企业内部考核到底该怎么做？
【管理好文】苹果公司内部绩效考核曝光内附薪酬绩效方案,让员工自动自发
苹果公司内部绩效考核曝光！内附薪酬绩效方案，让员工自动自发！导读随着苹果Iphone X Iphone 8 等新品的发布，科技界巨头苹果又成为大家的焦点，作为人力资源领域从业者我们不但关心Iphone 新品怎么样，更关心这家科技创新巨头的用人观是什么样的？绩效考核制度又是什么样的？有什么值得借鉴的？是否可以为我所用？最适合中小企业的薪酬绩效方案又该怎么设计？请看本文给你道苹果的用人观▪不计成本追求出色的人（乔布斯法则）；▪研发和设计团队精简，减缓研发和设计人员团队增长速度；▪配套内部配套服务人员团队增长速度变快（HR、财务、行政等人员）；▪工作已超过5到10年的员工总数大于5年以内的新员工总数；▪不挑剔学历条件，对有一技之长特别有兴趣，相对更看重长板不看重短板；▪人才要求专才，不提倡多才，提倡工作专业深度；苹果公司绩效考核策略1）苹果公司采取平衡计分卡考核方式：▪财务层面：强调苹果公司股东价值，不往下分层计算▪内部流程面：强调个人核心能力与流程构造▪客户层面：强调市场份额与顾客满意度，弄清每一个细分市场▪员工学习与成长：强调雇员对待工作投入度和协调程度2）苹果的考核目的不在于控制，是为了经营的变革打基础；3）苹果公司指标大多可以横向纵向两个方面深入到每个部门，指标的科学性极强，通过细致的测算和评估最终确认指标；什么是平衡计分卡（BSC）BSC是一套从四个方面（财务、客户、内部运营、员工学习与成长）对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统平衡计分卡（BSC）与传统绩效管理方法的区别(比如KPI)▪KPI 偏重短期绩效指标; BSC平衡短期绩效与长期绩效指标；▪KPI 多为财务指标；BSC平衡财务目标与非财务目标▪KPI 关注过去；BSC 平衡过程性指标和结果性指标▪KPI 较多关注结果性指标；BSC是实施公司战略的有效工具，通常会通过战略地图进行指标的分解与级联。
企业工人每月绩效考核工作中存在的问题和不足及改进措施
企业工人每月绩效考核工作中存在的问题和不足及改进措施再说了，有些指标设定得不够清晰，大家都像在黑暗中摸索，想要达成目标却不知道该往哪个方向走。
每个月都在想，“我的成绩到底能不能被看见”，结果最终得分的时候，往往让人感到无比失落。
还有的同事可能工作非常认真，却因为某些琐碎的事情被扣分，简直让人觉得冤屈得像是在天上掉下来一颗大石头，心里那个不甘，真是又苦又无奈。
所以说，要想改善这些问题，得从几个方面入手。
沟通得更频繁。
咱们可不能把员工的想法当成“天书”，不说出来谁能知道呢？定期举办一些面对面的交流会，让大家畅所欲言，像是在茶馆里聊天一样，轻松自在。
每个人都能把自己的心里话说出来，大家听听、想想，这样就能避免许多误会。
绩效考核不光是领导在说，而是全员参与，大家一起讨论目标，毕竟大家都是同一个团队嘛。
然后，设定目标的时候，得考虑到实际情况。
你说一个月完成十个项目，听起来很不错，可是如果这十个项目中有几个是巨型工程，大家光是喝水都得排队，怎么能实现呢？目标设定得合理，不能让大家感觉像是在攀登珠穆朗玛峰。
实事求是，才能让每个人都有机会展示自己的能力，毕竟“人往高处走，水往低处流”，目标高了，大家的士气也能跟着高涨。
还有一点，得注重表扬与反馈。
这说起来容易，但做起来可不是件简单的事。
我们常常只看到问题，却忽略了那些在默默努力的同事。
领导们不妨多花点时间去看看每个人的贡献，偶尔拍拍肩膀，给点鼓励，像是在下棋时给对手加油，心里那份温暖可不是说说而已。
及时的反馈也很重要，不要等到年终总结的时候再提，那样大家早就忘了当初的付出。
及时说出好与坏，能让大家心里有数，也能更快地调整方向。
