施工方的项目管理
甲方如何进行工程项目管理
甲方如何进行工程项目管理1、认真组织制定招投标工作。
针对当前普遍存在的因制定不精、制定深度不够而增加工程造价不确定因素的状况，可积极推行限额制定，以有效控制造价。
甲方应认真组织制定招投标工作，通过对制定方案的比选，进行优化。
从制定源头上确保既实现造价的低廉，又确保制定质量的高标准。
2、认真配合制定进行查勘，提供各种基础资料。
甲方应认真配合制定进行查勘，提供各种基础资料。
力争初步制定中的项目、内容、概算等做到合理。
3、认真组织力量对初步制定方案进行论证。
初步制定出台后，甲方应认真组织力量对初步制定进行研究、分析、提出看法，并进行汇总、平衡、完善制定方案，提升方案的有用性及降低投资成本。
4、要强化对施工图制定的检察、制定施工交底等工作。
制定图纸出现问题时，甲方代表要迅速与制定院联系，要求制定院在规按时间内做出修改制定，审核后再发至施工单位实施; 对参建单位提出的变更要求;甲方代表要从专业的角度进行把关;对一些不合理的修改要求予以拒绝;合理的要求也应征求制定院同意后予以实施;同时要严格控制各类变更，不能随意提升标准、扩展规模，严格控制投资。
2工程项目管理甲方过程控制策略(一)项目施工前甲方的管理1、建立管理机构并健全管理制度首先必须建立科学的项目管理机构。
运用项目管理的思想来推行项目管理，将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。
同时健全各项制度，并严格按照制度执行，制定一套合理的计划，对项目进行科学认真地管理。
2、明确任务做好规划项目施工前应该制定项目规划管理大纲，这能够明确项目任务使项目开展更有计划性，缺少了计划就会使项目管理变得错综复杂，影响施工效率。
项目总监制定项目规划，由甲方对规划提出看法和建议并监督规划实施。
3、签好合同合同是甲乙双方进行管理的依据，合同具有法律效益，要强化合同的管理就要树立法治观念，同时注意提升合同管理人员的专业素养，强化对合同的管理，落实合同中的规则。
施工总承包单位管理协调配合服务工作内容
施工总承包单位管理协调配合服务工作内容施工总承包单位的管理、协调、配合和服务工作内容是非常繁重而复杂的，需要全面掌握各项工作的规范与要求，以确保项目的顺利进行和圆满完成。
下面是一个大致的施工总承包单位管理、协调、配合和服务工作内容的介绍：
1.项目前期准备工作：
在项目启动之前，施工总承包单位需要进行项目前期准备工作的规划和组织。
这包括制定项目管理计划、编制项目实施方案和施工方案、编制项目组织机构和工作任务分解、制定项目的质量管理和安全管理制度等。
2.人员管理：
3.协调各方关系：
作为项目的总承包单位，需要与业主、设计单位、监理单位、供应商和施工队伍等各方进行良好的沟通和协调。
这包括组织各方参加项目的开工仪式、定期召开施工协调会议、解决工程技术问题和纠纷等。
4.施工进度控制：
5.质量管理：
6.安全管理：
7.成本控制：
8.施工质量验收：
9.工程竣工与移交：
总的来说，施工总承包单位的管理、协调、配合和服务工作涉及到项目的方方面面，需要全面掌握各项工作的规范与要求。
只有通过高效的组织管理、良好的沟通协调和严格的质量安全控制，才能保证项目的顺利进行和圆满完成。
工程建设中施工方项目管理探析
构配件进场 报验及抽检制 度 ， 保材料质量 无瑕疵 ； 确 机￣ｉ 备 Ｓ ． ｔ
是现代化施工的必要手段 ，应在恰当选用机械设 备的基础上 ，
况， 进行进度计 划的修 正调整 ， 实施动态控制 。
２３ 提 高工效 的激励政策 ．
岗， 职责 明确 ， 工序质量分 解至班组 、 将 个人 ； 不定期 组织工序
的关键所在 。 具体 而言 ， 建设工程项 目管理在实质上表现为“ 四 控” “ 、两管 ”这也是全面管理 的原理应用 于工程建设过程 的具 ，
活动效果 验收 ， 计与分析 质量 状况 ， 统 确定工序 活动效果的质 量动态是否符合建设规范和设计要求 ；合理设置质量控制点 ，
体 反映。其 中 ， 四控的要素包括质量 、 度、 进 成本 、 安全 ； 两管则
指合同管理 和信 息管理。以下笔者结合 自身的实践经验 ， 对项
目管理 的“ 四控” 作一 些简单探讨 ， 以期更好地促进施工企业经 济效益与社会效 益的实现。
于相应时期和条件 中作强化管理 ， 工序质量始终置于 良好的 将
关键 词 ： 工程 建 设 ： 工 方 ； 目管理 施 项
ｄ ｉ ０３ ６／ｉ ｎ１０ — ５ ４２ １．３ ６ ｏ １ ． ９ｊｓ ． ６ ８５ ． ０ ． ０ ： ９ ．ｓ ０ ０１ ０
项 目管理 ， 即运用 系统工程 理论与方法 ， 建设 项 目生命 在 期 内对工程项 目由概念至完 成 的全方 位 、 过程计划 ， 与 全 控制 协调 ， 并在规定 时间与费用 预算 内达成项 目所需质量标 准的过 程 。建设项 目作 为建筑施工企 业的生产对象 ， 无论是建设项 目 的单项工程或单 位工程 ， 亦或是 整体建设项 目的施工 ， 目管 项
(完整版)项目参与各方的项目管理目标和任务
安全管理
项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制
进度控制
质量控制
合同管理
信息管理
与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。
建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
施工方
施工的安全管理目标
按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
项目参与各方的项目管理目标和任务
项目参与方
项目管理的目标
项目管理的任务
项目管理所涉及的阶段
备注
业主方
业主方项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标。
安全管理
投资控制
进度控制
质量控制
合同管理
信息管理
组织和协调主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
