战略发展方向
国有企业战略定位与发展方向
国有企业战略定位与发展方向国有企业作为国家经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着重要的作用。
对于国有企业的战略定位与发展方向的探讨，既关乎国有资产的保值增值，也关乎国家整体经济发展的稳定性和可持续性。
本文将从多个方面探讨国有企业的战略定位与发展方向。
一、对国有企业的战略定位的理解国有企业的战略定位是指企业在市场竞争中的地位和角色，是企业发展的基础和方向。
战略定位的明确有助于企业在激烈的市场竞争中找准自己的定位，合理布局资源，制定正确的发展策略。
1. 确定国有企业的主导产业国有企业作为国家的经济支柱，需要确定优势主导产业，以实现国家经济的快速发展。
通过分析产业链和价值链，确定国有企业在哪些领域具备竞争优势和核心技术，以此来确定主导产业。
2. 提升国有企业的核心竞争力战略定位还需要关注企业的核心竞争力，即企业在市场中相对其他竞争者具备的优势。
国有企业应注重提升自身的创新能力和技术研发能力，并加强人才培养，以保持竞争力。
二、国有企业发展方向的探讨在明确战略定位的基础上，国有企业需要制定明确的发展方向，以适应经济发展的需求和市场竞争的变化。
1. 优化国有企业的治理结构国有企业作为国家资产的代表，需要建立健全的治理结构。
加强监督机制和内部控制，并推行市场化的经营管理，提高效益和绩效。
2. 推动国有企业的转型升级随着市场经济的发展，国有企业需要不断进行转型升级，拓展新的业务领域和市场。
在转型过程中，企业应注重技术创新和产业升级，提高产品和服务的质量，提升企业核心竞争力。
3. 引导国有企业参与国际竞争国有企业应积极参与国际市场竞争，拓展海外业务。
通过国际化的运作，国有企业可以获得更多的机会和资源，增强国际竞争力。
4. 加强与民营企业合作与交流国有企业与民营企业之间的合作与交流可以促进资源的共享和优势互补。
通过与民营企业的合作，国有企业可以借鉴市场化经营的先进经验，并通过合作创造更多的商机。
总结国有企业的战略定位与发展方向对于国家经济的稳定和可持续发展具有重要意义。
公司发展战略规划(3篇)
第1篇一、前言随着全球经济一体化的不断深入，市场竞争日益激烈，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须制定科学、合理的发展战略。
本规划旨在为我国某公司未来五年的发展提供明确的方向和路径，确保公司在未来五年内实现持续、健康、稳定的发展。
二、公司概况我国某公司成立于20XX年，主要从事XXX行业的产品研发、生产和销售。
公司经过多年的发展，已在全国范围内建立了完善的销售网络，产品远销海外市场。
公司现有员工XXX人，其中技术研发人员XXX人，高级管理人员XXX人。
三、市场分析1. 行业分析XXX行业在我国近年来发展迅速，市场需求逐年上升。
根据相关数据统计，我国XXX行业市场规模已达到XXX亿元，预计未来五年将保持年均XX%的增长速度。
2. 竞争分析目前，我国XXX行业市场竞争激烈，主要竞争对手包括国内知名企业和部分国际品牌。
公司在产品研发、生产工艺、销售渠道等方面具有一定的优势，但与竞争对手相比，仍存在一定的差距。
3. 客户分析公司主要客户群体为XXX行业的企业、政府部门以及个人消费者。
随着消费升级和市场竞争的加剧，客户对产品质量、服务、价格等方面的要求越来越高。
四、发展战略目标1. 市场目标在未来五年内，公司市场份额力争达到XX%，成为XXX行业领先企业。
2. 产品目标提升产品竞争力，推出XX款具有市场竞争力的新产品，提高产品附加值。