别忘了，团队的凝聚力是最重要的。
大家在一起工作，就像一锅煮粥，得搅拌均匀才能香气四溢。
组织一些团队活动，增进同事之间的感情。
比如，周五的下午可以来个团建，大家一起打个球，或者去唱唱歌，放松一下，紧张的工作节奏也能缓解。
这样一来，大家心里都暖暖的，面对绩效考核时也不会那么紧张，毕竟大家都是互相支持的。
公司考核标准
公司考核标准公司考核标准是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到员工的工作表现、薪酬激励、晋升机会等诸多方面。
一个科学合理的考核标准能够有效地激励员工的工作积极性，提高企业整体绩效。
因此，公司考核标准的建立和完善对于企业发展至关重要。
首先，公司考核标准应该与企业的战略目标和业务发展紧密相连。
在制定考核标准的过程中，企业需要明确自身的战略定位和发展方向，将考核标准与企业的长期目标相一致。
只有这样，公司考核标准才能真正发挥激励作用，引导员工朝着企业整体目标努力。
其次，公司考核标准需要具有量化和可衡量的特点。
考核指标应该能够量化，能够通过具体的数据来进行评估和比较。
这样才能够客观地评价员工的工作表现，避免主观性带来的不公平。
同时，考核标准也需要是可衡量的，员工能够清晰地了解自己的工作表现和达成的目标，这样才能够更好地激发员工的工作动力。
第三，公司考核标准要注重全面性和公平性。
考核标准应该全面反映员工的工作表现，不能只看重某一方面的成绩而忽视其他方面。
同时，在考核过程中，要保证公平性，避免主管人员的个人偏见对员工的评价产生影响，确保每个员工都能够在公平的环境下接受考核。
另外，公司考核标准也需要与员工的个人发展和职业规划相结合。
通过考核，员工能够清晰地了解自己的工作表现，进而调整自己的工作方向和学习计划，为个人的职业发展制定更明确的目标和计划。
这样既能够激发员工的积极性，也能够为企业的人才培养和储备提供有力支持。
最后，公司考核标准要与奖惩机制相结合，将考核结果与薪酬激励、晋升机会等直接挂钩。
员工能够通过优秀的工作表现获得应有的回报，这样才能够更好地调动员工的工作积极性和创造力，推动企业的持续发展。
综上所述，公司考核标准的建立和完善是企业管理中至关重要的一环。
科学合理的考核标准能够激发员工的工作积极性，提高企业整体绩效。
因此，企业需要在制定考核标准时，充分考虑企业的战略目标和业务发展，注重考核指标的量化和可衡量性，保证考核的全面性和公平性，结合员工的个人发展和职业规划，以及与奖惩机制相结合等方面进行综合考量，确保公司考核标准能够真正发挥其激励和引导作用。
浅谈铁路企业绩效考核存在的问题及对策_袁素枚
公司基础管理考核规定
公司基础管理考核规定一、考核对象本规定适用于公司所有员工，包括但不限于管理人员、技术人员、行政人员等各类岗位人员。
二、考核内容1. 工作目标考核公司将根据员工所在岗位设定相关的工作目标，并以完成情况作为考核指标之一。
工作目标将根据员工实际工作情况和公司整体发展需求而定，员工需在规定时间内完成相应任务。
2. 工作质量考核员工的工作质量是公司考核的重要指标之一。
工作质量考核包括但不限于工作成果的准确性、完整性、及时性等方面。
3. 工作效率考核工作效率是评价员工综合素质的重要指标之一。
公司将根据员工在单位时间内完成的工作量和质量，综合评定其工作效率。
4. 团队协作考核公司重视员工间的团队协作能力，团队协作能力将作为评价员工的重要依据之一。
员工应积极配合团队成员，共同完成团队目标。
5. 自我提升考核公司鼓励员工不断提升自身素质和能力。
员工应参加公司组织的培训和学习活动，提升专业知识和技能，自我提升成为公司考核的一部分。
三、考核周期公司将每季度对员工进行一次基础管理考核，对员工的工作表现、工作态度等进行全面评估。
