动态成本控制流程
成本动态管理控制流程
成本动态管理控制流程1. 简介成本动态管理是企业管理中的一项重要内容，通过对成本进行实时监控和分析，帮助企业管理者了解企业的实际成本情况，并制定相应的管理决策。
成本动态管理控制流程是指在实施成本动态管理过程中所需要进行的各项具体步骤和操作。
2. 成本动态管理控制流程步骤2.1 设定目标成本动态管理控制流程的第一步是设定目标，即明确管理者希望通过成本动态管理达到的目标。
目标可以是降低成本、提高效益、优化资源配置等，需要根据企业的实际情况来确定。
2.2 收集数据在进行成本动态管理之前，需要收集相关的数据，包括生产成本、销售成本、人力资源成本等。
数据的收集可以通过企业内部的相关部门协调完成，也可以通过外部的专业机构进行收集。
2.3 分析数据收集到数据之后，需要对数据进行分析，了解成本的组成和分布情况。
分析数据可以使用统计分析工具和成本分析方法，比如成本构成分析、成本差异分析等。
2.4 制定计划根据对数据的分析，可以制定相应的成本管理计划。
计划可以包括调整成本结构、降低成本的具体措施和时间表等。
2.5 实施措施在制定计划之后，需要将计划付诸实施。
实施措施可以包括优化生产流程、降低原材料成本、提高人力资源利用率等。
2.6 监控执行过程在实施措施的过程中，需要对执行情况进行监控。
监控可以通过制定指标、建立绩效考核体系等方式进行。
2.7 分析结果根据对执行情况的监控，可以对成本管理结果进行分析。
分析结果可以比较实际成本与预算成本的差异，评估成本管理的效果。
2.8 调整措施根据对分析结果的评估，可以对措施进行调整。
调整可以包括优化原有措施、制定新的措施等。
2.9 反馈信息成本动态管理控制流程的最后一步是对管理结果进行反馈。
可以通过报告、会议等渠道，向相关人员反馈成本管理的结果和改进措施。
3. 总结成本动态管理控制流程是一个循环的过程，需要不断进行数据收集、分析、制定计划、实施措施、监控、分析结果、调整措施等环节。
房地产动态成本控制
一、动态成本管控的内涵房地产开发过程包括拿地、研究、设计、规划报建、施工、预售、竣工决算、交楼验收、产权过户等环节，整个项目周期大概两年左右.房地产企业进行管理工作的重点是严控成本以提高企业的经济效益,所以在开发的各个阶段都要进行科学严格的成本控制，从一开始就要编制整个项目的总目标成本，并围绕目标成本在各个工程节点实行成本考核，对各个节点实际发生成本与目标成本进行对比分析，找出差额原因，并对后续工程进行调整重估，以确保在各个节点都能掌握最接近真实总成本的动态成本。
动态成本管控的含义就是指从项目启动开始一直到项目在政府部门竣工备案后对整个项目开发过程运用各种技术手段实行严格的成本管理，具体来说主要是根据合同实行动态的跟踪管理，在合同未签订的情况下，需要用合约规划代替,然后将开发成本分为已发生成本和待发生成本两类，在将已签订的合同及未签合同但真实发生的成本视为已发生成本，将未签合同及预计将要发生的成本视为待发生成本,这样已发生成本与待发生成本就构成了动态的全成本，将每个工程节点的动态成本与目标成本对比分析就是动态成本管理的核心所在。
二、房地产公司实行动态成本管控的意义动态成本管理体系是企业进行重大决策的直接依据，作为对成本控制及发掘利润的主要方法，在房地产企业开发中发挥着具大作用，主要体现在以下几个方面:1。
建立动态成本管理体系可以使财务核算与成本管控有机结合,有效避免财务单纯的以实际发生成本记账，只能事后统计成本，而不能预计成本、利润，为企业决策及整个开发过程中成本管理提供直接依据。
2.建立动态成本管控体系，通过编制目标成本、合约规划、动态成本表等可以在项目整个开发过程中进行监督和管控，有利于完成企业的各项预期目标，对企业后续开发项目提供真观的成本依据作为参考。
3.建立动态成本管理体系，在开发过程中通过实际情况不断调整预计待发生成本,可以随着项目开发的推进，动态成本逐渐向真实总成本靠近，并在每个节点与目标成本进行对比和分析，不仅可以对目标成本编制的科学析进行梳理，也可以通过分析动态成本与目标成本的差距，找出开发过程中有关成本控制的漏洞,建立科学的成本指标考核体系，实行有针性的绩效考核，提高工作人员的积极性。
工程项目成本管理的动态控制方法
工程项目成本管理的动态控制方法工程项目成本管理是指在项目实施过程中，通过对项目成本的动态控制和管理，保证项目的成本在合理范围内，并达到预期效果的过程。
