目标成本管理细则
目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)
目标成本管理实施细则1. 目的提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。
为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
3. 职责3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。
3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4. 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。
项目目标成本管理制度
项目目标成本管理制度第一条为保证利润目标的实现以及为编制切实可行的成本计划提供依据，特制定本要则。
第二条项目部应在正式编制成本计划之前，确定计划项目目标成本和成本降低目标，进行目标成本预测。
第三条目标成本确定的原则（一）可行性原则目标成本必须是本项目成员经过主观努力可以达到的。
（二）激励性原则目标成本应有激发项目成员积极性的功能。
（三）定量化原则目标成本应可以用数量或质量指标表示，其结果可以衡量。
（四）科学性原则目标成本不能主观臆断，必须广泛收集和整理一切必要的资料,以相关的数据作为根据，用现行会计方法测算确定。
（五）统一性原则目标成本要与项目实施总目标以及其他目标协调一致。
（六）适应性原则目标成本要有一定的弹性，便于分解。
第四条对每种产品要设立目标生产成本卡。
目标成本卡应于生产开始和进行之际，分送各有关人员。
第五条目标成本管理应是全过程的、全员的、综合性的。
第六条项目管理人员要认识到推行目标成本管理的有利条件和识别对目标成本管理产生阻碍作用的不利因素。
第七条本要则所指目标成本控制分为成本事前控制和成本事中控制。
第八条成本事前控制的职责1.掌握项目各项任务可能发生的实际支出。
2.分析项目增产、降耗、节支的潜力。
3.制定降低成本、节约费用的具体措施,制定合理的成本目标。
第九条成本事中控制的职责1.掌握成本的实际情况。
2.将实际成本与目标、计划、预算进行比较，揭示差异。
3.分析差异产生的具体原因，追究成本责任。
4.依据成本分析结果实施奖惩，并制定措施，改进成本工作。
第十条本要则自颁布之日起施行。
工程目标成本管理制度
工程目标成本管理制度一、总则1. 目的：确立工程项目的成本管理目标，通过科学的方法控制和降低工程成本，提高经济效益。
2. 范围：适用于公司承接的所有工程项目，从项目启动到竣工验收的全过程。
3. 原则：坚持预算约束、精细管理、过程控制、持续改进的原则。
二、组织机构与职责1. 成本管理部门负责制定和修订成本管理制度，监督执行情况。
2. 项目经理负责具体项目的成本控制工作，包括成本预算、成本计划的制定与执行。
3. 财务部门负责审核成本支出，确保成本控制在预算范围内。
三、成本预算1. 成本预算应根据工程量清单、设计图纸和相关市场价格编制。
2. 成本预算应包含直接成本和间接成本，确保全面性和准确性。
3. 成本预算需经过相关部门审核批准后，方可作为成本控制的依据。
四、成本计划1. 根据成本预算，项目经理需制定详细的成本控制计划。
2. 成本计划应明确各阶段的成本控制目标和措施。
3. 成本计划应定期更新，以适应项目进展和市场变化。
五、成本控制1. 成本控制应贯穿于工程项目的每个阶段，包括设计、采购、施工等。
2. 采用动态管理和偏差分析方法，及时发现成本偏差并采取措施纠正。
3. 强化变更管理，任何设计变更或施工变更都应进行成本影响评估。
六、成本核算与分析1. 建立严格的成本核算体系，确保成本数据的真实性和准确性。
2. 定期进行成本分析，评估成本控制效果，找出成本节约和超支的原因。
3. 成本分析结果应用于后续项目的预算编制和成本控制策略调整。
七、考核与激励1. 建立成本考核机制，对项目团队的成本控制绩效进行评价。
