三个和尚有水喝：高绩效管理五步法
公司绩效管理设想
在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这是一个关于绩效管理的经典故事。
在故事里，为什么一个和尚的绩效好过两个和尚呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？
这个悬念流传留给了很多听故事的人，大家都很想知道故事的下文是什么？下文就是：这三个和尚因为解决不了没有绩效的问题，因此每天战事频繁，仍然没有水喝。
后来，方丈给和尚们出了一道数学题，题目是“三个和尚的绩效方程式——1＋1＋1究竟等于几？”，让和尚们去求解。
和尚们看了这道题目，哈哈大笑，不假思索的说：“这太简单了，1＋1＋1当然等于3。
”
方丈说，看来你们还没有悟透，这个“经”还是要请外面的和尚来念！于是，方丈请来了一休和尚。
一休和尚在看了这道绩效管理题目后，微微一笑，说出了一串的答案：1＋1＋1＝3、1＋1＋1＝2、1＋1＋1＝1、1＋1＋1＝0，而你们这三个和尚最需要的是1＋1＋1大于3。
方丈请一休和尚为他们导入绩效管理，来改进三个和尚的绩效，解决他们的喝水问题。
一休和尚经过几个月的工作，终于拿出了一套系统的解题方案，方案的名称叫《三个和尚有水喝：高绩效管理五步法》。
一休的方案：高绩效管理五步法
一休提出的“高绩效管理五步法”究竟是一个什么样的概念呢？一休认为：要获得一个好的绩效，需要一个完整的绩效管理模式来保证和支持，这个模式是一个全封闭的绩效循环，包括了包括五大核心步骤，分别战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的应用。
五步法解决方案效果
第1步制定战略地图运用图表制定了庙的战略地图三个和尚们对庙的发展充满了前途和
信心
第2步目标分解制定了目标，每天都有水喝每个人都明确了目标
第3步绩效计划每人挑一天，每天都不能断水每个人都知道了该干什么，也知道了如
何去干
第4步绩效考核按挑水的多少进行考核大家有了积极性，总是把水缸挑得满满
的
第5步考核结果的应
用挑得多的奖金多，挑得少的奖金少大家的劳动得到了回报
一个和尚的责任和目标很明确怎样发挥1+1+1>3的团队绩效协同
作用?这个问题很深刻,关系到我们
能否喝上水的大事
一休和尚说,我经过多年实践,研
习了高效管理五步,可以轻松解决
你们的问题!
公司战略地图
老板要求投资利润最大化
内部管理必须不断优化
员工有较高的满意度
公司目标分解
公司的绩效计划
绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现绩效目标的工作流程，二是建立部门工作计划和员工的考核量表。
对任何一个指标，没有流程作为指引是万万不行，部门需要制定新的流程来支撑这些指标的实现，要从低成本和高效率的角度制定一个最佳的流程。
部门工作计划归纳起来讲回答清楚了四个问题，这四个问题分别是：一、支持绩效目标实现的绩效事件是什么？二、每一个绩效事件由谁来负责？三、每一个绩效事件在什么时候完成？四、每一个绩效事件如何评价？
本月工作计划及上月工作总结
公司的绩效考核
绩效考核可以分为三个层次，分别是对企业绩效的考核，部门绩效的考核及员工绩效的考核。
一般所选择的指标以财务指标为主，有时也包含有一些管理类的和业务类的指标。
在考核评价之前，对绩效资料的收集是非常重要的一个环节，缺少评价的数据和资料，是很难进行有效和正确的评价的。
绩效资料从性质上来看，可以简单划分为两类：一类是由职能部门输出的各种报表数据，第二类是由评价者和第三方依据主观判断所输出的各种数据。
自评是各部门经理对自我目标完成情况的一个自我总结和评价，自评是绩效沟通的基础，自评解决了绩效管理体系一个非常重要的被考核者的参与性问题。
副总对部门经理的评价过程是一个基于部门经理自评基础之上的再评价过程。
可信度审核是保持绩效管理体系运行结果公平、公正和公开性非常重要的一个环节，通过可信度审核，可以发现评价过程的各种客观错误和主观错误。
部门考核的最后一步是总经理评价，总经理评价具有非常重要的意义。
第一，通过总经理评价，解决了绩效管理体系定性指标考核者唯一的问题。
第二，通过总经理评价，可以对部门的非正常的绩效分数进行调节，确保绩效分数的公平和公正。
对各部门的评价相对比较简单，一般由专查小组通过定期的专查活动来实现评价，专查分数需经过职能部门的可信度审核方可生效。
对员工的绩效考核一般分为三条主线，这三条主线分别是：一、基于工作计划的业绩考核；二、基于素质模型的能力考核；三、基于行为指标的态度考核。
对于业绩指标的考核，一般采取月度或季度考核的方式进行，而对能力指标和态度指标的考核，一般采
取相对周期比较长的考核方式，如年度或半年度考核。
部门考核流程图
员工考核流程图
公司绩效结果的应用
绩效成绩的应用是多方面的，大多数企业进行绩效管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配，而实际上，这是非常简单的运用，对绩效成绩的运用可以包括以下以几个方面，工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职位发展等。