同时，公司将根据员工的工作实际情况，随时进行临时考核。
四、考核结果1. 优秀得分在90分及以上，享有公司提供的各项奖励及晋升机会。
2. 良好得分在80-89分，公司将给予一定的奖励和鼓励，并提供相关培训机会。
3. 一般得分在70-79分，公司将要求员工对自身进行反思和提升，并提供必要的辅导。
4. 不及格得分在70分以下，公司将给予警告并制定必要的改进计划，如仍未改善，将面临相应的处罚。
五、补充说明本规定最终解释权归公司所有，公司将根据实际情况对本规定进行调整和完善。
员工在工作中应积极配合，全力以赴完成各项工作任务，以实现公司和员工共同发展的目标。
生产车间考核办法
生产车间考核办法引言概述：生产车间考核是企业管理中的重要环节，它对于提高生产效率、优化生产流程、促进员工积极性具有重要意义。
因此，建立科学合理的生产车间考核办法对于企业的发展至关重要。
本文将从五个方面详细介绍生产车间考核办法。
一、生产任务完成情况考核1.1 生产任务制定：制定明确的生产任务，包括生产数量、质量要求、交付时间等。
1.2 生产任务分解：将整体生产任务分解为小任务，明确每一个小任务的责任人和完成时间。
1.3 生产任务执行情况考核：通过实时监控、生产报告等方式，对生产任务的执行情况进行考核。
二、生产效率考核2.1 生产设备利用率考核：监测生产设备的开机时间、停机时间以及故障维修时间，计算设备利用率。
2.2 生产工艺改进考核：通过改进生产工艺、优化生产流程，提高生产效率。
2.3 生产人员培训考核：加强对生产人员的培训，提高其操作技能和工作效率。
三、质量控制考核3.1 原材料质量考核：对原材料进行质量检测，确保原材料符合质量标准。
3.2 生产过程质量考核：建立完善的质量控制体系，对生产过程进行监控和检测。
3.3 产品质量考核：对生产出的产品进行质量抽检，确保产品质量符合标准。
四、安全生产考核4.1 安全生产规章制度考核：建立健全的安全生产规章制度，并对其执行情况进行考核。
4.2 安全设施完善度考核：检查生产车间的安全设施是否完善，如消防设备、紧急出口等。
4.3 安全生产意识培养考核：加强对员工的安全教育和培训，提高员工的安全意识和应急能力。
五、团队合作考核5.1 交流协作能力考核：评估员工的沟通交流能力和团队协作能力。
5.2 目标达成能力考核：考核团队完成共同目标的能力和效果。
5.3 问题解决能力考核：评估团队解决问题的能力和效率。
结论：通过对生产车间的全面考核，可以及时发现问题，提高生产效率，优化生产流程，确保产品质量，保障安全生产，并促进团队的协作和发展。
因此，企业应该根据自身情况，制定科学合理的生产车间考核办法，并不断完善和优化，以推动企业的持续发展。
优化师绩效考核
优化师绩效考核我在为企业招聘优化师的时候，首先看到的是招聘广告上说到优化师是公司的技术骨干，还有招聘的职位是软件工程师。
当然很多公司不知道自己招聘的人员应该是软件工程师，所以这次看到招聘广告我就很疑惑，为什么我去应聘这个职位呢？我和老板之间有什么仇恨吗？为什么我感觉自己不如老板聪明呢？其实我觉得是老板对我太苛刻了啊！所以我就去请教了很多我以前不懂的问题和原因才能发现目前优化师团队存在许多的问题没有被解决。
今天让我给大家分享一下我公司优化师团队的管理模式和考核方法。
一、优化师团队管理模式我知道优化师的职责和使命就是在保证服务质量的前提下，尽最大可能降低用户体验费用；提高产品用户满意度；降低用户使用成本；提高产品转化率。
而作为优化师，首先要把这个工作做好，其次还要给公司创造更大的价值。
所以公司的团队管理模式应该首先从以下几个方面入手:1.优化师团队整体的人员管理模式。
首先要明确优化师在团队中的作用大小以及该岗位工作的价值。
然后再根据各部门的具体情况进行合理分工。