2. 对于成本控制表现优秀的团队和个人给予奖励，激发成本管理的积极性。
3. 对于成本超支的项目，应进行责任追究和原因分析，防止类似问题再次发生。
八、附则1. 本制度自发布之日起实施，由成本管理部门负责解释。
2. 本制度如有更新，应及时通知各相关部门和人员。
成本管理制度 成本管理制度实施细则(优秀8篇)
成本管理制度成本管理制度实施细则（优秀8篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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目标成本管理实施细则
xx集团目标成本管理实施细则（试行）第一章总则第一条为进一步规范xx集团有限公司（以下简称“集团公司”）以及所属公司项目建设成本管理，加强项目建设成本分解、控制分析、考核评价，特制定本细则。
第二条本细则作为集团公司内部成本管理制度，集团公司全额投资或投资控股或投资占主导地位的出资企业的建设项目均应遵守本细则，其他项目参照执行。
第三条集团公司所属出资企业负责各项目成本计划的编制、贯彻和实施。
集团公司负责对集团公司内各出资企业的目标成本进行监督管理。
第二章目标成本管理的原则第四条目标成本是各出资企业基于市场状况，结合各出资企业投资目标,根据预期收益和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
第五条目标成本管理以市场为导向,确保目标收益或利润的实现。
目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，通过加强项目建设可研分析、方案设计、施工图设计等阶段的成本分解与控制，建立集团项目建设以事前控制为主,事中事后控制为辅管控模式。
第六条建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目总成本在目标成本控制范围内。
第三章目标成本的确定第七条目标成本按开发进度的不同阶段逐步调整和确定，原则上，每一个阶段的制订都是在上一阶段的指导下进行的。
第八条可研阶段目标成本估算,根据可行性研究报告,以及确定的项目定位，结合同类项目的成本数据，选用较为合理的估算指标进行成本估算,完成可研阶段的《目标成本测算表》，并应向集团公司报备。
第九条方案设计阶段的目标成本概算,设计方案确定后五个工作日内,对《目标成本测算表》进行细化和修订，作为施工图设计阶段造价控制的依据。
该阶段的《目标成本测算表》须在各出资企业内经过设计、工程、成本及财务等责任部门初审后报集团公司，由集团公司会同相关部门组织专家进行审核，审核通过后报集团公司领导审批。
第十条施工图设计阶段的目标成本预算，施工图完成后十五个工作日内,对《目标成本测算表》全面进行细化和调整，最终确定项目建设目标成本。
万科集团目标成本管理实施细则
A集团目标成本管理实施细则（第二版）1目标1.1提升集团成本管理水平，建立优异合理目标成本管理体系。
1.2为各地产企业制订目标成本和实施目标成本管理提供对应依据和规范。
2范围2.1本实施细则适适用于A集团所属各地产企业。
3职责3.1集团成本审算中心负责本实施细则制订、修订、解释、监督和检验。
3.2A集团所属各地产企业负责落实实施。
4方法和过程控制4.1目标成本释义4.1.1目标成本是企业基于市场情况，结合企业经营计划，依据预期售价和目标利润进行预先确定，经过努力所要实现成本指标。
应表现集团“以经济合理性最大成本提升产品竞争力，并形成行业成本优势”成本管理宗旨。
4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评定》。
4.1.3《目标成本测算文件》反应项目标总目标成本和分项目标成本金额。
项目总目标成本是项目成本控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包含各专业工程造价指标及多种费用指标。