绩效考核结果运用于工资调整主要是指对于业绩好的员工工资进行提升，对于业绩差的员工工资进行降低。
绩效考核成绩运用于绩效奖金分配体现了对员工的短期激励，业绩的考核结果为月度（季度）及年度奖金的确定提供了很好的依据。
连续的考核记录为员工的层级晋升提供了很好的依据，通过对员工一定时期的连续的绩效分析，可以发现优秀人才，并将他们调整到更重要的岗位和更高的职位上去工作。
通过累积考核结果的记录，可以发现员工群体或个体与公司要求的差距，从而及时组织相关的教育培训活动，有针对性去提升员工的知识、技能或职业素养。
从较长期的连续的考核结果中，管理者可以看出员工的真实潜能和职业倾向，当员工的职业生涯定位不准确时，管理人员应及时和员工进行沟通，一起对员工职业发展道路进行重新的规划和调整。
考核制度的作用究竟怎样看？
考核制度虽说不能完全解决问题，但在现代企业管理中是不可或缺的。
考核制度就象一套游戏规则，评议者就象裁判员；规则可能不太令人满意，裁判员的水平有高有低；但没有规则和裁判，事情就会更糟。
没有考核制度，人员评价就无法避免主观武断、片面随意，企业内的是非功过就会混乱，利益分配和人员任用就会出现更多的不公正，就难以避免"黄钟毁弃，瓦釜雷鸣"。
而在实行考核制度的企业里，每个干部、员工的所做所为，都不能不考虑众人的评价，不能不考虑考核制度的要求，考核在无形中对人们的言行形成了一种约束和激励。
考核制度的优越性，与其说是体现在结果上，即体现在考核结果如何准确上；不如说是体现在过程中，即体现在它对人们的无形的激励和约束中。
层层分解，落实到企业中的每一个人
很多企业都在运用绩效管理工具，以求将公司的战略落实到执行层面，但是，其中90％以上的公司不得其法。
其实，所谓战略的落实，就是将战略转化为指标，然后层层分解，落实到每个人身上。
如果无法将战略转化为指标，层层落实，战略与执行肯定是两张皮，空谈什么“执行”更是痴人说梦。
指标是可以层层分解，最后落实到每个人身上，这样，就解决了战略、计划与执行之间的关系，在战略与执行之间架设了一座桥梁。
2006。
绩效计划三个和尚挑水讲课教案
04
制定计划
根据绩效指标，制定详细的绩效计划，包括 目标值、行动计划、时间表等。
06
评估与反馈
在绩效计划实施结束后，需要对计划的执行 效果进行评估，并根据评估结果进行反馈和 总结，为未来的绩效管理提供参考。
03
三个和尚挑水案例分析
案例介绍
角色
2. 和尚2：协助和尚1，也提出自 己的建议
背景：一个小村庄里有三个和尚 ，他们每天轮流下山挑水，以保 证村里的水缸里有足够的水。
绩效计划调整
01
定期评估与调整
在实施绩效计划的过程中，应定期进行评估，根据评估结果对绩效计
划进行调整，以确保其与实际业务需求和目标保持一致。
02
应对变化因素
当企业面临内外部环境变化时，应及时调整绩效计划，以应对变化带
来的挑战和机遇。
03
鼓励员工参与
鼓励员工积极参与绩效计划的调整过程，以便更好地了解和接受新的
绩效计划。
06
总结与展望
总结
成功经验
本次讲课案例成功地呈现了三个和尚挑水的故事，通过故事情节的讲解，学 员们能够更好地理解绩效计划的概念和应用。
不足之处
在讲解过程中，对于某些绩效计划的具体应用场景，讲师的举例还不够丰富 ，需要进一步完善。
展望
完善绩效计划理论
进一步研究绩效计划的最新理论和实践，为后续的讲课案例提供更加充实和全面 的理论基础。
3. 团队优势的发挥
分析不同类型团队的优势和劣势，并介绍如何在团队中 发挥自己的优势。
4. 制定和实施绩效计划
介绍制定绩效计划的方法和步骤，以及实施过程中的注 意事项。
5. 案例分析
通过实际案例分析，演示如何运用所学知识制定和实施 绩效计划。
高绩效管理五步法
三个和尚有水喝高绩效管理五步法什么是绩效管理？绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。
绩效管理最重要的五个核心理念是什么？第一，绩效管理是人力资源系统的核心和中枢；第二，绩效管理的核心思想是改进；第三，..第一章绩效管理体系介绍在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。
第一章绩效管理体系介绍1 什么是绩效计划绩效管理事件一三个和尚为什么没水喝在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。
为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问题吗？如果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决这个问题。
什么是绩效管理绩效和绩效管理的概念什么是绩效？绩效其实就是我们想要的东西，比如良好的工作成果、高节奏的效率、出色的经营利润、卓越的行动方案、激励人的远景目标….更多时候绩效指的就是我们所期望的那个结果和目标，虽然绩效有时也包含着绩效实现过程的各种绩效因素。