如果每个人都认为自己的职责范围之内的话，那么可能存在很多问题会导致很多错误发生。
所以我们在管理优化师时必须要建立起团队管理模式。
然后从以下几个方面进行完善。
1、优化师的薪酬分配机制：首先工资包括绩效工资和奖金工资。
优化师必须拿到奖金加上基本工资加奖金。
还有奖金、绩效奖金等工资福利待遇。
这其中包括技术职务工资、津贴、奖金、补助、加班加点工资以及法定保险福利等等。
但这是一种对优化师在团队中担任领导和指挥角色的工资待遇。
但实际工作中大家都感觉老板比较苛刻或者经常不给钱，员工工作积极性低等问题。
所以这个时候我们应该采取激励措施来保证优化师团队成员更加努力地工作。
.....。
2、公司的绩效考核与奖惩机制。
如果出现以下情况，优化师可以获得绩效工资或者绩效奖金，但是如果是没有奖金或者绩效工资没有达到标准时就按照合同约定给予补偿。
这一点对于员工来说是一种保护。
单位内部控制评价方案
单位内部控制评价方案一、评价目的。
咱为啥要做这个内部控制评价呢？就是想看看咱单位在内部控制这一块到底做得咋样，有没有啥漏洞或者可以改进的地方，就像给单位做个体检，看看哪里健康，哪里有点小毛病，这样咱才能更好地管理单位的各种事务，避免出乱子，也能让咱的工作效率更高嘛。
二、评价范围。
1. 全面覆盖原则。
咱们单位里的各个部门、各种业务都不能落下，不管是管钱的财务部门，还是做业务的销售部门，或者是搞后勤的，都得查一查。
就像给整栋大楼打扫卫生，每个角落都得清扫到，不能只打扫大厅，不打扫厕所，对吧？2. 重点突出原则。
不过呢，那些涉及到钱啊、权啊比较多的部门和业务，像大额资金的收支、重要项目的决策这些，得重点检查。
这就好比在一个人的身体里，心脏和大脑是最重要的器官，咱肯定要重点关照一样。
三、评价依据。
1. 法律法规。
国家的那些法律法规是咱的基本准则，就像交通规则一样，大家都得遵守。
要是单位的内部控制违反了法律法规，那就像开车闯红灯一样，是绝对不行的。
2. 单位内部规章制度。
咱自己单位定的那些规章制度也是重要依据，这是咱自己给自己定的小规矩，要是连自己定的规矩都不遵守，那还怎么管理好单位呢？四、评价内容。
1. 内部环境。
这就像是单位的土壤，看看单位的治理结构是不是合理，就像看这个土壤的结构是不是适合种庄稼一样。
还有企业文化、人力资源政策这些，要是企业文化是积极向上、团结协作的，那员工们工作起来肯定更带劲；人力资源政策要是公平合理，能吸引和留住人才，那单位就有源源不断的动力。
2. 风险评估。
咱得看看单位对各种风险有没有正确的认识和评估。
就像出门要看天气预报一样，如果知道有暴风雨，就得提前做好准备，带上伞或者改变行程。
单位也是，要是知道有市场风险、财务风险这些，就得想办法应对。
3. 控制活动。
这是具体的行动措施，像财务审批流程，每一笔钱的支出是不是经过了该经过的人的审批，不能随便一个人就能签字把钱花了，那钱还不得像流水一样哗哗地没了？还有采购流程，从找供应商、谈价格到验收货物，每一步都得有严格的控制，不能被人钻了空子。
绩效考核中,如何处理团队绩效与个人绩效的关系
为达到这个目的，企业应该组成一个绩效管理委员会，由委员会设计公司的绩效指标和各个部门的绩效指标，然后与公司高层和部门负责人沟通，通过双方的沟通，达成共识，形成部门以上人员的考核方案，再按照这个思路，由部门负责人和下属员工沟通，确定员工的绩效指标。
下面，笔者结合自己的研究和实践，对这个问题谈谈个人的看法。
一、原因分析
首先，这是普遍存在的问题，很多企业都遇到过，我们不要避讳这个问题，也不急于为绩效考核这个工作做辩护，把它提出来，作为课题加以研究，会对企业的管理有所裨益。
其次，这个问题不可避免。