4.1.4《目标成本测算文件》包含：4.1.4.1《目标成本测算表》，见附件一；4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定分摊标准，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经企业审批，不许可改变。
4.1.4.3《跨期成本分摊标准说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊标准，未经企业审批，不许可改变。
4.1.5《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门成本控制责任范围，包含控制内容、控制关键点。
4.1.6《动态成本月评定汇报》反应各成本项目标动态改变情况，分析原因，提出成本控制提议。
4.2目标成本管理标准4.2.1市场导向标准：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润实现。
4.2.2正确严谨标准：目标成本指标应科学正确，每项起源全部要有充足依据，确保目标成本权威性。
4.2.3事前控制标准：目标成本管理贯穿于建设项目标每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发觉问题，降低无效成本。
成本管理制度成本管理制度实施细则
成本管理制度成本管理制度实施细则一、总则1.本细则是根据公司整体管理体制和成本管理目标制定的，具有指导性、强制性和可操作性。
2.本细则适用于所有与公司有经济关系的部门和个人，包括但不限于财务部门、行政部门、生产部门等。
二、成本核算1.成本核算应以现实、准确、公正、合理的原则进行。
2.成本核算按照事前、事中和事后的原则进行，包括预算成本核算、实际成本核算、成本分析核算。
3.各部门应负责自己的成本核算工作，财务部门负责监督其工作的准确性和合规性。
三、成本控制1.成本控制应以预算控制和实际控制相结合，实行动态管理。
2.各部门负责部门成本的控制，应按照相关预算控制指标进行。
3.对超出预算的成本，需及时采取纠正措施。
四、成本分析1.成本分析应坚持量价分析和时间分析相结合的原则。
2.成本分析结果应形成相关报告，提供给管理者参考，并及时纠正存在的问题。
3.成本分析可以参考以往经验和行业标准，有针对性地进行成本控制和效益改善。
五、奖惩机制1.公司根据成本控制和效益改善的情况，建立奖惩机制，激励和约束各部门和个人。
2.对于成本控制和效益改善突出的部门和个人，给予相应的奖励和荣誉。
3.对于成本控制和效益改善不达标或存在严重问题的部门和个人，采取相应的纠正和惩罚措施。
六、监督与评估1.公司成本管理制度由财务部门负责监督和评估。
2.定期对各部门的成本管理情况进行评估和绩效考核，纳入综合评价体系，影响部门和个人的晋升和薪酬调整。
3.监督和评估应定期形成报告，向公司领导层汇报。
七、制度修订1.本细则在实施中发现的问题和不足，应及时修订和完善。
2.修订和完善应由财务部门负责，征求相关部门意见后，经公司领导层批准后正式生效。
以上是成本管理制度的一些实施细则的示范，企业可以根据自身情况进行适当调整和完善。
制定和实施成本管理制度需要全员参与，形成全员成本意识，才能更好地实现成本控制和效益提升的目标。
项目部目标成本管理制度
项目部目标成本管理制度一、工程项目目标成本管理制度，实行项目经理责任制，项目经理对其管理的项目的经济盈亏负完全的经济责任。
二、项目经理领导下的各项目人员，采取项目目标成本岗位责任制，各岗位上的负责人员，对其管理的岗位子目经济盈亏负完全责任。
三、项目安全生产采取项目经理责任负责制，专职安全员在项目经理的领导下，共同抓好本工程的安全生产，对各自岗位上的安全责任负安全经济责任。
四、目标成本管理的材料控制制度。
1、材料采购人员、材料保管人员、材料保卫人员，在各自的岗位上，认真负责，共同协调地履行好自己的岗位责任。
2、在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理采购、保管、使用材料，建立健全的采购、领料、保管、保卫制度，有利的控制材料成本的不正当消耗。