动态控制方法是指根据项目实际情况，及时调整和管理项目成本的方法。
下面将介绍几种常用的动态控制方法。
一、项目成本管理的动态预测项目成本管理的第一步是对项目成本进行预测。
在项目启动初期，项目成本可能存在较大的不确定性，因此需要对项目的各项成本进行预测。
预测可以基于历史数据、类似项目的经验数据以及专家判断等方法。
通过对项目成本的预测，可以为后续的成本控制提供参考。
二、项目成本估算的动态更新项目成本估算是指在项目实施过程中，根据实际情况对项目成本进行重新估算。
在项目实施过程中，可能会发生一些变更，例如工期延长、资源调整等，这些变更可能对项目的成本产生影响。
因此，需要对项目成本进行动态更新，以反映实际情况。
三、成本偏差的动态分析项目成本偏差可以通过计算实际成本与预算成本之间的差异得到。
对成本偏差进行动态分析，可以帮助项目管理者及时发现成本偏差的原因，并采取相应的措施进行调整。
例如，如果项目成本偏差较大，可能需要重新分配资源或削减成本，以保证项目能够按时完工。
四、成本控制计划的动态调整成本控制计划是指在项目实施过程中，制定并实施成本控制措施的计划。
根据项目的实际情况，成本控制计划可能需要动态调整。
例如，如果项目进展不如预期，可能需要提前调整成本控制措施，以减轻成本压力。
成本控制计划的动态调整可以保证项目的成本在合理范围内，并达到预期效果。
五、成本风险的动态控制成本风险是指项目成本可能超出预算的风险。
在项目实施过程中，成本风险可能会发生变化，因此需要进行动态控制。
动态控制成本风险可以通过建立成本风险管理计划，定期进行风险评估，并采取相应的措施进行管理和控制。
六、信息技术的动态应用信息技术的应用可以帮助项目管理者实时掌握项目成本的相关信息，并进行动态分析和管理。
例如，项目管理软件可以帮助进行成本预测、成本估算、成本偏差分析等工作。
如何实行成本动态控制
05
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成本动态控制案例研究
案例一：某企业的成本控制策略
总结词
该企业采用了基于价值链的成本控制策略， 重点关注研发、采购、生产、销售等关键环 节，通过优化流程、降低浪费、提高效率等 方式降低成本。
详细描述
该企业在研发阶段重视市场调研和客户需求 分析，以市场需求为导向进行产品设计和开 发；在采购环节选择具有竞争力的供应商， 采用集中采购和长期合作策略；在生产阶段 引入精益生产理念，提高生产效率和质量； 在销售阶段加强渠道管理和市场推广，提高 产品知名度和市场份额。
数据分析技术
总结词
全面、深入
详细描述
数据分析技术是一种研究数据的方法，它可以帮助企业了解数据的模式、趋势和相关性。通过数据分 析，企业可以更加深入地了解其业务运营情况，以及各种因素如何影响其成本。这有助于企业识别潜 在的成本节约机会，并制定更加有效的成本控制策略。
预测与决策技术
总结词
前瞻、科学
详细描述
预测与决策技术是一种基于数据分析和专家判断的方法，用于预测未来的趋势和结果。 它可以帮助企业了解未来的市场需求和竞争环境，从而制定更加科学、前瞻的决策。预 测与决策技术还可以帮助企业确定最佳的投资方向和时机，以最大程度地降低成本和提
高效益。
成本控制方法
总结词
全面、有效
VS
详细描述
成本控制方法是一种管理策略，旨在将组 织的成本降低到最低水平。它涉及到整个 组织的各个方面，包括采购、生产、销售 、人力资源等。成本控制方法还包括采用 精益管理、六西格玛等方法，以减少浪费 和提高效率。通过实施全面的成本控制方 法，企业可以显著降低成本并提高盈利能 力。
04
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成本动态管理控制流程
1目标
准确反映房地产开发项目各阶段成本当前状况，规范成本控制流程，提高成本控制效率。
2适用范围
房地产开发项目的拓展阶段、设计阶段、施工阶段的成本动态控制。
3术语和定义
动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
4部门职责
4.1 区域审算合约部：负责在房地产项目开发的各个阶段提出成本建议；负责制订目标成本及责任成本
体系；负责组织、汇总各部门分项成本统计；负责汇编《项目建安成本动态控制表》，对超出目标的部门进行预警；负责编制成本动态管理控制报告。