3. 营销目标拓展国内外市场，提高品牌知名度，实现线上线下同步销售。
4. 人才目标引进和培养一批高素质的研发、管理、营销人才，提高团队整体素质。
5. 财务目标实现年均营业收入增长XX%，净利润增长XX%，资产负债率控制在合理范围内。
五、战略举措1. 产品战略（1）加大研发投入，提升产品竞争力。
（2）优化产品结构，满足不同客户需求。
（3）加强与上下游产业链的合作，提高供应链效率。
2. 市场战略（1）拓展国内外市场，提高品牌知名度。
（2）加强与经销商、代理商的合作，扩大销售渠道。
中国未来战略性新兴产业的发展方向与政策建议
中国未来战略性新兴产业的发展方向与政策建议随着全球科技的快速发展，中国也在不断探索战略性新兴产业的发展方向。
未来，战略性新兴产业将是中国经济持续发展的重要支撑。
本文将分别从发展趋势、主要领域和政策建议三个方面来探讨中国未来战略性新兴产业的发展方向与政策建议。
发展趋势未来的战略性新兴产业将呈现出以下三个趋势：一、数字化和智能化趋势随着大数据、人工智能和物联网等技术的不断发展，未来战略性新兴产业将越来越数字化和智能化。
数字化和智能化将成为制造业的必要条件，也将促进服务业的升级和转型。
二、生态化和绿色化趋势未来战略性新兴产业将越来越注重生态化和绿色化，这是因为环境污染已经成为中国民生和经济发展的重要障碍。
未来，中国将继续加大对环保和可持续发展领域的投入。
三、全球化趋势未来战略性新兴产业将越来越具备全球化的特征。
特别是在互联网和数字经济领域，全球化趋势已经愈发明显。
未来，中国的企业和创新力将逐渐在全球范围内得到认可和竞争力。
主要领域未来的战略性新兴产业主要分为以下五个领域：一、人工智能和大数据领域人工智能和大数据技术已经成为未来经济的核心驱动力。
在未来，人工智能和大数据技术将在智能家居、智慧城市和智能医疗等领域得到广泛应用。
中国也应该在这些领域加强投入和创新。
二、新能源和智能制造领域新能源和智能制造是中国未来的重要发展方向。
中国应该加大对新能源和智能制造领域的政策支持和金融投入，为这些领域的长期发展提供支持。
三、生物科技和医药领域生物科技和医药领域是未来的重要战略性新兴产业。
中国应该在生物科技和医药领域加强创新，制定相关政策和规划，推进产业的整合和优化。
四、数字娱乐和文化创意领域数字娱乐和文化创意领域也是未来的重点发展领域。
中国应该加强对文化创意和数字娱乐领域的投入和创新，促进数字文化的全球化。
五、智能交通和物流领域智能交通和物流领域是未来的另一个重要战略性新兴产业。
中国应该加大对智能交通和物流领域的政策支持和技术投入，促进物流的快速发展和智能化升级。
未来发展规划的战略布局
未来发展规划的战略布局随着时代的变迁和科技的进步，未来发展规划对于个人、组织和国家来说都至关重要。
一个明确的战略布局能够指导决策、规划未来，为实现可持续发展奠定基础。
本文将探讨未来发展规划的战略布局，旨在为读者提供一些思路和策略。
一、背景分析在制定未来发展规划的战略布局之前，我们首先需要进行背景分析。
背景分析有助于我们了解当前的环境和趋势，为未来规划提供依据和方向。
1. 社会经济环境：分析当前社会的经济发展状况，包括国内外的宏观经济指标、市场环境和消费趋势等。
这些信息对于制定合理的未来规划至关重要。
2. 科技创新趋势：关注当前的科技发展和创新趋势，包括人工智能、大数据、区块链、生物技术等领域的发展。
了解这些趋势可以帮助我们抓住机遇，规划未来的发展方向。
3. 社会变革：认识社会的变革和转型趋势，包括人口结构、社会价值观念的变迁、生活方式的改变等。
了解这些变革可以帮助我们创造与时俱进的未来发展规划。
