领导与管理概论
管理学第十一章领导概论ppt课件
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
管理学领导概论
第四节 领导艺术
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做 对的事(do the right things-effectiveness)” 的能力
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一、有效利用自己的时间
★记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时 间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调 整。
从目前国内外的研究看，领导理论主要有：
性格理论（领导特质理论）：主要观点是：研究具 备什么性格的人，才能成为有效的领导者。
行为方式理论：评价领导好坏的标准是领导行为， 个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就 和提高有效领导工作的能力。
权变理论（情境理论）：领导的作用在于领导人们 的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和 所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有 人群和所有环境的领导方式，领导者只能根据当 时的情景采取相应的领导方式。
三种因素，每种因素有两种状态， 产生了八种情况：
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费德勒模型
上下级关系
好
差
任务结构 明确 不明确 明确 不明确
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
情境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
情境特征
有利
中间状态
不利
有效的领导方式 任务型
关系导向型
（高LPC分）
任务导向型 •
•
（低LPC分）
•
关系型 • ••
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中 和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用 的工具。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而 是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而 是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥, 将成员的各自优势发挥出来。
管理学--领导概论
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
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五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
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第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
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• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。
领导概论——精选推荐
领导概论本章纲要本章共分三节，属于第四篇——领导的重点章节，历年考题较多，要求考生掌握本章内容。
第一节给领导下了定义，提出了领导的作用，分析了领导权力的来源；第二节按照不同标准介绍了领导风格类型；第三节介绍了三大领导理论。
本章知识脉络结构图重点知识梳理一、领导和管理（ ）1.领导的概念 领导有两种词性含义。
一种是名词性的“领导”，即领导者的简称；二是动词属性的“领导”，即领导行为的简称。
领导就是指挥、带领、引导和股利部下为实现目标而努力的过程。
领导概论 领导的内涵 领导风格类型 领导理论 ￭领导和管理￭领导的作用 ￭领导权力的来源 分类标准： ￭权力运用方式￭创新方式￭思维方式 ￭领导特性轮 ￭领导行为论 ￭领导情境论2.领导与管理的关系就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。
两者分离的原因在于，领导者的本质是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
管理者的本质是依赖被上级任命和拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。
被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。
二、领导的作用（1）指挥作用。
系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
（2）协调作用。
系指这种在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
（3）激励作用。
系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
三、领导者应具备的要素（1）领导者必须有部下或追随者。
（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。
（职位和权力、影响力）（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
四、领导权力的来源（ ）领导权力：影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力。
领导权力的来源：法定性权力，奖赏性权力，惩罚性权力，感召性权力和专长性权力。
第五章 领导理论
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节目录
管 理 学
2．路径—目标理论
罗伯特· 豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到 他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保下 属的目标与组织的目标一致。“路径—目标”指有 效的领导者能够明确地指明实现工作目标的途径来 帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使 下属的相关工作容易进行。
上 一
现代品质理论——实践中形成，可以培
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养与训练
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表5-4 吉赛利的个性研究
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重要性
个性特
征
管 非常重要 理 学 中等重要
督察能力、事业、成就，才智、自我 实现、自信、决断能力
对工作稳定的需求、适应性、对金钱 奖励的需求、成熟程度
最不重要
性别
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节目录
管 理 学
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三．领导权力的类型
与职位无关，而与
管理学第11章 领导概论
区别：
领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但除 了领导，管理还包括其他内容。
管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的； 而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础 上，也可以建立于个人的感召力和专长权力等基础上 。