3、材料采购人员在材料采购和构件加工过程中，择优选择。
进场材料认真验收，降低采购成本和采购过程中的管理损耗，合理安排材料储存，减少资金占用。
4、根据项目部的施工进度计划和材料供应计划，及时组织材料供应，确保工程项目顺利进展，杜绝停工待料现象的出现。
5、材料保管人员严格执行限额领料制度，控制非正常消耗，保证好余料回收和利用。
6、建立材料采购、入库、保管、领料登记签名责任制，并且按月进行分类，呈报项目经理核查，再由项目经理上报公司备查。
7、材料进行统一保管、守卫，保卫人员采取轮流值班责任制。
谁值班，谁负责。
上下转班必须交割清楚。
五、目标成本管理的质量控制制度。
1、项目经理、项目技术员、施工员、测量员、安全员、预算员等以及各班组负责人员，必须在各自的岗位上认真负责，相互协调地履行好自己的岗位责任。
2、合理安排进度计划，按图施工。
严格执行技术规范、验收标准，严格控制轴线位移、位置、构件垂直度和平整度均在规范允许范围内，确保工程质量，消灭质量事故，降低质量成本。
3、根据设计要求与工程特点，运用自身技术优势，采用实用的有效技术措施和合理方案，走经济和技术相结合的道路，为降低工程成本提高经济效益开拓途径。
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目标成本第一章总则第一条为进一步规范地产集团目标成本的管理，促进目标成本管理标准化，根据集团《工程成本管理办法》，特制定本规定。
第二条本规定作为集团内部成本管理制度，地产集团总部及下属全资或控股公司均必须遵守。
第二章基本管理规定第三条目标成本主要用于项目成本核算及在建工程的成本控制，不作为项目未建工程的成本控制依据，未建部分成本发生原则上按基准价控制，超基准价的应在发生前办理超基准价审批手续。
第四条目标成本分新项目目标成本及年度目标成本。
第五条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整、依据充分。
第六条新项目目标成本的编制原则上以集团基准价为指导，部分参考市场价格情况，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由地区审核部根据项目工程设计部门提供的已批复总规数据进行编制。
第七条新项目目标成本编制完成后，组织项目公司及地区公司财务、工程、开发及营销部门会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。
未有目标成本前，如确需发生成本的，按基准价控制。
第八条年度目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定由项目公司工程部及财务部协同进行修编。
第九条修编结果经项目公司总经理确认后，地区审核部组织工程、财务、开发及营销部门进行会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。
第十条目标成本在编制过程中，项目公司及地区公司各中心须积极配合，并对相应专业问题进行解释、提供依据。
第十一条目标成本在以下情况进行编制：(一)下年度目标成本在每年的11月10日开始修编，12月30日前下发执行；(二)新项目目标成本在总规批复后编制；(三)在规划发生重大修改时由项目申请修编。
第三章新项目目标成本编制基本条件第一节单位工程与期区划分第十二条新项目在总规经批复后应明确项目单位工程划分。
批复后2天内由项目工程部会同地区工程设计中心及地区审核部划分，由地区工程设计中心管线总审批，报集团工程设计管理中心和经营财务管理中心备案。
第十三条单位工程划分应遵循以下原则：(一)原则上每一个单栋工程、独立别墅、联体别墅划分为一个单位工程。