二、战略规划基于背景分析的结果，我们可以开始制定未来发展规划的战略布局。
战略规划需要从整体上考虑未来的方向和目标，为实现这些目标提供可行的策略和措施。
1. 定义目标：明确未来的发展目标，并确保这些目标与组织或个人的核心价值和使命相一致。
例如，一个公司的目标可以是在未来五年内实现年收入翻倍。
2. 制定策略：制定实现目标的具体策略，并考虑到内外环境的影响。
这些策略应该包括市场定位、产品/服务创新、人力资源管理等方面的内容。
3. 资源分配：合理分配资源，包括资金、人力、设备等，以支持实施战略规划。
在分配资源时要考虑到战略目标的优先级，优化资源利用效率。
4. 风险管理：制定风险管理策略，评估潜在的风险和挑战，并提前制定对应的措施。
风险管理是确保战略规划成功实施的重要环节。
三、实施与调整战略规划制定完成后，接下来的关键是实施与调整。
实施阶段需要一系列的行动和决策，以确保战略规划能够落地并取得预期的效果。
1. 组织协作：实施阶段需要各部门或团队之间的紧密协作，共同推动战略目标的实现。
国家十大战略发展方向
国家十大战略发展方向
一、经济发展：继续开放，实施创新驱动发展战略，推动经济结构转型升级，提升国家经济实力。
二、科技创新：加强科技创新能力，提升自主创新能力和核心竞争力，培育战略性新兴产业，推动科技与经济的深度融合。
三、人力资源培养：加强人才培养与引进，推动教育、科技、文化等
领域的人才储备，打造具有国际竞争力的高素质人才队伍。
四、生态环境保护：坚决推进生态文明建设，加大环境保护力度，促
进可持续发展，打造良好的生态环境。
五、社会稳定与民生改善：推动社会公平正义，加强社会保障体系建设，促进民生改善，增强人民群众的幸福感和满意度。
七、全面依法治国：加强法治建设，加快建设社会主义法治国家，建设法治社会，维护社会稳定。
八、文化传承与创新：加强传统文化传承，推动文化创新，提升国家文化软实力。
九、农业农村发展：加强农业现代化建设，促进农村经济发展和农民增收，实现农业可持续发展。
十、对外合作与开放：积极参与全球治理体系，推动新型全球化，加强与其他国家的经贸合作。
公司战略规划与发展方向调整方案
06 实施计划与时间表
总体实施计划与步骤
制定战略规划
明确公司愿景、使命和价值观 ，分析外部环境和内部资源，
制定战略目标。
制定实施计划
根据战略目标，制定具体的实 施计划，包括目标分解、任务 分配、时间安排等。
建立组织保障
调整组织架构，明确各部门职 责，建立有效的沟通机制。
制定考核与激励机制
建立考核与激励机制，确保员 工积极投入工作，提高工作效
公司发展历程
简要介绍公司的成立背景 、发展历程以及目前所处 阶段。
战略规划意义
阐述制定公司战略规划的 重要性和必要性。
公司现状分析
业务结构
分析公司目前的业务结 构，包括主要产品或服 务、市场份额、客户群
体等。
财务状况
对公司近几年的财务状 况进行分析，包括收入 、利润、资产负债等。
组织架构
描述公司的组织架构， 包括部门设置、职责划
战略目标
制定公司长期和短期战略目标，包括市场份额、销售额、利润率等，以指导公 司业务发展和资源配置。
03 组织架构调整
调整目的与原则
目的
优化组织结构，提高运营效率，增强企业竞争力。
原则
以战略为导向，以市场为依据，以客户为中心，以高效为目标。
调整方案与实施计划
调整方案 精简管理层级，缩短决策周期，提高决策效率。
率。
时间表与关键节点安排
制定详细的时间表
根据实施计划，制定详细 的时间表，包括每个阶段 的目标、任务、时间等。
确定关键节点
根据时间表，确定关键节 点，如项目启动、阶段性 成果验收等。