4.2 集团成本管理中心：负责指导区域的成本动态管理，审核《项目建安成本动态控制表》。
4.3 其他相关部门：负责各分项成本统计工作；负责配合进行成本动态控制执行；参加成本控制相关文
件的评审；根据审批意见进行目标调整。
5工作程序
6权限及标准
7主要文档
8主要附件
8.1《建安成本动态控制表》
8.2《目标成本调整审批表》
1单项超目标范围是指占比超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万。
2总体超目标范围是指占比超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。
动态成本管理流程(DT-LC-CB002)
1.目的指导项目开发工程成本控制，明确工程成本控制目标，建立成本控制预警机制，降低经营风险。
2.适用范围适用于公司开发项目施工阶段动态工程目标成本的管理控制工作。
3.术语和定义3.1动态成本：指项目在实施过程中体现的预期成本的结果。
4.职责4.1.成本管理总部4.1.1负责项目工程目标成本管理；4.1.2监控项目工程目标成本运行状态，建立成本控制预警机制。
4.2.技术管理总部、招标采购总部4.2.1负责按照项目工程成本目标实施成本控制；4.2.2负责定期向成本管理部提交相关成本信息资料。
4.3.各总监4.3.1负责按权限审核/审批超出目标成本的调整申请。
4.4.投资决策委员会4.4.1负责批准超出目标成本的调整申请。
5.工作流程5.1.项目工程目标成本制定5.1.1在工程施工招标后一个月内，成本管理总部总经理组织编制工程目标成本控制指导书，分解工程目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书。
（附表：目标成本控制责任书）5.1.2各责任部门主要负责的工程类成本费用如下：（1）技术管理总部：负责控制限额设计、设计变更、设计费用等；负责控制工程建安费、现场签证费用等；（2）招标采购总部：负责控制甲供材料设备成本等。
5.1.3在签订目标成本控制责任书后15天内，各责任部门编制工作进度计划表和费用支出计划表，作为资金支付计划需求。
（附表：成本费用计划表）5.2项目工程成本动态控制5.2.1工程进度付款控制（1）在工程开工之前，根据施工组织设计，技术管理总部编制工程施工进度计划表，拟定单项工程形象进度计划；（2）技术管理总部总经理每月30日之前向成本管理总部报送“工程进度月报表及台帐”。
（3）技术管理总部总经理根据合同提出工程进度付款申请，成本管理总部总经理负责复核工程进度是否符合付款要求。
（附表：工程进度总计划表、工程进度月报表、工程进度与付款台帐、分部分项工程量明细台帐、分部分项工程造价分析台帐）5.2.2甲供材料设备成本控制（1）在工程开工之前，根据施工组织设计，技术管理总部总经理组织编制工程施工进度计划表，拟定单项工程的甲供材料设备供应计划、投资计划；（2）招标采购总部根据供应计划按照《材料设备采购管理流程》按期完成甲供材料设备的准备工作，按需供应；（3）技术管理总部按照认质认价会签单确认的产品的规格型号及技术要求等指标验收甲供材料。
项目成本动态控制措施
项目成本动态控制措施一）项目前期成本策划1、制定项目目标成本成本目标通常以成本总降低额和降低率来定量的表示。
由分管经理组织公司相关科室、项目部分析研究工程承包合同，根据投标阶段已考虑的各项技术组织措施，挖掘进一步降低工程成本的途径。
提出项目目标成本，向项目经理部下下达书面的责任目标成本，签订《项目管理目标责任书》2、项目部根据项目目标成本、项目特点、工期、质量、安全等合同文件的要求，优化的施工方案，施工定额，编制计划成本。
2.1施工队伍选择及单价确定，根据项目特点和项目部确定的队伍承包方式,确定队伍承包单价。
承包单价尽可能采用综合单价尽可能且采用量化的单价承包。
2.2根据施工图纸工程量，编制材料总用量计划，落实材料厂家，做到货比三家，确保材料质优价廉。
2.3根据施工工期及施工组织安排，确定设备需求计划和进场计划，落实设备来源（自有、租赁），和承包方式。
2.4措施项目策划：根据确定的施工方案确定各项施工项目的措施费用，采用先用的技术降低措施费用的发生。
