万科集团目标成本管理实施细则
万科公司房地产成本管理制度
目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则万科企业股份有限公司房地产成本管理制度（讨论稿）一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
万科地产成本管理制度
第一章房地产成本管理制度一、总则l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）成本管理部的成本管理职责1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。
协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
万科深圳集团公司成本管理制度
深圳集团公司成本管理制度目录一、前言 (2)二、成本管理职责 (3)（一）集团公司成本管理职责 (3)（二）子公司的成本管理职责 (5)三、房地产成本监控 (6)（一）成本监控系统 (6)（二）成本监控的要求 (6)四、房地产开发环节的成本控制 (9)（一）立项环节的成本控制 (9)（二）规划设计环节的成本控制 (10)（三）施工招标环节的成本控制 (11)（四）施工过程的成本控制 (12)（五）工程材料及设备管理 (14)（六）竣工交付环节的成本控制 (16)（七）工程结算管理 (17)（八）其他环节的成本控制 (18)五、附则 (19)一、前言1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团公司成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、成本管理职责（一）集团公司成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度；督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各子公司管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各子公司做好项目开发过程中的成本控制工作。
万科地产成本管理制度
第一章房地产成本管理制度一、总则l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力,根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制,完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责(一）成本管理部的成本管理职责1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制.立项审查的重点是:◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当;◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。
协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料,为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
万科房地产目标成本控制方法
万科房地产目标成本控制方法在当今竞争激烈的房地产市场中，成本控制是房地产开发企业的关键之一。
作为中国房地产领军企业，万科深知有效控制成本对企业的长远发展至关重要。
本文将探讨万科房地产所采用的目标成本控制方法，以及该方法的优势。
一、目标成本控制方法的概念及优势目标成本控制是指企业通过设定合理的目标成本，并通过一系列管理手段和策略达到或超越这一目标的方法。
与传统的成本管控方法相比，目标成本控制更加注重整个过程的协同性和绩效导向性。
它通过明确目标、激励机制和管理手段的有机结合，实现了成本控制的全过程管控和结果导向。
目标成本控制方法的优势主要体现在以下几个方面：1. 整体性与一体化：目标成本控制要求企业从产品设计、供应链、生产流程等各个环节进行整体规划和协同管理，形成一个统一的成本体系，有利于提高企业整体的运营效率和降低成本。
2. 强调创新与效益：目标成本控制方法注重激励机制的设计和落实，通过设定挑战性的目标成本激励员工主动创新和寻找成本改进的机会，有效提升企业的运作效率和创新能力。
3. 结果导向与绩效评价：目标成本控制方法注重结果的评估和绩效的考核，通过设定明确的目标和绩效指标，激励和监督员工实现目标成本，确保成本控制的效果和持续性。
二、万科房地产目标成本控制方法的具体实施万科房地产在目标成本控制方面采取了一系列的管理措施，以确保项目成本的稳定控制和回报的最大化。
以下是万科房地产目标成本控制方法的具体实施措施：1. 品牌优选：万科在项目策划初期，注重选取具有竞争力和知名度的品牌供应商，以确保原材料和施工服务的质量和价格具备可控性。
2. 供应链协同：万科与供应商建立战略合作伙伴关系，通过供应链的协同和优化，实现原材料的快速供应和成本的合理控制。
3. 工序改进：万科注重项目管理和施工流程的改进，通过优化工序和流程，提高施工速度，降低人工和材料成本。
4. 创新技术引入：万科积极引入新技术和工艺，提高施工效率和质量水平，减少资源浪费和二次修复的成本。
万科成本管理方案实用制度
第一章房地产成本管理制度一、总则l 、为了增强成本控制力度，降低成本花费，提升市场竞争力，依据国家有关法例政策，联合成本管理的要乞降经验、教训，拟定本制度。
2、成本管理的基根源则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提升经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：恪守国家有关法例政策，落实成本岗位责任制，完美成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提升经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）成本管理部的成本管理职责1、拟定、修正成本管理制度，敦促、指导各开发公司成立完美本单位成本管理制度；并追踪、检查执行状况，对成本推行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出剖析、判断，实时供给、反应给公司管理层作决议参照；保持对国家有关法例政策和成本管理环境的认识，辅助房地产公司争取优惠政策、办理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地观察、立项听证，按立项审批程序审察投资估量，掌握投资决议，合理配置资源，帮助房地产公司做好项当先期策划中的成本控制。
立项审察的要点是：◆立项资料能否齐备、规范；◆市场定位能否明确、恰当；◆投资成本估量能否经济、合理；◆投资回报能否切合利润目标要求；◆投资风险可否有效控制。
4、追踪、落实各项目成本计划及其执行状况，合时了解各项目成本的实质构成，汇编成本报表；剖析、总结项目成本控制状况。
辅助、敦促各开发公司做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、成立成本信息监控中心，实时采集各项目成本动向资料，为管理层供给充足、有效的决议依照，并按要求将有关意见反应给各开发公司。
6、组织成本管理的信息交流，经过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推行内外成本管理经验．追求降低成本的有效门路，促使成本管理水平的提升。
7、依据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计建议。
万科集团目标成本管理实施细则
A集团目标成本管理实施细则（第二版）1目标1.1提升集团成本管理水平，建立优异合理目标成本管理体系。
1.2为各地产企业制订目标成本和实施目标成本管理提供对应依据和规范。
2范围2.1本实施细则适适用于A集团所属各地产企业。
3职责3.1集团成本审算中心负责本实施细则制订、修订、解释、监督和检验。
3.2A集团所属各地产企业负责落实实施。
4方法和过程控制4.1目标成本释义4.1.1目标成本是企业基于市场情况，结合企业经营计划，依据预期售价和目标利润进行预先确定，经过努力所要实现成本指标。
应表现集团“以经济合理性最大成本提升产品竞争力，并形成行业成本优势”成本管理宗旨。
4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评定》。
4.1.3《目标成本测算文件》反应项目标总目标成本和分项目标成本金额。
项目总目标成本是项目成本控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包含各专业工程造价指标及多种费用指标。
4.1.4《目标成本测算文件》包含：4.1.4.1《目标成本测算表》，见附件一；4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定分摊标准，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经企业审批，不许可改变。
4.1.4.3《跨期成本分摊标准说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊标准，未经企业审批，不许可改变。
4.1.5《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门成本控制责任范围，包含控制内容、控制关键点。
4.1.6《动态成本月评定汇报》反应各成本项目标动态改变情况，分析原因，提出成本控制提议。
4.2目标成本管理标准4.2.1市场导向标准：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润实现。
4.2.2正确严谨标准：目标成本指标应科学正确，每项起源全部要有充足依据，确保目标成本权威性。
4.2.3事前控制标准：目标成本管理贯穿于建设项目标每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发觉问题，降低无效成本。
万科地产成本管理制度
第一章房地产成本管理制度一、总则l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）成本管理部的成本管理职责1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。
协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