制定应急预案
针对可能出现的风险和问 题，制定应急预案，确保 项目顺利进行。
战略发展方向和发展路径
•公司目标 公司目标 •战略目标 •业务选择 •路径选择 •当前 •中短期 •中长期 •中短期目标 中短期目标 •中长期目标 中长期目标 即YY希望自己未来成为什么 样的企业？从事什么样的业 务？主要的客户在哪里？通 过什么样的途径来实现战略 目标？实现战略目标都需要 哪些资源？资源如何配置才 能达到最佳效果？
•1成为什么？ •成为什么？
•2做什么？ •做什么？
•3如何做？ •如何做？
YY咨询战略梳理模型图 咨询战略梳理模型图 咨询
深入理解企业的远景、战略目标、战略定位、业务选择、 深入理解企业的远景、战略目标、战略定位、业务选择、战略举措和实施 计划等
示意 内 容 愿景 目 的 对公司的长远发展和未来业务结构有一个 清晰的认识 将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性 的、可度量的、合理的战略目标 公司发展战略 核心竞争力战略 企业发展模式 将公司总体目标分解落实到每一项具体业 务，明确各业务和产品在各区域市场发展 的具体财务目标和战略目标及其战略 制订战略实施计划和步骤
第三层面业务：后选业务 与核心业务组合关联的业务 培育性新业务
2010年 年
•集中资源与精力 •保证业务单元的销售 •优化人员配置
•避免过多的追加投资 •待时机成熟时快速进入 •抢占市场先机
•寻求合作伙伴 •加强新产品研发 •进行品牌合作
对细分市场的吸引力和企业竞争力的综合评估上确定未来YY的业务组合 细分市场的吸引力和企业竞争力的综合评估上确定未来 的 企业竞争力的综合评估上确定未来
总体目标
中期目标（发展） 中期目标（发展）
期目标（ 期目标（
）
战 略 目 标
中 为
根据YY的业务现状和总体战略发展构想，确定 业务 业务组合战略 根据 的业务现状和总体战略发展构想，确定YY业务组合战略
国家发展战略的目标和步骤
国家发展战略的目标和步骤一、国家发展战略的概述国家发展战略是指为了实现国家长远发展目标而制定的统一、系统、全面的路线图和行动计划。
国家发展战略的制定需要考虑整个国家的发展方向、经济、社会和环境等各个方面的因素，其目的在于实现经济发展、社会进步和国家安全的均衡发展。
二、国家发展战略的目标1.经济发展目标：通过全面推进经济结构调整、产业转型升级和创新驱动发展，逐步提高经济增长速度和质量，促进国民经济的长足发展。
2.社会进步目标：通过改进社会管理机制、强化社会服务领域建设和推进社会福利事业发展，提高公民素质、促进社会和谐稳定。
3.国家安全目标：注重维护国家主权、边疆安全和海洋权益，强化国防能力，确保国际地位和形象。
三、国家发展战略的步骤1.确定发展目标：根据国家整体实力和地位，结合全球经济发展态势和内外部环境因素，明确经济、政治和文化等不同领域的发展目标。
在目标制定的同时，要考虑战略的可行性和资源保障能力。
2.分析现状：分析当前国家的发展现状、优势和劣势，以及宏观经济形势等，以此为依据制定可行性、科学性的战略方案。
3.调整政策：根据目标的设定和现状分析的结果，进一步调整国家的总体政策，包括调整财政政策、货币政策和金融政策等，以推动实现发展目标。
4.制定措施：制定一系列具体措施和具体的实施步骤，包括落实对重要产业的扶持政策、为发展提供综合服务的建设等。
5.监测和评估：制定国家信息监测和评估体系，通过对各项指标进行系统、定期、科学的监测和评估，及时发现问题和偏差，采取有效措施纠正和调整战略执行的方向。