若同一区（同一组团）内的同产品独立别墅或同产品联体别墅，如果年度责任书工程进度节点（开工、±0.00、预售、封顶、完工、竣工）都已明确相同，则可按实际情况划分为一个或若干个单位工程；(二)如果一个裙楼上面有多栋单体工程，则该裙楼与上面的多栋单体工程划分为一个单位工程；(三)如果一个地下室上面有多个裙楼，则该地下室以每一个裙楼之间的变形缝进行划分，如没有变形缝，原则上以两个裙楼的外墙面之间的中点进行划分，由每段地下室与其上面的裙楼组成为一个单位工程；(四)如果地下室为独立的地下室，则该地下室与最近的单位工程合并划分为一个单位工程；(五)如项目后期开发暂未明确，可以一个期区作为一个单位工程，待明确后另行划分。
(六)同一期区年度内未有开工计划的工程可作为一个单位工程，待明确开工年度计划后再另行划分。
第十四条各管线对单位工程的划分需保持统一。
第十五条项目期区划分在审核部完成新项目整盘目标成本编制、项目或地区财务部完成整盘利润及投入产出测算结果后，由项目总经理牵头，组织项目设计代表、项目工程部、项目财务部、地区工程部、地区营销中心、地区开发中心会审，地区总经理审定，报集团工程设计管理中心和经营财务管理中心备案。
第十六条期区划分需以项目第一次投入产出平衡为指导，结合项目总规、组团安排、工期等，做到开发、工程、营销统一协调。
具体参考以下原则：(一)开盘耗时最短；(二)投入产出平衡耗时最短；(三)项目总投入控制在公司要求范围内；(四)兼顾平衡项目期区间整体税负，保证项目整盘的动态税负最小；第十七条会所、学校等公共配套工程原则上按开发分划区域就近、就同一片区归入相应期区，不作为一个独立期区分划。
酒店原则上作为一个独立期区分划。
第十八条期区划分确定，原则上不得随意调整。
确有需要修改，按第十五条规定执行。
第二节成本分摊原则第十九条成本的归集应按照集团成本科目体系规定的核算内容进行。
第二十条成本分摊总体遵循按受益对象分摊原则，能直接记入核算对象的成本直接记入，属于多个核算对象共同受益的公共成本应按占地面积、建筑面积、可售面积或指定金额在各核算对象之间分摊。
具体采用标准详见附件《开发成本分摊原则》。
第二十一条新增加或调整的目标成本分摊原则，如只在本期区受益的在本期区摊分；跨期区受益的，按受益的期区摊分，但期区销售率达到80%的不再接受摊分。
具体由财务部门对销售率达到80%及以上的项目期、区设定为不能分摊成本对象，并上报集团经营财务管理中心审核确认。
第四章年度目标成本编制基本条件第二十二条每年10月20日，已下发年度目标成本项目需系统修订下年度的目标成本。
第二十三条已下发年度目标成本项目目标成本的修编必备条件为：项目财务部提供的本年度实际执行成本，项目工程部提供的未发生工程估算成本，项目工程部、地区开发中心提供未履行完毕须终结合同的清单、地区开发中心提供的项目尚需发生土地类成本及开发报建类成本、审核部提供的结算、预算数据、面积报表等。
第五章项目目标成本编制第一节新项目目标成本编制第二十四条新项目目标成本的编制原则上以集团当年或最近的基准价为指导。
第二十五条单位工程划分完毕，地区审核部收到总规批复及相关资料3天内完成项目整盘目标成本编制，形成《——项目目标成本编制表》，交项目财务部2天内完成整盘利润等相关测算。
第二十六条项目整盘利润测算结果出来后，项目公司3天内组织项目期区划分及目标成本的评审工作。
第二十七条项目期区划分完成后，设计代表2天内完成填写《——项目面积及分区一览表》中的期区划分部分、各期区园建绿化及道路面积，交地区审核部拆分、编制项目分期区的目标成本，2天内完成，并立即将完整资料办理审批手续，经地区总经理确认后送集团审核。
项目总规批复后15天内必须将新项目目标成本报集团审批。
第二十八条集团审核部收到完整的目标成本编制资料（含电子版）后，3天内会同工程设计管理中心进行评审，地区审核部根据集团评审意见进行修整，2天内完成后送回集团审核部。
集团审核部经复核后3天内形成报告报集团经营班子审批，审批完成后马上下发给项目公司使用、控制。
项目公司财务部同时根据该下发目标成本建立动态成本控制台帐。
第二节年度目标成本编制第二十九条项目财务部在每年10月20日将截止到10月15日的实际执行成本整理完毕，确认后提交给项目工程部、地区开发中心及地区审核部。