设计方
设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标以及项目的投资目标。
与设计工作有关的安全管理
设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制
设计进度控制
工程项目管理-建设工程项目管理的目标和任务
二、设计方项目管理的目标和任务设计方作为项目建设的一个参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。
设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、运用前准备阶段和保修期。
设计方项目管理的任务包括:（1）与设计工作有关的安全管理；（2）设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；（3）设计进度控制；（4）设计质量控制；（5）设计合同控制；（6）设计信息管理；（7）与设计工作有关的组织和协调。
三、供货方项目管理的目标和任务供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、运用前准备阶段和保修期.供货方项目管理的主要任务包括：（1）供货的安全管理;（2）供货方的成本控制；（3）供货的进度控制；（4）供货的质量控制；（5）供货合同管理；（6）供货信息管理；（7）与供货有关的组织与协调。
四、建设工程项目管理的背景和发展趋势（一）建设工程项目管理的国内外背景（1）我国从20世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，世界银行和一些国际金融机构要求接受贷款的业主方应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施建设工程项目。
（2）我国于1983年原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。
（3）我国于1988年开始推行建设工程监理制度.(4）1995年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制。
（5）为了加强建设工程项目总承包与施工管理，保证工程质量和施工安全，根据《中华人民共和国建筑法》和《建设工程质量管理条例》的有关规定，原人事部、建设部决定对建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行建造师执业资格制度。
二级建造师考试---按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分
按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：（1）业主方的项目管理；（2）设计方的项目管理；（3）施工方的项目管理；（4）供货方的项目管理；（5）建设项目工程总承包方的项目管理等。
投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。
施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。
材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理.建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包)等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理.［例题］下列关于项目管理类型的划分,正确的是（ ).A．投资方、开发方项目管理属于业主方项目管理B．建设项目总承包方项目管理属于施工方项目管理C．施工总承包管理方项目管理属于业主方项目管理D．施工专业分包方和劳务分包方项目管理属于施工方项目管理E.施工方委托的工程管理咨询公司提供的项目管理属于施工方项目管理[答案］A、D、E［解析］B 选项建设项目总承包方项目管理单独划分,既不属于施工方项目管理，也不属于业主方项目管理；C选项施工总承包方项目管理属于施工方项目管理.施工总承包方的管理任务主要有哪些？施工总承包方（GC，GeneralContractor）对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，它的主要管理任务如下.(1)负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。
(2）控制施工的成本(这是施工总承包方内部的管理任务)。
（3）施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥其自行分包的分包施工单位和业主指定的分包单位的施工（业主指定的分包单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包单位的施工，这也是国际的惯例），并为分包单位提供和创造必要的施工条件。
论述施工方的项目管理
２ 项 目质 量 控 制
２１ 施工准备阶段的质量控制 ． 项 目经理部应依据设计文件 和设 计技术交底 的工程控制 点进行 复制 、 图纸的审核、 对 选择并评价分包人和供应人 、 企业应对全体施工 人员进行质量知识培训 ２２ 施工 阶段的质量控制 ＿ 技术交底 ： 单位工程 、 分部工程和分项工程施工前 ． 目技术负责 项 人应 向承担施工的负责人 或分包人进行书面技术交底 检查 和确认 运到施工现场 的材料 、 构件和设备 的质量 ， 应检验 并 试验 和化验报告单 ． 禁止不符合质量要求的材料和设备进工地和投入 使用 。 施工过程均应按要求 进行 自 、 检 互检和交接检。 隐蔽工程 、 指定部 位和分项工程未经检验或已检验为不合格的 ， 严禁转入下道工序 对工程主要部位 、 主要环节及技术复杂工程加强检查 。 ２３ 竣工验收阶段的质量控制 － 施工项 目 竣工质量验 收时施工质量控制的最后一个环节 ． 是从终 端把关方面进行质量控制 。 单位工程竣工后 ， 必须进行 最终检验和试验 。对查 出的施工质量 缺陷 ． 应按不合格控制程序进行处理 。