总之，国家发展战略的目标和步骤是指为实现国家长远发展目标，制定的统一、系统、全面路线图与行动计划，其确定目标、分析现状并制定措施、制定具体措施和步骤、以及监测和评估等步骤很重要。
通过这些手段，国家可以更好地评估自身实力，合理利用资源，制定科学决策，推动国家持续、稳定和可持续发展。
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战略选择5.1 基于市场的一般战略：“战略钟”⏹ 基于价格的战略(路径1，2)⏹ 附加值或差异化战略(路径4)图5.1 战略制定低价2差异化：(a)没溢价(b)有溢价异化低价低低高高能导致战略图5.2 战略钟：竞争战略的选择1、低价/低附加值需求风险2、低价格价格3、混合4、差异化(a) 没溢价(b) 有溢价5、集中差异化6、提高价格/标准价值7、提高价格/降低价值8、降低价格/标准价值可能的特定细分市场价格战/成本领先低成本状态/再投资用户接受，企业获得市场份额用户所得附加值足以承受溢价有附加值，有溢价可能丧失市场占有率只有垄断下可行丧失市场占有率⏹ 混合战略(路径3) ⏹ 集中差异化(路径5)⏹ 失败的战略(路径6，7，8)5.2 维持和实施一般战略⏹ 成本和价值链：内部效率(经验曲线)，供应关系，竞争对手的弱点 ⏹ 差异化与价值链中的联系：顾客的需求和价值取向，技术驱动与需求驱动，价值链上各环节的配合⏹ 通过价值链中的联系进行差异化：客户的转移成本的形成，上下游的共同开发，信息系统战略⏹ 一般战略面临的管理上的挑战 ⏹ 顾客的需求及其在市场中的价值1. 一般战略的哪条路径最适合于该组织2. 利用完全不同于竞争对手的活动组合满足顾客的需求3. 实现成本效率4. 保证组织的战略方向和方法与一般战略一致5.3战略发展可选的方向 5.3.1退出退出方案经常被忽视，虽然在许多种情况下从市场中全部或部分地退出(a)相关发展(b)相关多样化(c)无关多样化产品市场当前当前新新水平向后财务技能风险图5.3 可选的战略发展方向是最明智的行为。
有些例子说明了这一点。
5.3.2巩固⏹增长型市场中的巩固：资金⏹成熟市场中的巩固：质量、营销、改善成本和生产能力⏹下降市场中的巩固：购买退出者的定单、压缩生产能力⏹从成熟市场向下降市场过渡期的巩固：收获战略、准备撤退5.3.3市场渗透⏹细分市场的渗透⏹成熟市场非常困难5.3.4产品开发⏹现有产品不能提供足够的机会：人无我有，人有我变，人变我转⏹产品生命周期⏹产品开发的两难局面：BCG分析⏹产品开发没有固定的成功模式5.3.5市场开发⏹冒险进入新市场的同时保持现有的产品的安全⏹进入新的细分市场⏹为产品开发新的用途⏹扩大到新的地区：出口⏹与产品开发密切相关5.3.6多样化(diversification)1、相关多样化(related diversification)垂直整合(vertical integration) ⏹ 后向整合(backward integration ) ⏹ 前向整合(forward integration ) ⏹ 水平整合(horizontal integration)2、无关多样化(unrelated diversification )图5.5 相关多样化的可选方案5.4 战略发展可选的方法5.4.1 内部开发(internal development)⏹核心技术⏹研发能力⏹成本考虑和长期利益⏹高新技术与小公司：大公司与小公司的差别；小公司创造性强：风险大/总损失小；大公司不愿意开发高风险的产品，宁愿收购有前途的有产品的小公司⏹新的倾向：以项目为中心的组织方式；虚拟企业5.4.2购并(merge and acquisition)⏹快速进入⏹强-强联合，双赢⏹财务利益⏹业务和能力互补⏹购并的风险之一：买得了厂子，买不到人心，IBM购买莲花⏹购并的风险之二：摩擦⏹购并的风险之三：新的垄断课堂思考：面对世界的兼并大潮，中国电信业如何行动？例5.190年代中期美国电信业购并浪潮100年来美国工业经历了五次购并浪潮：1895~1904，1915~1930，1960~1970，1975~1992，1995~至今。