绩效是一个不能完全量化的集合概念，或者说很难量化，因为它是由很多个显性绩效因素和隐性绩效因素（从另一个角度来看是过程绩效因素和结果绩效因素）综合构成的。
当某些绩效因素凸显出来成为影响绩效的核心时，控制住了这些绩效因素就等于控制住了绩效的过程和结果，所以有时我们会把某些核心的绩效因素等同于绩效本身。
从广义的角度来讲，绩效可以是我们生活中的任何东西，只要我们有目标、有愿望、有爱好、有标准、有方法、有价值准则….我们就一定有绩效。
管理创新——从三个和尚的故事说起
管理创新——从三个和尚的故事说起创新是⼈类活动的⼀种普遍⾏为，存在于⼈类⽣活的每⼀个领域中，因⽽在管理活动的每个环节中都存在着创新的问题。
在社会⽣产实践中，管理是对组织的资源进⾏有效整合和利⽤以达到组织既定⽬标的动态创造性活动。
管理的核⼼就在于对现实资源的有效整合和利⽤。
管理创新就应该是创造⼀种新的更有效的资源整合和利⽤的⽅式，以更好更有效地达到组织既定⽬标的活动。
围绕从组织建⽴存续和发展过程中的各项管理活动，管理创新应该包括以下四个⽅⾯的内容：（⼀）战略创新：提出⼀种新的发展思路，并有效施⾏。
（⼆）组织创新：创建⼀个新的组织架构，并有效运⾏。
（三）制度创新：创设⼀套新的组织制度，并有效执⾏。
（四）⽂化创新：培养⼀种新的组织⽂化，并有效实⾏。
⼀战略创新（⼀）寓⾔故事：⼀个和尚提⽔喝，两个和尚抬⽔喝，三个和尚没⽔喝，为什么和尚越来越多，反倒是没有⽔喝了呢？（⼆）问题分析：三个和尚需要坐在⼀起好好讨论以下⼏个问题，理顺⼀下关系：⾸先，三个和尚为什么要来到这座破庙？回答：和尚嘛，⽆⾮是念经修⾏，图个⼭⾥清净，⼒争在佛道上有所发展有所悟；当然还得吃上饭，喝上⽔，要⽣存，这是最起码的要求。
其次，寺庙⾥现在有啥资源可以利⽤呢？回答：除了泥菩萨，应该还有和尚⽣存的⼏样必需品：⼏分薄地，以饱肚⽪；⼏本经书，修⾏念佛；⼭下⼀⼝井，⼭上⼀个⼤⽔桶等等。
最后，要完成⽣存与修⾏的最终⽬的，需要做些什么呢？回答：念经，种地，做饭，挑⽔（为了后⾯的分析，做⼀些简单假设）。
（三）解决和创新：和尚究竟是和尚，六根清净，他们的要求和⽬标很同质，应该可以很好地整合，应该可以更好地利⽤寺庙⾥有限的资源。
⾸先，三个和尚要将⾃⼰的⽬标做分析、分层、整合。
最⾼的⽬标的⾃然是修⾏发展；最低的⽬标⾃然是⽣存活命。
要修⾏好，就得吃饱，如何吃饱呢？种好菜，做好饭，这两个⼯作⽆疑都需要⽔的参与。
挑⽔的⼯作很重要。
其次，⽬标分析完了，就需要分配⼯作。
最新三个和尚的故事(组织行为学)
非知人不能善其任；非善任不能谓之知人; 非开诚心布公道，不能尽人之心； 非奖其长护其短，不能尽人之力；
非用人之朝气，不能尽人之才； 非令其优劣得所，不能尽人之用。
时去挑水，怎么样？
我看得发明一种新的挑水设 备才行，有三条扁担那种新 设备，一桶水由我们三个人
一起来挑。
你们的想法都不行， 但究竟该怎么办呢？
其实，我们知道有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。 怎样才能打破“三个和尚没水吃”的困局呢？
第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果， 吃水的问题迎刃而解。
第二种解决方法是：第一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴， 他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题， 也建立了新的管理机制。
第三种解决方法是：第一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动 承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等 方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，吃水问题也不再 是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个 新水平。
三个和尚之间能够互相交换信息、激发新的观 点、解决面临的问题、协调复杂的项目，形成 团队意识，又有何作为？
三个和尚能够形成一定的凝聚力，又会形成怎 样的绩效？
假设八 假设九
假设N
假设七 假设六
六、总结
通过对个体、群体、组织行为的研究，指定相应的行为准则， 用以指导我们的行动，无论是在企业、学校、研究所、政府机 关，都要用决策的、激励的、沟通的、文化的、概念的、发展 的观点去思考，建立以人为核心的正确理念，充分调动起认得 主动性、积极性和创造性，发挥人们团结的、互助的、相互信 赖和促进的关系，把实际工作做好，产生更高的绩效，便会做 到1+1>2,1+1+1>3,1+1+1+1>4……
和尚挑水吃引发绩效管理办法
和尚挑水吃引发绩效管理办法和尚挑水吃引发绩效管理办法全卷三个和尚没水吃的后续……深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。
这时，一只小老鼠神气活现地开着车跑出来。