第三十条项目工程部根据财务提供的执行成本对尚未签订合同的工程成本进行估算，按《——项目目标成本编制表》的填表要求编制估算成本，于10月27日交地区审核部汇总。
第三十一条项目工程部、地区开发中心提供未履行完毕须终结合同的清单，于10月27日交地区审核部汇总。
第三十二条地区开发部门提供项目尚需发生土地类成本及开发报建类成本，按《——项目目标成本编制表》的填表要求编制，于10月27日交地区审核部汇总。
第三十三条各相关部门须对提供资料的准确性负责，审核部对综合汇总负责。
第三十四条地区审核部根据各相关部门提供的资料，结合结算数据、预算数据及10月份面积报表资料，于10月28日开始对项目目标成本进行正式修编。
第三十五条下一年度目标成本的填报要求，具体详见《——项目目标成本编制表》的填表说明。
第三十六条下一年度目标成本的修编，在11月12日前完成。
第三十七条地区审核部对目标成本修编结果进行分析，从本年目标成本、实际执行成本及下一年目标成本三方面进行对比。
差异分析表填报见《地区目标成本汇总对比分析表》，相关部门配合分析工作，要求在11月15日完成。
第三十八条地区审核部组织项目公司及地区各中心对下一年度目标成本进行会审。
第三十九条地区公司于11月19日完成目标成本会审，最终形成《---项目目标成本审批表》，经地区各中心负责人签名确认，于11月21日送集团审核部。
第四十条集团审核部会同工程设计管理中心及开发管理中心对各地区上报目标成本进行评审，于11月30日完成。
地区审核部根据集团对目标成本的评审意见进行修整，经地区公司总经理确认后报集团审核部，于12月05日完成。
集团审核部汇总各地区公司目标成本后形成报告，于12月15日报集团经营班子审批。
审批结果于12月31日前下发。
第六章成本超标管理第一节成本超标基本规定第四十一条实际必须发生、目标成本中没有编制成本的为成本漏项，可办理补充立项审批，参照《补充立项管理实施细则》执行。
凡补充立项成本审批通过，视作估算目标控制成本下发。
第四十二条目标成本中无确定成本参考依据的为估算成本，估算部分加“★”号表示。
第四十三条拟发生成本（包括合同、非合同会签成本）和已发生成本累计超出目标成本的为成本超标，如发生成本超目标成本，按成本超标审批流程报批。
第四十四条已发生成本包括合同性成本和非合同性成本。
合同性成本按合同金额计算，包括已进入合同会签阶段的合同、已签订的合同、终止合同的已执行部分。
合同金额按合同发生的过程分为会签价、签订价、结算价。
非合同性成本指无合同的开发成本类付款。
第四十五条新增合同金额如已在目标成本中估算预留（加“★”号部分），但实际发生如超目标成本的，应按成本超标审批权限管理规定办理审批手续；实际发生如未超目标成本的，合同会签时，必须附上相关造价依据或实施方案审批。
第四十六条新增合同成本如通过补充立项形成，且合同金额小于补充立项金额，补充立项审批通过视同成本超标审批通过；如合同金额大于补充立项金额，则按原补充立项审批流程重新报批。
第四十七条总裁80元/m2授权额度及使用范围根据《工程管理办法》规定执行。
第二节成本超标审批权限规定第四十八条成本发生超标，应按以下原则上报审批：由于预测条件发生改变或预测本身不合理而导致实施过程中成本超标的，超标部分发生前（合同签订前）按以下权限上报审批：(一)单项超标金额＜50万元的，地区公司总经理审批后，报集团工程设计管理中心\开发管理中心及总裁备案。
(二)50万元≤单项超标金额＜100万元的，地区公司总经理确认后，报集团工程设计管理中心\开发管理中心审核，集团主管工程副总裁、常务副总裁审批，报总裁备案。
(三)单项超标金额≥100万元的，地区公司总经理确认后，报集团工程设计管理中心\开发管理中心审核，集团主管工程副总裁、常务副总裁会审，集团总裁审批。
(四)超基准价项目按超基准价审批流程执行。
(五)本章中的“单项超标金额”指项目某明细成本科目的超标金额。
(六)“单项超标金额”指累计超标金额。
第三节成本超标审批流程规定第四十九条项目公司在进行合同会签时，项目工程部及财务部须判断该合同金额是否超基准价及目标成本等信息。