CIO视角：IT部门从成本中心向利润中心转变
别让IT运维管理拖了信息化的后腿
别让IT运维管理拖了信息化的后腿作者：来源：《软件和信息服务》2013年第03期“重建设轻运维”的思想长期以来制约着我国信息化应用水平的发展，如何改变这一现状，真正发挥IT潜力，作为IT运维服务的领导型厂商，IBM给出了自己的建议。
信息技术在企业里的广泛应用致使企业对信息技术的依赖程度不断加深，在银行、电信等行业已到了“唇亡齿寒”的地步，而随着IT建设的不断完善，诸多企业已进入了“IT运维期。
”运维大于建设国外相关机构做过一项统计调查显示应用系统建设与系统运维的持续时间大致为1：5，即如果系统开发为5年，系统的运维期则要25年。
同时有数据显示，美国企业的IT运维经费和建设经费的比例是3：1，足见运维对于企业的重要性。
企业管理层也正将IT管理的重心放到运维上，因其持续时间长，资源投入巨大。
“重采购轻运维”，“重建设轻运维”，“运维廉价论”成为企业IT运维管理建设的枷锁，这样做的后果就是系统宕机、网络中断、数据丢失，给企业造成了经济上和声誉上的损失。
另外一方面，由于运营维护是一个让人看不到成绩的工作，即不出故障没人关注，出一点问题所有人都会来指责，同时需要投入大量财力、物力、人力去保障系统稳定、安全、持续运行，所以业界也有“运维黑洞“之说。
运维需要科学体系由于运维管理天然的重要性，产业界与企业必须走出这些误区，建立科学的、经济实用的运维体系来保卫IT信息化建设成果。
业界首先在最佳实践与标准化方面推出了IT服务管理标准ISO20000、ITIL、ITSS（中国IT服务管理标准），IT信息安全管理标准ISO27001，业务持续性管理标准ISO22301、顾客服务提供商标准COCP、电子外包能力模型eSCM等来帮助企业少走弯路，快速应用最佳运维管理框架，开展有效的运维活动，但也面临着如何将这些庞大、错综复杂的体系纳入到企业中为我所用的问题。
其次，为了提升运维工作的集成化、自动化、可视化，减少运维人员的工作负担，如自动集中网络系统监控平台、IT服务管理流程平台、自动配置信息发现与跟踪平台、存储设备与网络管理平台、自动作业调度平台、安全监控与管理平台、运维仪表盘、运维数据分析系统等，有效改善了“鞋匠的儿子没鞋穿”的局面。
{财务管理利润管理}信息部门如何从成本中心到利润中心
{财务管理利润管理}信息部门如何从成本中心到利润中心有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。
实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。
6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。
根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。
1、信息部门生存现状：在很多企业中，信息部门已经越来越成为一个不可或缺的部门，承担着越来越多的工作，但同时面临着从未间断地质疑和责难：·企业领导的疑问：信息部门不断伸手要钱，IT投资不断增加，难道IT投资真是个“无底洞”？怎样才能让我看到IT投资的实效？花巨大资金“养”这个部门是否值得？·业务部门的责难：信息系统总是出问题，信息部门的人都是干什么吃的？公司为信息部门投入了那么多，怎么一点改善都没有？我们怎么没有感觉到IT 带来的收益？·信息部门的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！IT初期需要高投入，回报确实是长期的，怎样才能算清楚？信息中心难道永远是“有苦劳没功劳”，总是受气的“童养媳”吗？面对这一连串的疑问、责难、委屈，让我们首先从一则故事谈起：“鼠害严重的时候，一只猫努力为主人捉老鼠。
开始时效果显著，原来每天100次的老鼠横行，一个礼拜之后减少到50次，一个月之后只有10次。
主人很高兴。
猫的饭盆里总是会有美味的小鱼作为奖赏。
三个月之后，老鼠只是偶尔出现。
猫更多是在屋子里巡视。
猫很满意现状，不用再象以往那样不仅要随时待命，而且还要加班加点。
工作清闲了，但猫也发觉饭盆的可口鱼肉越来越少，有时会断档。