它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。
哎呀！寺庙着火了！三个老和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！三个老和尚和尚累得一屁股坐在墙边。
没想到，雪人又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。
三个和尚互相致意庆贺。
从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高尼姑把水倒进水缸。
三个和尚他工战略合作，水缸里假如满满的。
三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最末一只恶作局的老鼠五只使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严重性。
创业公司的特点对创业的公司来说，只能条件在某种程度上具备了创业的基本软件或者硬件说而已，资金、市场、渠道、人员等等问题的解决……仍是个漫长的处理过程。
其中，完成自身的积累以及共存是重中之重；市场的变化、竞争的激烈使创业中的企业耐不住寂寞，朝令夕改、“三拍决策”成了这类母公司典型的特点；人员不充足，组织工作流程相对简化，人员的职责太多、混乱……。
上所而且创业期的公司在企业文化建设上往往没有或不足，因而谈不上为员工提供完善地培训或职业生涯规划。
在这种状况下，对于执行不到位、组织绩效差，计划达成效果不理想是否可以运营管理通过绩效管理达到目的呢？绩效业绩考核效果比表格形式更重要绩效管理、绩效是两个不同六个层面的概念。
一般人们认为绩效考核是自上而下的事情，评定员工的教育工作好坏是领导的权利。
对于创业型的公司，仍须应恰当合理地应用绩效管理而不是简单的考核评估。
因“工作动机理论”而柯蒂斯崭露头角的社会心理学家道格拉斯。
麦格雷戈在上个世纪的关于绩效考核的批判仍是适用的：“没有人有权利去测评别人。
况且，当你试图迫使别人被动地去改变的时候，奖惩评估不可避免起绩效反作用。
三个和尚有水喝高绩效管理五步法
三个和尚有水喝高绩效管理五步法高绩效管理是组织中实现业务目标和个人成就的关键。
为了提高绩效，组织需要采取一系列有效的管理措施。
本文将介绍高绩效管理的五个核心步骤，并以“三个和尚有水喝”这个故事为例，说明如何应用这些步骤来实现高绩效。
三个和尚有水喝高绩效管理五步法在一个偏远的山区，有三个和尚住在一起。
他们每天面临的最大问题是如何获取足够的水来满足自己的需求。
于是，他们决定通过高绩效管理的五个步骤来解决这个问题。
第一步：设定明确的目标为了确保高绩效，组织需要设定明确的目标。
对于这三个和尚而言，他们的目标是每天都要有足够的水喝。
他们意识到，只有设定明确的目标才能激励他们去实施相关的行动。
第二步：制定可衡量的指标为了评估绩效，需要制定可衡量的指标。
这三个和尚决定每个人每天都要喝到两瓶水，这就成为了衡量他们绩效的指标。
通过设定可衡量的指标，他们能够追踪自己的进展并及时调整行动。
第三步：提供必要的资源为了实现高绩效，组织需要向员工提供必要的资源。
这三个和尚明白，要想有足够的水喝，他们需要找到水源，并确保水源的稳定供应。
于是，他们开始寻找水源并修建了一个供水系统，为自己提供了必要的资源。
第四步：建立有效的激励机制建立有效的激励机制对于推动高绩效至关重要。
这三个和尚决定，在每个月末，谁喝到水最多，就可以获得一次免费的旅游机会。
通过这种激励机制，他们相互之间竞争激发了更高的绩效表现。
第五步：监督和反馈为了确保绩效的持续改进，需要进行监督和反馈。
每个晚上，三个和尚都会聚在一起，分享当天的饮水情况，并对每个人的绩效进行反馈。
通过定期的监督和反馈，他们能够及时发现问题并采取相应的纠正措施。
通过以上五个步骤，三个和尚最终实现了高绩效管理，每天都能喝到足够的水。
这个故事向我们展示了如何应用高绩效管理的五个步骤来实现组织和个人的目标。
总结起来，高绩效管理是组织中实现业务目标和个人成就的关键。
通过设定明确的目标、制定可衡量的指标、提供必要的资源、建立有效的激励机制以及进行监督和反馈，组织能够激发员工的潜力，实现高绩效的目标。
和尚挑水吃引发绩效管理办法
和尚挑水吃引发绩效管理办法和尚挑水吃引发绩效治理方法范文三个和尚没水吃的后续……深夜，三个和尚尽管都渴极了，却仍然互别理睬。
这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。
它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。
哎呀！寺院着火了！三个和尚冲到寺外，一具下山挑水，一具泼水救火，一具用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺院！三个和尚累得一屁股坐在地上。
没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。
三个和尚互相握手庆贺。