定相应 整改防范措施 、 确定检查 负责人和检查人员 ． 明确检查 内容 并 及要求 。 ３ 安全隐患和安全事故 处理 － ３ ３３１ 安全隐患处理 －． 区别 “ 通病” “ 、 顽症” 首次 出现 、 、 不可抗力等类 型 ． 修订和完善安 全整改措施 对检查 出的隐患立即发出安全 隐患整改通知单 纠正和预防措施 应经检查单位负责人批准后实施 对检查 出的违章指挥和违章作业行为 向责任人 当场指 出． 限期 纠
２１ ０ ２年
第１ ９期
Ｓ Ｉ Ｎ Ｅ＆Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ ＧＹＩ Ｆ ＭＡ Ｉ ＣＥ Ｃ Ｅ Ｈ Ｏ Ｏ ＯＲ ＴＯＮ Ｎ
工程施工企业项目管理中的博弈分析范本（4篇）
工程施工企业项目管理中的博弈分析范本一、引言工程施工企业项目管理是复杂而庞大的系统工程，需要面对多种利益主体的需求和冲突。
在项目管理过程中，不同利益主体之间存在着博弈关系，通过博弈分析可以帮助企业更好地理解和处理利益冲突，制定合理的决策和策略。
本文将介绍工程施工企业项目管理中的博弈分析范本。
二、博弈分析的基本概念博弈是利益冲突双方为了追求自身利益而进行的一种决策过程。
在工程施工企业项目管理中，博弈可以发生在不同的利益主体之间，包括业主、承包商、监理机构、设计单位等。
博弈的基本概念包括博弈主体、博弈策略、博弈收益等。
博弈主体：博弈主体是指参与博弈的各个利益主体，包括业主、承包商、监理机构、设计单位等。
博弈策略：博弈策略是指博弈主体为了实现自身利益而采取的决策和行动方式。
博弈收益：博弈收益是指博弈主体在博弈过程中获得的利益或损失。
三、博弈分析的方法与步骤博弈分析是通过研究博弈主体之间的利益关系和行为选择，预测和分析各方的决策结果和可能的影响，找到最优的决策策略。
博弈分析的基本方法包括决策树法、博弈矩阵法、博弈算法等。
1. 决策树法：决策树法是一种图形化表示决策过程和选择关系的方法。
通过构建博弈主体的决策树，可以分析决策的可能性和结果，并制定相应的决策策略。
2. 博弈矩阵法：博弈矩阵法是一种通过矩阵形式表示各方的决策和收益关系的方法。
通过分析博弈矩阵，可以找到博弈主体的最优策略。
3. 博弈算法：博弈算法是通过数学模型和计算方法分析博弈问题的方法。
通过建立博弈模型，并通过数学计算得出最优策略。
工程施工企业项目管理中的博弈分析范本（二）在工程施工企业项目管理中，各利益主体之间存在着多种博弈关系。
以下通过案例分析的方式，介绍几种常见的博弈分析范本。
1. 业主与承包商之间的博弈在工程施工项目中，业主与承包商之间存在着利益冲突和博弈关系。
业主希望在保证工程质量的前提下尽可能降低造价，而承包商则希望在保证合理利润的前提下尽可能提高工程质量。
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二建施工管理教材解读——施工方的项目管理2Z施工方的项目管理考试要点：1.施工管理涉及的学科（P1）（1）项目管理；（2）组织论；（3）风险管理；（4）建设工程监理；（5）施工企业管理。
2.项目管理学的母学科（P1）项目管理学的母学科是：组织论。
动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。
项目管理的核心任务是项目的目标控制。
2Z1010l1 掌握建设工程项目管理的类型（P1～4）考试要点:1.建设工程项目管理的概念“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；项目的全寿命周期：决策期、实施期、使用（运行）期。
“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作：“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
2.建设工程项目管理的类型参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。
（1）业主方的项目管理；（2）设计方的项目管理；（3）施工方的项目管理；（4）供货方的项目管理；（5）建设项目工程总承包方的项目管理。
业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，业主方的项目管理是管理的核心。
投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。
施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。
材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。
建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。
3.业主方项目管理的目标和任务（1）目标①项目的投资目标（是指项目的总投资目标）②项目的进度目标（是指项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标）③项目的质量目标（2）业主方项目管理的质量目标①施工的质量；②设计质量；③材料质量；④设备质量；⑤影响项目运行或运营的环境质量等。
（3）项目三个目标之间的关系投资目标、进度目标和质量目标既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间是对立统一的关系。
（4）建设工程项目的全寿命周期包括的各个阶段（见教材P3图2Z建设工程项目的阶段划分）建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
（5）业主方的项目管理工作范围涉及项目实施阶段的全过程，具体包括上述5个阶段（6）业主方项目管理的任务①安全管理，安全管理是项目管理中最重要的任务；②投资管理；③进度管理；④质量管理；⑤合同管理；⑥信息管理；⑦组织与协调。