为什么说不可以避免？因为我们在设计绩效考核指标的时候，很多因素是不可以量化的，而这些不可量化的因素反而是对企业的绩效影响比较大的。而我们为了追求对员工考核的准确性，通常都会最大程度地做到指标量化。因此，员工的指标在考核的时候，都会比较明确地得到一个考核结果，而这些结果中有一大部分是妥协结果，即为了达到量化而量化，比如，客服人员接听客服电话这个工作，为了做到量化，我们可以从几个维度对员工进行考核，比如，“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项扣3分”，这些维度是可以衡量的，但是对于接电话的质量，我们通常无法衡量，我们无法准确地知道通过客服人员接听电话，对客户产生了多少好感，解决了客户多少实际问题，对客户的忠诚度产生了多大的影响，而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分，也许一年当中，客服人员都是严格按照量化的指标去做的，到年终的时候，考核结果全部是优秀。但是，在过程当中，客服人员对客户态度不友好，或者业务不熟练，使得客户对公司产生不好的印象，而导致客户流失，而这些东西是公司无法控制的，恰恰是这些东西影响了公司的业绩。因此，考核的时候，组织的绩效和员工的绩效就对不起来了，就产生了为什么员工的考核结果很好，而公司的业绩却在下降这个问题了。
公司企业管理人员考核方案
公司企业管理人员考核方案
公司企业管理人员的考核方案应该包括以下几个方面的考核内容：
1. 绩效考核：对管理人员的工作业绩进行评估，包括完成销售目标、项目进度、绩效
指标达成等方面的考核。
可以通过设定具体的绩效指标和评分体系来进行评估，例如
采用KPI（关键绩效指标）管理方法进行评估。
2. 人员管理能力考核：对管理人员的人员管理能力进行评估，包括团队建设、激励员工、培养人才等方面的能力。
可以通过员工满意度调查、团队成员评估等方式来评估
管理人员在人员管理方面的能力。
3. 决策能力考核：对管理人员的决策能力进行评估，包括分析问题、制定方案、决策
执行等方面的能力。
可以通过案例分析、模拟决策等方式来评估管理人员的决策能力。
4. 沟通协调能力考核：对管理人员的沟通协调能力进行评估，包括与团队成员、上级
领导、其他部门等的沟通协调能力。
可以通过面试、演讲等方式来评估管理人员的沟
通协调能力。
5. 创新思维能力考核：对管理人员的创新思维能力进行评估，包括对业务、产品、流
程等方面的创新思考能力。
可以通过提供创新挑战、组织创新活动等方式来评估管理
人员的创新思维能力。
除了考核内容，考核方案还应该包括考核的方法和周期。
方法可以包括定期工作评估、360度评估、定期面谈等多种形式。
周期可以根据公司的具体情况来确定，一般可以
选择每季度、半年度或年度进行考核。
此外，考核方案还应该明确考核结果对管理人
员的影响，包括晋升、奖惩等方面。
同时，应该确保考核过程的公正性和透明度，充
分听取管理人员的意见和反馈，并及时进行反馈和改进。
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企业内部考核到底该怎么做？
我们常讲，没有考核就没有管理，或者没有考核管理就很难到位。
我们也常听人力资源人士讲，企业最难的就是考核，很多情况下，老板不满意，员工也有意见。
这些问题，反映了一些企业的现状。
笔者对所服务企业的考核体系建设，历经四五年的不断优化和完善，基本建立起了适合自己的内部考核体系，实现了内部考核的“全面覆盖、硬性挂钩、适时激励”，较好地发挥了考核的约束和激励作用，在此绩效导师安权先生与企业的朋友交流。
一、如何实现全面覆盖？
内部考核体系，主要包括三个方面：一是月度绩效考核，二是员工行为考核，三是专业检查考核。
三种考核形式，构成了该公司的全方位考核体系，并把月度绩效考核作为考核的重点。