3、根据现场实际情况、图纸、清单等，工程科组织项目部编制签证策划，策划需要变更及签证的项目及方法，确定签证目标值，根据策划内容项目部制定出完成签证目标的控制措施。
二）施工中实际成本控制1、人工费控制1I对于前期己确定承包单价的项目，施工中严格控制承包工程量支出。
配属队伍完成工程量以“工程量签证单”确定，主要由现场施工员控制工程量签证单的工程量开出。
项目经理、项目总工负责审核并签认。
通过与业主结算工程量进行比较，及时发现多签、重签等情况并更正。
1.2对于前期没有确定承包单价的项目，项目部各部门及时沟通，及早确定工程单价，避免在施工中未确定单价，工程结束后活干完了，队伍对低的单价不签认。
造成单价扯皮或单价抬高等现象。
13对于现场临时派出施工的零星项目，采用派工单的形式，控制零星项目的支出，由现场施工员，严格控制零工时间和数量，项目经理严格把关。
14经营部每月按时统计队伍完成工程量，开出配属队伍结算单，发现超支现象及时分析原因，清退不合格队伍。
成本控制中的动态控制
２ ． ５ ． ３ ． ２土建 工程
２ ． ５ ３ ． ３安装 工程
２ ． ５ ． ３ ． ４ 栏 杆 工程
２ ． ５ ． ３ ． ５阳台栏杆 （ 四级科 目） 执行版的程度
２ ． ５ ． ３ ． ６空调 百 叶工 程
２ ． ５ ． ３ ． ７ 其他部位栏杆
２ ． ５ ． ４门 窗工 程 ２ ． ５ ． ５电梯工 程
经济建设
曰臼口 因
成本 控制 中的动 态控 制
摘要： 传 统施 工 成本 控 制方 法具 有 滞 后 性 ， 不 能及 时发 现 成本 超 额 原 因并 提 出解 决 方 案。 本 文根 据 工程 项 目实现 过 程 一次 性 、 唯一性、 不确定性和分散性的特点 ， 运用成本动态控制原理 ， 提出了一种有效的成本动态控制流程， 希望本文能够对施工企业的成本
控 制作 出一点 贡献 。
关键 词 ： 建设 工 程 ； 项 目管理 ； 施工 成 本 ； 动 态控 制
１ 动 态 成 本是 项 目实施 过 程 中各 时 期 体 现 的预 期 动 态
成果
是实时全成本费用的体现， 与 目标成本在特定时点进行对 比， 以此差异 值来反映成本偏差度 ；也可以从下面附表表格中可以看 出来动态成本＝ 已发 生成本＋ 待发生成本 ， 已发生成本包含了合同金额、 设计变更 、 现场签证 、 无合 同文本 、 结算成本 ， 待发生成本 ， 待发生成本＝ （ 目标成本一已发生成本） ＋ △２ （ 为超成本 目标成本时允许调整 的调剂值） ； 目标成本为报批版的 目标成本＋目 标成本调整 Ａ１ （ 为大的因设计变更、 营销策略调整 的增加值 ） ， 再从成本科 目 角度 来说 它 包含 了六 大费 用 （ 一 级科 目 ） ： ①土地开发成本 ； ②前期工程费 ； ③建安工程费 ； ④基础设施费 ； ⑤公建 配套费 ； ⑥ 开发间接成本 ， 各科 目中又包含多个二级子 目， 三级科 目等 ， 如建 安费 由桩基工程、 土建工程 、 栏杆工程 、 外墙装饰工程 、 门窗工程 、 室外精装修 工程、 绿化工程、 （ 二级科 目） 从而组成了项目动态成本 ， 动态成本是怎么样体
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1.目标：
通过规范动态成本管理，准确地反映成本当前变动状况。
2.适用范围：
适用于北京公司项目开发阶段成本动态控制管理。
3.术语和定义：
3.1成本拆分：是将每个合同的所发生的费用根据成本核算的方法，分摊到最末级的项目的明细成本科目
中，从而获得已发生的合同性成本，包括合同拆分、非合同拆分、变更拆分、材料动态成本拆分、合同预测拆分、实际成本拆分、实付成本拆分等；
3.2关键成本指标：目标成本、动态成本、实际成本、实付成本等；
3.3动态成本＝待发生成本＋已发生成本；
3.4已发生成本＝合同性成本＋材料成本＋非合同性成本；
3.5合同性成本＝未结算合同性成本＋已结算合同性成本。
4.部门职责：
4.1相关成本业务部门：负责录入各自发生的成本信息；负责提出目标成本调整要求；
4.2造价合约部：负责对工程类成本和非工程类进行拆分；负责执行监控工程目标成本，分析工程成本控
制中的问题，并组织纠偏；
4.3财务管理中心：负责对区域公司超目标成本进行审核；
4.4区域公司领导：负责审批成本目标的调整；监督目标成本的落实，决定成本控制的奖惩。
5.工作程序：。