猫于是找主人去交涉，主人说：“你现在很清闲没什么事情，怎么还能享受额外的奖赏呢？”猫听了心里很不爽，于是争辩道：“我每天忠于职守，定时巡视，从没偷懒。
浅谈服务共享：从成本中心到利润中心
浅谈服务共享：从成本中心到利润中心论文关键词：服务共享成本中心业绩评价论文摘要：作为成本中心，服务部门的服务质量和成本控制一直是业绩评价的难题。
而服务共享中心模式是20世纪90年代在国外兴起的新的组织形式。
文章力求将两者相结合，阐述了服务共享中心模式给服务部门带来的影响，强调后者从成本中心转化为利润中心的重大变革。
一、传统服务部门：成本中心在一个公司中，有的部门负责生产，为企业提供产品，有的部门负责销售，直接为企业创造利润，而有的部门只是为公司内的其他部门提供后勤支持服务，例如研发、财务、人力资源等，我们一般称之为服务部门。
由于这些服务部门并不直接对外服务，不存在收入，也就无法考核投入与产出的关系，被认为是典型的成本中心。
成本中心的传统业绩评价方法，包括了标准成本法、目标成本法、作业成本法等，都只是通过考核其成本和费用，来进行评价业绩。
但由于其只考虑控制成本，而未能将成本中心的产品质量和服务水平联系起来，不能客观地对成本中心业绩进行评价，很容易造成为了降低成本而提供劣质服务的情况，降低了公司内部的效率。
二、服务共享中心模式在服务共享中心模式下，服务部门作为独立的经营体，按照市场机制进行运作的，主要通过向内部客户提供服务并收取费用来进行运营。
之所以被称为“共享”是因为企业内部的各个业务部门不再分别设立自己的服务部门，所有的服务支持统一由服务共享中心提供，他们“共享”服务中心的服务。
在对方案进行选择时，服务共享中心依照相应的经营原则，在服务的时间期限、价格、质量等方面满足客户的要求。
一些公司的服务部门甚至通过出售自己的服务或向第三方提供专业咨询服务来为组织赚取利润。
表面上看，服务共享中心似乎如同一个集中的商业模式，但是实际上，杰出的服务共享中心不仅致力于成本的节约和服务质量的提高，而且更着眼于新的服务文化的创立。
三、服务共享中心对服务部门的影响1．提供理想考核指标。
传统成本中心往往没有收入，缺少度量其产出的标准，无法将收入与成本相挂钩，难以对其业绩进行评价。
{财务管理利润管理}信息部门如何从成本中心到利润中心
{财务管理利润管理}信息部门如何从成本中心到利润中心有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。
实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。
6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。
根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。
1、信息部门生存现状：在很多企业中，信息部门已经越来越成为一个不可或缺的部门，承担着越来越多的工作，但同时面临着从未间断地质疑和责难：·企业领导的疑问：信息部门不断伸手要钱，IT投资不断增加，难道IT投资真是个“无底洞”？怎样才能让我看到IT投资的实效？花巨大资金“养”这个部门是否值得？·业务部门的责难：信息系统总是出问题，信息部门的人都是干什么吃的？公司为信息部门投入了那么多，怎么一点改善都没有？我们怎么没有感觉到IT 带来的收益？·信息部门的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！IT初期需要高投入，回报确实是长期的，怎样才能算清楚？信息中心难道永远是“有苦劳没功劳”，总是受气的“童养媳”吗？面对这一连串的疑问、责难、委屈，让我们首先从一则故事谈起：“鼠害严重的时候，一只猫努力为主人捉老鼠。
开始时效果显著，原来每天100次的老鼠横行，一个礼拜之后减少到50次，一个月之后只有10次。
主人很高兴。
猫的饭盆里总是会有美味的小鱼作为奖赏。
三个月之后，老鼠只是偶尔出现。
猫更多是在屋子里巡视。
猫很满意现状，不用再象以往那样不仅要随时待命，而且还要加班加点。
工作清闲了，但猫也发觉饭盆的可口鱼肉越来越少，有时会断档。
猫于是找主人去交涉，主人说：“你现在很清闲没什么事情，怎么还能享受额外的奖赏呢？”猫听了心里很不爽，于是争辩道：“我每天忠于职守，定时巡视，从没偷懒。