领导活动侧重于对人的指挥和激励，更强调领导 者的影响力、艺术性和非程序化管理；而管理活 动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和 规范性。
非职位权力不是外界附加的，它产生于个人的自 身因素，与职位没有关系。
a.非职位权力构成
①感召权：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德 、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自 愿地追随和服从他。
②专长权：知识的权力，因为某一领域所特有的专 长而影响他人的能力。
b.制约非职位权力的因素
①品格；②才干；③知识；④情感。
领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中 ；管理者只存在于正式组织中。
管理与领导的区别
项目
管理
领导
对 象 人、财、物、信息、 人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
▪ “从来没有无能的士兵，只有无能的 军官。”——拿破仑
▪ 领导是实现组织目标的关键。
学习目标
知识点：
1、掌握领导的概念，领导者与管理者 的区别，及领导者的权力来源；
2、领导者风格类型 3、几种有代表性的领导理论
技能点：
培养有效运用权力的能力
第一节 第二节 第三节
领导的内涵 领导风格类型
领导理论
一
按权力运用方式划分
管理学重点知识归纳--第十二章 领导概论
第十二章领导概论1.对领导的认识(选、填★★)领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导工作=f(领导者、被领导者、客观环境)。
领导的本质是影响力，领导的核心是权力。
2.领导和管理的异同(了解★)相同点：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。
异同点：从本质上讲，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。
而领导则可能是建立在合法的、有报酬的强制性权力基础上，也可能是建立在个人影响力和专长权以及模范作用的基础上，且两者所负担的工作内容不同。
领导者是做正确的事，管理者是正确地做事。
3.领导权力的来源(选、填、简答★★★★★)领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源，可以分为正式权力(职位权力)和非正式权力(非职位权力和个人的权力)两个方面。
其中正式权力包括法定性权力(传统观念)、奖赏性权力(资历因素)、惩罚性权力(职位因素)；非正式权力包括感召性权力(品格、感情)和专长性权利(知识、才能)。
4.领导的作用(选、填、简答★★★)(1)指挥作用。
是指在组织活动中，需要头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
(2)激励作用。
是指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
(3)激励作用。
是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
5.领导者的分类(选、填★★)按领导权力的运用方式，分为集权式领导(优点：成本低、效率高；缺点，易造成决策失误、下属缺乏工作主动性、易产生依赖性)、民主式领导(优点：积极性高、员工能力能提高；缺点：内部资源流动速度减缓、決策速度降低、增大组组织内部的资源配置成本)、放任式领导(优点：充分发挥下属的作用、积极性高；缺点：缺乏领导与协调，各自为政，缺乏团队精神，目标难以实现)；按创新方式，分为魅力型领导(有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力)、变革型领导(鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响)；按思维方式，分为战略型领导(用战略的思维进行决策，能创造战略变革能力)、事务型领导(通过明确的角色和任务要求，激励下属向着既定目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平)；除此之外，还有领导方式的连续统一体理论(坦南鲍姆和施密特)，即按着经理权力的动用下属的自由度，将领导的方式从集权型(最左端)到民主型(最右端)分为连续的七种类型。
《管理学概论》管理与管理者
《管理学概论》第一章管理与管理者拓展资源一、什么是管理？——管理学的基本命题探讨“管理是什么？”是每个初学管理的人首先需要理解和明白的问题，这个问题涉及到管理的定义。
逻辑学认为概念是反映客观事物的一般的、本质的特征，定义是对概念的内涵或语词的意义所做的简要而准确的描述。
管理的定义是组成管理学理论的基本内容，明晰管理的定义也是理解管理问题和研究管理学最起码的要求。
从词义上，管理通常被解释为主持或负责某项工作。
但人类从来就不曾取得对于管理定义的一致理解。
由于管理概念本身具有多义性，它不仅有广义和狭义的区分，而且还因时代、社会制度和专业的不同，产生不同的解释和理解。
随着生产方式社会化程度的提高和人类认识领域的拓展，人们对管理现象的认识和理解的差别还会更为明显。
长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，然而，不同学者在研究管理时出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也就不同。
直到目前为止，管理还没有一个统一的定义。
特别是本世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。
如何对管理这一复杂的概念进行比较全面和一般地概括呢？让我们对管理活动的—般情况先做—下剖析。
我们知道管理是一种行为，作为行为，首先应当有行为的发出者和承受者，即谁对谁做，其次，还应有行为的目的，为什么做。
因此，形成一种管理活动，首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的，即说明为何而进行管理的问题。
有了以上三个要素，就具备了形成管理活动的基本条件。
同时，我们还应想到，任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的环境和条件下进行。
以上分析说明，任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：管理主体，回答由谁管的问题；管理客体，回答管什么的问题；组织目的，回答为何而管的问题；组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。
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前言：当经理更要教练-部属发展与辅导 第一部 从专业走向管理 第二部 管理者的职责与角色 第三部 工作管理技巧– PDCA 第四部 工作管理技巧–时间管理 第五部 工作管理技巧–项目管理 第六部 工作管理技巧–情境管理 第七部 管理者如何进行工作授权? 第八部 管理者如何激励部属及纪律执行?
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1.专业技术与管理职差异 2.从专业走向管理的转变
【转变一】转变思维模式 【转变二】收敛专业能力 【转变三】兼顾人和与事成 【转变四】重视沟通
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1.专业技术与管理职差异
优秀的技术者=优秀的干部
优秀的技术者 讲求理论
有学理可分析 对事不对人 可独立完成 致力于专业
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2.从专业走向管理的转变
【转变一】转变思维模式
在面对问题时，以往大都运用专业的方法处理，但在 面对管理的工作时，思维上需有些转念，才能顺利完 成工作，其思维的转变如下图所示：
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4.管理与领导
甚么是领导???