从此未来，肥和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。
三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。
三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责别清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到咨询题的严峻性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严峻性。
创业公司的特点对创业的公司来说，只能说在某种程度上具备了创业的基本软件或者硬件条件而已，资金、市场、渠道、人员等等咨询题的解决……仍是个漫长的过程。
其中，完成自身的积存以及生存是重中之重；市场的变化、竞争的激烈使不少创业中的企业耐别住寂寞，朝令夕改、“三拍决策”成了这类公司典型的特点；人员别充脚，工作流程相对简化，人员的职责太多、混乱……。
而且创业时期的公司在企业文化建设上往往没有或别脚，因而全然谈别上为职员提供完善地培训或职业生涯规划。
在这种状况下，关于执行别到位、组织绩效差，打算达成效果别理想是否能够经过绩效治理达到目的呢？绩效效果比表格形式更重要绩效治理、绩效考核是两个别同层面的概念。
普通人们认为绩效考核是自上而下的情况，评定职员的工作好坏是领导的权利。
关于创业型的公司，应恰当合理地运用绩效治理而别是简单的考核评估。
因“工作动机理论”而成名的社会心理学家道格拉斯。
麦格雷戈在上个世纪写出的对于绩效考核的批评仍是适用的：“没有人有权利去评估别人。
何况，当你试图迫使别人被动地去改变的时候，绩效评估别可幸免起反作用。
团队管理与三个和尚的故事
团队管理与三个和尚的故事团队管理与三个和尚的故事——效率低下的组织是怎么产生的从前，有座山，山里有座庙.一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
高绩效管理五步法（共五则）
高绩效管理五步法（共五则）第一篇：高绩效管理五步法高绩效管理五步法在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。
为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入绩效管理，能改进三个和尚的绩效吗？能解决他们喝水的问题吗？一个科学合理的绩效管理体系是如何建立起来的？实施过程包括哪些核心步骤？基于多年的管理实践经验，在这里我们首次提出“绩效管理五步法”的概念，即将一个完整的绩效管理体系划分为战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的应用五个核心步骤，并形成一个全封闭的循环。
绩效管理第一步：战略地图的建立绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。
在战略和绩效管理之间，若战略不清晰，有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么意义的。
企业的战略目标不清晰，绩效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动。
对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。
所以企业在实施绩效管理系统前，必须要梳理清楚自己的战略。
什么是战略地图？战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。
如何将战略转化为具体的绩效目标？如何根据战略制订战略地图？这个过程其实并不复杂，但要制订一个与战略完全契合的战略地图却是非常不容易的。
首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。
在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。
完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。
从“三个和尚管理没水喝”谈管理漏洞
担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。
时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。
每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划
（二）、时间“四象限”法
著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。
3、管理思维狭隘、观念陈旧；
老主持固有的伦理尊卑观念作祟使老主持不能深入实际，不能体察“民情”，老主持自身的地位和特有的管理机制也注定下面的人不愿把真实情况及时汇报，以至于对下面的情况一无所知，自我断绝了创新发展的道路。