从“成本中心”到“利润中心”——科研院所人力资源管理的角色转变
从“成本中心”到“利润中心”——科研院所人力资源管理的角色转变焦洋【期刊名称】《交通企业管理》【年(卷),期】2014(029)005【总页数】3页(P22-24)【关键词】人力资源管理;成本中心;利润中心;科研院所【作者】焦洋【作者单位】上海船舶工艺研究所【正文语种】中文1.企业人才管理模式演变随着人类社会和经济的发展，人在企业生产和发展中的核心地位显得越来越重要，人力资源管理逐渐从组织的次要职能演变成核心职能。
纵观人力资源管理发展的历史和现实，可以清晰地看到人才管理遵循着一条从最初传统的劳动人事管理向人力资源管理，再转向人力资本管理的演进轨迹。
“人力资源管理”这一概念早在1954年由德鲁克提出，指出人力资源管理实际上同财务、生产、市场等其他管理职能一样重要，包括所有的人事行政管理、劳资关系处理、员工关系协调及人员开发等一系列与人有关的行为活动。
与传统的人事管理相比，人力资源管理更具战略性，更着眼于未来。
20世纪60年代以后，许多著名经济学家引入了“人力资本”概念。
人力资本管理活动能有效地加强员工的动机和承担义务的决心。
传统的人事管理制度，人事管理部门往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价，从而实现为降低企业人工成本的目标。
这种模式导致员工通常没有将工作潜力发挥出来。
因此，传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式逐渐被“以人为本”的人力资源管理模式所取代。
2.企业人力资源管理的战略转型全球范围内的人力资源转型开始于从20世纪90年代，主要为改进人力资源的服务过程与技术，以便能够更出色地完成内部运营管理的相关职能。
进入21世纪后，人力资源管理的职能再一次发生转移，向人才要利润成为人力资源管理变革的大势所趋。
1.“利润中心”概述利润中心型的人力资源管理模式，其基本思想是通过企业内部按市场化的操作为人力资源部所提供的相关服务进行虚拟定价，将人力资源部门界定为完整利润中心，以创造利润为原则，在相对统一的尺度下，考核、评估和激励人力资源部门员工的工作表现和绩效。
从“成本中心”向“利润中心”转变
从“成本中心”向“利润中心”转变作者：沈秋风来源：《财经界·学术版》2013年第21期摘要：我国在经济的迅猛发展与现代化产业制度不断完善的今天，企业的制度化模式也随之更加完备，国有的大中型企业内部组织机构及其管理模式都发生了一定程度的变革，其中趋势之一就是以财务管理为核心的管理体系，尽量划小核算单位，以利润等核心财务指标来对业绩进行考核，笔者从国有大中型生产企业如何从“成本中心”向“利润中心”转变入手，结合企业实际谈些自己的粗浅看法。
关键词：国有企业利润中心转变一、国有大中型生产企业内部建设利润中心的重要意义利润中心的建设有利于企业注重成本的控制和产品的销售。
将收益计量获取盈利利润作为目的，与企业的自主经营、自我管理、自我发展的市场经济理念相统一，对企业市场经济增长方式的实现提供了有利的转变手段。
将利润中心放到主体地位，企业以及企业内部的各个责任中心协同关注价值指标，一并实现利润的最大化、将市场风险一同承担，这样做对企业整体目标的实现和风险的分解有百利而无一害。
建设利润中心有利于企业在资源配置权和使用权上实行分离与对接，对资源进行合理的优化配置，其是企业内部的重要竞争机制之一的利润中心。
利用利润中心的作用，能够相当准确的对各利润中心的表现进行实时监控，同时，对各利润中心对公司作出了怎样的贡献作出及时的评价，从而适时的对公司的资源配置方案进行修正与修改。
成立利润中心对企业内部进行分级管理有一定的优势，其可以在现有的结构条件下使各部门机能得到最大效能的发挥，使企业效益目标的实现更加到位。
二、国有大中型企业从“成本中心”向“利润中心”转变的理论可行性分析（一）成本中心与利润中心的区别成本，是产品价值一部分的货币表现成本，是权衡企业经营质量中的一个至关重要标尺。
成本中心换言之也就是“费用中心”，其只对发生的成本费用进行计划与考核，而对取得的收入不予进行考量和利润等的一种责任中心。