追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是
从词语的字面意思入手，二是从该词语对应的
外文词汇入手。
因此，从词语的本
“领”是“带领” 英文Leadership”的词根
领导
义来讲，“领导” 就是“带领引导”。 “导”是“引导”
“lead（引导、领路、走在
队伍的前头）”的含义是一致的。
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(1)关心部属的方法
赞美部属 •当上司面对面告诉你「做得很好」时的感觉如何？所以 也请给部属(或自己)一个赞美，如果可以，向身边的人说 出来。 •紧握着他们的双手、放下身段、抛开冷漠、热情相迎， 这些小事也可以替你创造一番辉煌的成就。 信任部属 •打破层级的限制，信任基层部属的能力，也是一种积极 而正向的转变。 善待部属 •重视和善待部属，经常可以发现一个干劲十足的部属， 在一个萎靡的企业文化，部属的热情很快会被摧毁。管 理者的角色要懂得维持部属对工作的热情。
1870 电力量产
★
★
1776 亚当斯密 劳动分工 1800 小瓦特和伯尔顿 科学管理
1940 电子计算器
1832 查理巴贝奇 报酬原则利润分配
1889 汤尼 收益分配保证工资
1891 哈尔西 奖金方案
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管理者是在组织中从事管理工作并对此负 责的人。
管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要 对下属的工作承担责任的额外责任。
中层管理者 承上启下。
主要职责是正确领会高层的指示精 神，创造性地结合本部门的工作实 际，有效指挥各基层管理者开展工 作。注重的是日常管理事务。
基层管理者 主要职责是
直接指挥和监督现场作业人员，保 证完成上级下达的各项计划和指令。 他们主要关心的是具体任务的完成。
高层 管理者
中层管理者 基层管理者 操作者
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(2)关心部属的个案分享:吴起
战国时代的名将吴起很懂得关心部属。 《史记》吴起他爱兵如子，深得士兵们的爱戴。有一次，一个刚刚入 伍的小兵在战争中负了伤，因战场上缺医少药，等到打完仗回到后方 时，那位小兵的伤口已经化脓生疽。吴起在巡营的时候发现了，他二 话没说，立刻蹲下来，用嘴为那位士兵 吸吮伤口、消炎疗伤。那位小士兵见大 将军竟然如此对待自己，感动得热泪盈 眶，说不出一句话。其他士兵们看了， 也深受感动。而那位士兵的母亲听说了 这件事后，却大哭起来。大家都以为她 是感动而泣，可她却说：「我是在为我 儿子的命运担心呀！你们有所不知，当 年，吴将军也曾为他的父亲吸吮过伤口 ，结果他父亲感念吴大将军的恩情，舍 生忘死英勇杀敌，最后战死在沙场上了 。」
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第三部 工作管理技巧- PDCA
P-D-C-A戴明管理循环
计划 执行 查核 修正
管理的流程掌握与应用 事前计划 事中领导部属执行 事后控制(查核+修正)
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1.何谓计划 2.拟定计划的要点与程序
(1)使用目标明确SMART原则 (2)掌握事实-5W2H (3)主管在计划要常做的管理行为
无论管理者在组织中的地位如何，其所担 负的基本任务是一样的，即：
设计和维护一种环境，使身处其间的人们能 在组织内协调地工作，以充分发挥组织的 力量，从而有效地实现组织的目标。
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高层管理者对组织负全责，
主要侧重于沟通组织与外部的联系 和决定组织的大政方针。注重良好 环境的创造和重大决策的正确性。
明君
参与型
授权型
昏君庸君低对人的 Nhomakorabea切高
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第二部 管理者的职责与角色
1. 管理演进史 2. 管理的职责 3. 管理功能 4. 管理与领导 5. 公司使命/愿景/方针/工作目标 6. 管理者如何关心部属
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-5000 伏羲氏
-3000周易
181-234 三国时期
1500明
-500儒道墨法 67佛家
-350 法家
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5.公司使命/愿景/方针/工作目标
使命
•使命在于回答说明组织存在的理由。
•使命陈述须包含以下内容： -组织的经营哲学/为何存在？(Why) -满足哪些市场及顾客？(Who) -主要产品和服务为何？(What) -如何满足顾客的需要？(How)
•四大特点 -对目的做广义的定义； -是可长可久的； -是应凸显组织的独特性质； -是应指出服务项目及市场的范围等。
优秀的技术者 完成个人的事
DO
思维模式 的改变
有能力邀请 别人协助你 完成工作
当部属发生问 题要协助他们 解决问题
整合资源 解决问题 预防问题 激励士气
专家
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【转变三】兼顾人和与事成
身为管理者，要能完成事情，但要在人和之下进行， 如不能兼顾人与事将不容易完成管理工作。
高 暴君
主导型
对
事
的
关
切
放任型
古典管理理论
1911泰罗 科学管理之父(美) 1910 马克思伟伯官僚制 组织管理(德) 1916 法约尔 组织管理(法)
近代管理理论
1933梅尔(澳)人际关系 霍桑实验 1943 马斯洛 行为科学 激励 1960 麦格雷X理论Y理论 1970 约翰寞尔斯 超Y理论 1981 威廉大内Z理论
1765纺织 ★
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管理者的三项能力
高阶
技术 中阶 能力
基层
人际关 系能力
概念化 能力
(2)承上启下的思维
管理者承上启下应是综观全局的指挥官,而非只是传达 命令的传令兵。
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规划
◦ 设定组织目标，以及达成目标的方法
组织
◦ 界定部门职掌，建立分工合作关系
领导
◦ 激励员工，朝向组织目标自发性的努力
控制
◦ 检视执行情况，提出修正，确保目标达成