需求，对剩 余需求，提交计划制定者处理，并确定能 否按照物料需求规定的时间及数量交货。
一份订单包含的两方面内容：下单数 量和下单时间。
下单数量＝生产需求量－计划入库量－现有库存量＋安全库存量
下单时间＝要求到货时间－认证周期－订单周期－缓冲时间
一、采购业务计划
年度销售计划 年度生产计划 存量管制卡
目标的优先权 目标的整合 目标的可测性
二、战略采购计划
什么？ 重点？ 多少？ 谁？ 什么时候？ 价格多少？ 在哪里？ 怎样？ 为什么？
制造还是购买？标准化还是差异化产品？
质量还是成本？供应商的参与程度？
大量还是少量？（库存）
集中还是分散、员工素质、高层管理介入 现在还是以后？提前购买？
一、采购业务计划
生产计划
(Production Schedule)
用料清单
(Bill of Material BOM)
存量卡
(Rin Card)
生产计划是依据销售数量， 加上预期的期末存货减去
期初存货来制定的。
用料清单是由研究发展或 产品设计部门制定的，根 据用料清单可以精确地计 算出制造每一种产品的物