而美国电信业的购并大致经历四个阶段：1904年贝尔专利到期之后，20年代初期到80年代初期，80年代中后期，90年代中期。
与前三次相比，在数量、规模和垄断程度上均创历史最高水平。
主要特点：⏹力度大、规模大⏹方式新。
自由组合，平等互利，交叉换股⏹国际化⏹垄断化⏹战略行动。
迎接21世纪全球电信竞争作战背景：⏹技术发展的驱动。
数字化，“三网合一”，宽带多媒体化；技术发展的高度不确定性⏹市场竞争的结果⏹美国反垄断法的松动图5.6 1996年以来世界信息产业购并大事记5.4.3 联合开发或联盟(joint development or alliances)联盟的形式受下列因素影响：⏹资产管理：资产需要或不需要联合管理的程度⏹资产独立性：能否分开各方所涉及的资产⏹资产挪用性：联盟的一方或另一方挪用或盗用资产的风险有多大（注意，这里资产并不仅仅指实物资产或财务资产，还包括市场技能、专业知识等无形资产）图5.7概括了现存的联盟的不同形式，并总结了不同因素对这些联盟形式的影响。
而且还说明了同样的因素还会如何影响选择购并而不是联盟。
⏹合资企业(joint ventures)通常被看做一种协议组织，即合资双方还保持相互独立，但建立一个由母公司联合拥有的新企业。
它是90年代初期东欧和西欧的公司开始合作业务的一个颇受欢迎的方法。
在合资时，由东欧的公司提供劳动力、市场、有时还提供地产和厂房，而西欧公司提供技术和资金。
⏹联营(Consortia)(由若干组织为同一目标而临时组成的国际财团、公司协会等)是包含两个或两个以上的组织的合营企业，并且通常更集中于某一特定的目标、业务或项目，其中包括大型国内工程，如中国的三峡工程、黄河小浪底工程、欧洲空中客车工程等。
在上述情况下，内部组织关系就可能以所有权的形式或以资产和利益共享的形式正式化。
⏹网络组织(networks)是另一个极端，两个或更多的组织相互协作但并没有正式的关系，只通过一种互相信任的机制来进行合作。
如前面实例2.8所示的丹麦Jutland地区的纺织行业所形成的松散的网络组织⏹机会性的联盟(opportunistic alliances)经常出现，它们集中于某特定的业务或项目，但却同样没有正式化的形式。
在这个意义上说这些联盟更接近于市场关系而不是契约关系。
存在这种形式的原因很多：●不需要对资产进行联合管理，即资金、专门知识等以不正式的形式汇集在一起●不容易将资产从相关的企业中独立出来，或独立出来会产生坏的影响，如其中一个合作者提供销售渠道●如果资产分散到某独立组织会有很高的风险，在不同组织拥有专门的技能和知识时尤其如此虚拟企业的出现。
⏹特许品牌经营(franchising)最好的例子是麦当劳和可口可乐。
这里特许经营者承担一些专门的活动，如生产、分销或销售等，但特权转让者负责品牌和营销，可能还包括培训⏹许可证经营(licensing)在科学研究行业比较普遍，在这些行业中，专利产品的生产权是收费的。
如Dolby系统，CDMA系统⏹分包(subcontracting)主要提供特定的服务或者完成某工序的一部分例5.2 世界电信联盟示着一个新的时代的到来。
然而，暂短的风光之后，却是另一番境况。