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A集团目标成本管理实施细则（第二版）1目的1.1提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
1.2为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
2范围2.1本实施细则适用于A集团所属各地产公司。
3职责3.1集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。
3.2A集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4方法与过程控制4.1目标成本释义4.1.1目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。
4.1.3《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4《目标成本测算文件》包括：4.1.4.1《目标成本测算表》，见附件一；4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。
4.1.4.3《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。
4.1.5《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。
4.1.6《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2目标成本管理原则4.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
4.2.5可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。
4.3目标成本科目分类：详附件《目标成本科目分类》4.4目标成本文件制订步骤及时间要求4.4.1项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。
进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。
可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。
4.4.2项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前期成本控制要点》。
确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。
主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的成本控制。
4.4.3实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订，形成《项目目标成本测算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。
结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等)，形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。
4.4.4各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内将相关数据录入成本管理软件。
4.5目标成本测算表的编制4.5.1目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。
4.5.2目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并体现量价分离的原则。
4.5.3目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。
4.5.4成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。
依据施工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。
4.5.5成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。
4.5.6产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。
4.5.7投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。
4.5.8各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件并上传成本管理软件。
4.5.9《项目目标成本测算表》编制完成后，在正式报公司审批前，须经集团成本审算中心审核。
4.6《目标成本控制责任书》的编制4.6.1《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。
4.6.2《目标成本控制责任书》包括两部分内容：①总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。
②各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计划。
(具体的要求及做法见《目标成本控制责任书》示范文件，各成本项目的具体控制指标详见《责任成本管理体系指引》)4.6.3作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。
作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。
4.6.4牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、主体建安、社区管网工程等。
确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响力。
4.6.5营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应按集团《营销费用管理规范》要求，确定总体和分期目标，并严格控制。
“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。
“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。
4.6.6《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。
4.7目标成本的审批4.7.1目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任部门审批通过后，由公司总经理签发执行。
4.7.2目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将《项目目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》及相关的资料录入成本管理软件中，并邮件知会集团成本审算中心，具体要求见集团《成本管理软件使用管理办法》。
4.8目标成本的执行4.8.1项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本部按月编制《项目动态成本月评估》，反映项目成本变化情况并详细说明原因，通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。
4.8.2成本部按集团统一格式编制《成本信息月报》，每月初三日内报集团成本审算中心。
能够熟练运用成本管理软件的公司，经集团成本审算中心同意后，可取消填报成本信息月报表中部分或全部报表。
4.8.3成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在成本管理软件中生成“项目动态成本信息表”。
4.8.4如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本理部提供相关资料，成本部分析成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。
4.8.5合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标成本的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的成本发生情况。
4.8.6设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清，并及时录入成本管理软件，在动态成本信息中予以反映。
4.8.7 样板间动态成本按实际发生成本全额反映。
4.8.8 项目成本决算完成或年度成本管理工作总结时，需根据《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核依据之一。
4.8.9项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标，录入数据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依据。
4.9 目标成本的修订4.9.1目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。
4.9.1.1 主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。
4.9.1.2 因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达±1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。
4.9.1.3 因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化，导致可售面积单方成本变化达±1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件知会集团成本审算中心。
4.9.2 目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本审算中心。