对于成本中心经营情况地评价与考量，主要是通过对同一时期以内实际发生的成本、费用与预定标准的对比来实现。
从“成本中心”向“利润中心”转变
从“成本中心”向“利润中心”转变作者：沈秋风来源：《财经界·学术版》2013年第21期摘要：我国在经济的迅猛发展与现代化产业制度不断完善的今天，企业的制度化模式也随之更加完备，国有的大中型企业内部组织机构及其管理模式都发生了一定程度的变革，其中趋势之一就是以财务管理为核心的管理体系，尽量划小核算单位，以利润等核心财务指标来对业绩进行考核，笔者从国有大中型生产企业如何从“成本中心”向“利润中心”转变入手，结合企业实际谈些自己的粗浅看法。
关键词：国有企业利润中心转变一、国有大中型生产企业内部建设利润中心的重要意义利润中心的建设有利于企业注重成本的控制和产品的销售。
将收益计量获取盈利利润作为目的，与企业的自主经营、自我管理、自我发展的市场经济理念相统一，对企业市场经济增长方式的实现提供了有利的转变手段。
将利润中心放到主体地位，企业以及企业内部的各个责任中心协同关注价值指标，一并实现利润的最大化、将市场风险一同承担，这样做对企业整体目标的实现和风险的分解有百利而无一害。
建设利润中心有利于企业在资源配置权和使用权上实行分离与对接，对资源进行合理的优化配置，其是企业内部的重要竞争机制之一的利润中心。
利用利润中心的作用，能够相当准确的对各利润中心的表现进行实时监控，同时，对各利润中心对公司作出了怎样的贡献作出及时的评价，从而适时的对公司的资源配置方案进行修正与修改。
成立利润中心对企业内部进行分级管理有一定的优势，其可以在现有的结构条件下使各部门机能得到最大效能的发挥，使企业效益目标的实现更加到位。
二、国有大中型企业从“成本中心”向“利润中心”转变的理论可行性分析（一）成本中心与利润中心的区别成本，是产品价值一部分的货币表现成本，是权衡企业经营质量中的一个至关重要标尺。
成本中心换言之也就是“费用中心”，其只对发生的成本费用进行计划与考核，而对取得的收入不予进行考量和利润等的一种责任中心。
对于成本中心经营情况地评价与考量，主要是通过对同一时期以内实际发生的成本、费用与预定标准的对比来实现。
不容忽视的IT绩效管理.doc
不容忽视的IT绩效管理作者：徐敏来源：《信息安全与技术》2012年第05期量化IT价值、从成本中心向利润中心转变，是每个CEO对企业IT部门的要求和期望，也是每个CIO的工作动力和努力方向。
但指标难量化、标准不统一、结果无实效等绩效考核自身的固疾再加上IT管理工作本身的复杂性，让IT的绩效考核成为管理的死角。
那么，CIO 该如何从业务投资角度来高效管理IT系统，精确量化IT价值，提升IT应用质量，优化IT性能？探索中的IT绩效管理关于IT价值的这笔账并不好算。
我们可以用签单金额、回款情况来考核一位销售人员，会用全年收入利润值来衡量一位财务总监的价值所在。
但对于IT，除了传统的系统可用性、宕机时间等粗略指标，如何从IT对业务支撑的贡献值更细致、量化地考核管理呢？这一诉求已是趋势所在。
在日前举行的“全面掌控提升绩效——CIO战略角色变革圆桌会议”上，国家信息化专家咨询委员会委员、中国人民银行科技司原司长陈静，以银行业关注IT 项目成本核算的实例介绍，上个世纪末人民银行对信息化建设的态度是“钱不是问题”，而现在则是对每个项目投入预算严格把关，要求提高IT建设与管理的效率，提高IT工程项目的管理质量和水平，要减少资源浪费，更要关注成本核算。
这种要求显得理所当然。
因为CEO关注的重点是新产品的面市时间、产品的研发进度以及产品的利润值。
而CIO关注的是软硬件设备管理和新系统的研发上线，尽管这些系统正支撑着企业的全面运营，但CEO们也会经常发问：IT部门为何开支如此之大，为何需要这么多人？原因在于很多企业的IT绩效在对业务支撑方面的价值体现并无明确的衡量标准。
宏观上来讲，网银业务对银行产生了很大效益，但具体的效益数值，以及这项业务耗费了多少IT资源、多少人力资源，由于边界条件比较复杂，人员有很多交叉，很多开支是公用的，因此很难核算清楚。
以业务为导向、绩效为工具的全面IT管控事实上，IT的管理困惑越来越多地来自于业务方面的挑战。