“月度绩效考核”是对全公司月度生产经营状况的全面考核评价，涉及生产经营系统的各项主要指标，包括产量、质量、能耗、物耗、收率、安全、环保、销售收入、利润实现等，并根据历史最好水平、同行业先进水平、未来变化趋势等三个原则，确定各项考核指标的具体标准。
“员工行为考核”是针对员工个人的，考核内容以公司《员工行为准则》、《劳动纪律管理规定》等为准，涉及工作纪律、劳动纪律、会议纪律、工作态度等十几个方面的内容，每项内容都有具体的扣罚标准。
“专业检查考核”是指以5S专项检查为核心的考核，也是在过去开展的月度岗位责任制大检查基础上，结合公司开展5S活动建立起来的。
该项检查不仅涉及现场的卫生面貌，也涉及各个专业管理方面的内容。
由以上三种考核构成的考核体系，有针对员工个人的，有针对各个单位的，有侧重生产的，有侧重管理的，有对机关各职能部门的考核，也有针对生产系统的考核，并且有非常明确的考核标准。
从最近几年的实施情况来看，这些考核具有很好的可操作性，也发挥了考核的激励作用。
二、如何做到硬性挂钩？
做到责权利对等，是实施考核的基本目的。
那么，考核中应该采取什么样的措施，来保证“责权利”的到位？
目前采用的薪酬模式有三种，第一种是岗绩工资制，针对各级管理、技术及勤务岗位的人员；第二种是计件工资制，针对生产及辅助生产岗位的人员；第三种是提成工资制，针对销售业务岗位的人员。
对三种薪酬模式所针对的三个系统的人员，该公司坚持以“价值贡献”为基本评判标准，来确定各个系统人员的薪资水平，进行薪酬的差别化管理，并按照“总体把握、系统平衡”的原则，来进行各个系统的薪酬水平设计。
采取“低固定、高浮动”的薪酬结构形式，三分之一为固定工资部分，三分之二为浮动奖金部分，这样以来，非正常生产情况下的薪资发放就有了更强的可控性，同时也增加了全体员工对公司生产经营的责任心和紧迫感。
在此基础上，该公司采取硬性挂钩的方式，做到机关与基层、管理与技术、生产与勤务等奖金分配的全面挂钩。
具体来讲，就是分公司的奖金基数，与本分公司全体计件人员的人均计件工资水平挂钩；公司各职能部门的奖金基数，与公司全体计件人员的人均计件工资水平挂钩；公司的中层管理人员，与本单位的实际考核结果挂钩；公司的高管人员，与自己分管系统的实际考核结果挂钩。
这就是说，当某个分公司的一个生产单元，不管什么原因出现问题，而影响正常生产的情况下，不仅该单元人员的奖金受到影响，该分公司管理及勤务人员的奖金受到影响，公司机关各个部门直至公司高管的奖金都会受到影响，这也就将“一切为了生产经营”的理念真正落到了实处。
三、如何坚持适时激励？
没有考核，管理就不可能做到位。
要把考核做好，就必须建立严密的考核组织，制定科学的实施方案，并坚持定期考核，奖惩到位，才能做到适时激励，才能树立考核的权威性。
成立考核领导小组，由公司常务副总担任组长，考核成员由人力资源部、办公室、生产部、
财务部、监察室五个职能部门安排专人负责，明确各个考核部门的主要职责和考核具体内容，并明确人力资源部为公司考核的主管部门。
在考核上做到四个坚持：一是坚持公开公正的原则；二是坚持分级管理、逐级考核的原则；三是坚持奖金总额有效控制的原则；四是坚持刚性考核的原则，不考虑任何主客观因素。
尤其是刚性考核原则，是一条重要的原则，在实际考核中非常关键。
明确月末最后一天为本月绩效考核日，并在这一天召开绩效考评会，由各个考核部门汇报自己的考核结果，会议对各项考核指标进行审核，并对有疑义事项进行研究决策。
为了做到适时考核、适时激励，该公司改变了过去“隔月考核、当月兑现”的做法，实行“当月考核、当月兑现”，让员工清楚地知道自己当月的工作付出与收入的关系。
另外，对员工行为检查的结果，对5S检查的结果，以及对违章违纪人员的处理，都在公司考评会上拿出具体处理意见，并在考核通报中予以发布。