Worldpartners因其结构的松散而难以达到预期的目标；Concert由于WorldCom的市场冒险导致BT和MCI联盟的破裂而危机重重；而眼下Global One又严重亏损。
Global One自1996年创立以来，为寻求全球通信方案的用户提供服务，它在短短的一年时间内，获得飞速发展，其不论在营业额还是市场占有率上都成了跨国公司通信这一领域的佼佼者。
然而，高速的发展带来的副产品是亏损。
其曾在1997年4月份对联盟进行了一些调整，以限制亏损。
主要内容是以完全的职能划分取代主要以地域划分的结构，即用销售、技术和跨国公司用户三部分取代欧洲、世界和全球业务三个老的分部，但收效甚微。
据报道，Global One 1996年的营业额是8亿美元，而亏损4亿美元；而1997年的亏损又有突破。
Global One创建两年来，已经争取到全球500家最大世界性公司中的50家为其用户。
Global One的弱点在于缺乏同本地电信网经营者的合作，只限于简单的代理；更重要的是，联盟在亚洲和英国都没有找到合作者。
它的另一个挑战是三个股东各自网络的集成问题。
德意电信的合并，激怒了法国电信，使得Global One的两大股东同床异梦，前景堪忧。
鉴于此，新的利益组合正在形成。
我们看到MCI被WorldCom收购后，BT转与AT&T合资建立新的公司，最近又收购KDD的部分股份。
日本NTT 与国际数字通信IDC合作，并正在与英国大东电信公司C&W合作，在当前全球电信市场中，NTT年营业额781亿美元，全球排名第一。
而德意电信的合并后，700亿美元的营业额使其取代了AT&T的513亿美元，而成为老二。
5.5 战略评价5.5.1 评价标准⏹适用性(Suitability)是一种评估标准，用来评估所提出的战略对战略分析中所确定的组织情况的适应程度，以及它如何保持或改进组织的竞争地位。
又有人把这个标准称为“一致性”。
●战略完全利用了组织的优势和环境提供的机遇？●战略能解决战略分析发现的组织劣势和环境威胁到什么程度？●战略与组织目标一致吗？⏹可行性(feasibility)分析是否能成功地实施该战略。
●有资金支持？●能达到要求的经营水平吗？●能实现所必须的市场地位吗？具有所必须的营销技巧吗？●能处理竞争性活动吗？●管理能力和经营能力有保障吗？●有技术进行有效的竞争吗？●能获得所必须的材料和服务吗？⏹可接受性(acceptability)这是一个很难的“领域”，因为可接受性与人们的期望密切相关。
●从利润率的角度看组织的财务状况将会怎样？或成本/收益如何？●财务风险会怎样变化？●对资本结构产生怎样的影响？●所提出的变动都符合组织内的一般期望吗？●各部门、团体或个人的职能变化大吗？●组织与外部利害相关者的关系需要改变吗？●组织的环境接受这个战略吗？5.5.2 评价战略的框架5.5.3战略逻辑从50年代起，战略逻辑的理性或经济评估就一直占据战略评估的中心地位。
这些分析主要是将特定的战略选择与组织的市场情况及它的相对战略能力或核心能力相匹配，旨在建立一种关于为什么某类战略会提高组织的竞争优势的基本理论。
⏹生命周期分析评价新战略是否适应产品生命周期的特定阶段和组织在市场中的相对地位⏹价值系统分析目的是分析战略选择如何改善整个价值系统的状况。
协同作用是这种分析的一个特例⏹组合分析评价新战略会怎样改善组织活动的平衡5.5.4对文化的适应⏹萌芽阶段由创建者形成⏹增长阶段亚文化、期望的多样化⏹成熟阶段习俗化⏹下降阶段内聚的文化5.5.5实证在大多数组织内，战略调整的主要目的都是旨在保持或改进经营情况。
战略规划研究所(SPI)的市场战略对利润的影响(PIMS)数据库很有用。