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CIO视角：IT部门从成本中心向利润中心转变2011-04-13 23:09:09.0 来源:计世网关键词：CIO 信息部门利润中心成本中心近年来，国内的信息部门在公司中的相对地位已经有了很大的提升，从部门的名称变化中便可略见一斑。
最初的名称一般是电脑部，常常挂在人力资源、财务或行政部门底下；以后慢慢独立发展，改称为信息技术部；现在更有许多转变为信息系统部，乃至信息系统与业务流程部、信息系统与战略部；逐渐出现CIO，渗入公司战略领导层。
信息部门在公司内部的角色发生了一些重大的变化：逐渐从IT支持角色转变为IT服务角色，逐渐从以IT技术为核心转变为以IT服务为核心，逐渐从以IT职能为中心转变为以IT服务流程为中心，逐渐从费用分摊的成本中心模式转变为按服务级别收费的利润中心模式。
信息服务中心服务模式的界定
信息部门转变为利润中心，其服务模式的界定会是一个敏感问题。
在确定服务模式的过程中，有很多细节问题需要解决，突出表现在信息服务中心是否可向外部提供IT服务上。
如果信息服务中心只能向内部提供IT服务，由于一般情况下内部用户没有对IT服务的选择权，比较容易形成一种垄断的局面，造成团队上进心下降。
另外一方面，企业在实施大型信息化项目时往往需要大量的专业技术人员，员工的工作积极性与成就感比较强，但在IT投入进入相对平缓期，主要精力放在运营维护服务上时，技术骨干的流失现象会相对明显，技术队伍也缺乏足够的进一步锻炼机会。
如果信息服务中心可以向外部提供IT服务，一则对内服务的关注力下降，容易导致公司内部业务部门甚至高层的不满；二则对外在市场中的竞争力也不够强。
所以信息部门在走向利润中心时必须掌握平衡，找出需要解决的主要矛盾：到底是为了着重将企业的精力集中在核心业务上，还是为了对业务部门的IT需求进行有效的约束；是为了解决信息部门人员的有效激励问题，还是为了更好地体现公司现有IT资源的价值最大化。
信息服务成本的透明度与可信度
定义好信息服务中心的服务模式后，需要开展大量的沟通活动，与公司高层、业务部门、普通用户，乃至信息部门的员工进行全面、多方位的立体交流。
其目的是要解决一个关键问题，即信息服务的模式与成本必须得到其主要用户或是惟一用户——公司内部业务部门的充分理解与接受。
信息服务成本的透明度与可信度最容易受到业务部门的质疑。
在市场上永远可以找到更便宜的供应商，但服务水准则是千差万别的。
信息服务中心必须在实施服务的过程中白纸黑字清晰地定义好服务等级协议（SLA），规定服务双方各自的权利、义务与职责，并做好和市场服务成本的比较，借此提供富有竞争力的服务。
由于有了清晰的服务等级协议，IT部门就比较容易从费用分摊的成本中心模式转变为按服务级别收费的利润中心模式。
微软公司内部的IT服务就是一个很好的例子。
非IT技术层面的问题
既然信息服务中心是公司的一部分，主要负责对公司内部业务部门的服务与支持，就不可避免会碰到一些非IT技术层面的矛盾：
1.公司政治与结构的影响。
在公司需要大规模整合，进行中央集权、优化资源时，集权与分权的矛盾会在信息部门充分表现出来，使得信息服务的有效提供过程变得特别复杂。
尤其是外企，在进入中国的过程中由于历史原因往往设立了大量的合资公司，而负责全国整体业务的控股公司的历史则相对短得多。
这几年，随着中国业务在全球业务中相对地位的飞速提升，大部分外企都对其中国业务进行了大规模整合。
在这个过程中，信息部门走向中央集权、利润中心不仅是业务发展对IT服务的要求，也常常是帮助公司走向集中控制、资源优化的一种辅助手段。
2.公司结构性的问题。
如何看待信息服务的成本与收益，是从集团公司的整体利益来算，还是从某一家子公司或业务部门来看，会有很大不同。
例如许多跨国公司都有全球ERP实施支持队伍，其成本统一分摊对于公司整体来看是非常经济的，但如果单从中国大陆看，分摊的成本常常无法与当地的市场价格竞争。
综上所述，信息部门从成本中心向利润中心的转变需要清晰地界定服务模式，进行充分的内部沟通，定义好关键性的服务等级协议（SLA），充分展现出信息服务成本的透明度与可信度。
同时千万不要忘记，仅从技术方面考虑问题是远远不够的，信息服务同样也会体现出公司的政治和结构问题。
由于大部分人是技术角色出身，本土IT职业经理人容易犯这方面的错误。