4.设计方项目管理的目标和任务（1）目标①设计的成本目标；②设计的进度目标；③设计的质量目标；④项目的投资目标（业主方、设计方、工程总承包方）。
投资控制重点：设计阶段。
质量控制重点：施工阶段。
（2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，同时涉及项目实施阶段的全过程（3）设计方项目管理的任务：7个方面的内容①与设计工作有关的安全管理；②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；③设计进度控制；④设计质量控制；⑤设计合同管理；⑥设计信息管理；⑦与设计工作有关的组织和协调。
5.供货方项目管理的目标和任务（1）目标①供货方的成本目标；②供货方的进度目标；③供货方的质量目标；（2）供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，同时涉及项目实施阶段的全过程。
（3）供货方项目管理的任务：7个方面的内容。
6. 建设项目总承包方项目管理的目标和任务。
（1）目标①总承包方的成本目标；②项目的进度目标；③项目的质量目标；④项目的总投资目标；（2）建设项目总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
（3）建设项目总承包方项目管理的任务：7个方面的内容。
2Z掌握施工方项目管理的目标（P4）（1）目标①施工的成本目标；②施工的进度目标；③施工的质量目标。
（2）施工方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
2Z掌握施工方项目管理的任务（P4～6）1.施工方项目管理的任务：7个方面的内容。
（1）任务：7个方面的内容；（2）施工方的具体含义。
2.施工总承包方的管理任务：5项内容。
3.施工总承包管理方的主要特征：6项内容。
4.建设项目工程总承包的特点建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
2Z施工管理的组织（P6～24）1.系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种：（1）人的因素；（2）方法与工具；系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织的一个重要结论。
2.组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
组织结构模式反映指令关系；组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工；工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
合同组织图反映合同关系。
2Z掌握项目结构分析（P8～13）1.项目结构图（1）概念；（2）项目结构的分解原则；一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目结构进行逐层分解，而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。
2.项目结构的编码项目结构的编码依据项目结构图。
项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。
2Z掌握施工管理的组织结构（P13～17）1.基本的组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。
（1）常用的组织结构模式。
①职能组织结构；②线性组织结构；③矩阵组织机构；（2）项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别（见教材P13表2Z-1）；（3）组织结构图（见教材P13图2Z-1）。
（4）合同结构图（见教材P13图2Z-2）。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
（5）职能组织结构的特点及其应用（见教材P14图2Z-3）一个工作部门的多个矛盾的指令源，会影响企业管理机制的运行。
在工作中常出现交叉和矛盾工作指令关系，严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现。
（6）线性组织结构的特点及其应用（见教材P14图2Z-4）每一个工作部门只有惟一个指令源。
在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式。
由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难。
（7）矩阵组织结构的特点及其应用（见教材P15图2Z-5）在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。
2.项目管理的组织结构图（1）概念2Z熟悉施工管理的工作任务分工（P18～19）1.工作任务分工步骤：（1）对管理任务进行详细分解；（2）明确相关人员的工作任务；（3）编制工作任务分工表。
2.工作任务分工表（1）格式（见教材P18表2Z-1）2Z熟悉施工管理的管理职能分工（P19～23）1.管理的环节（1）提出问题；（2）筹划――提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；（4）执行；（5）检查。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作的项目管理职能分工。
用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。
2.项目各参与方，如设计单位等都有各自的项目管理任务和其管理职分工，上述各方都应编制各自的项目管理职能分工表（见教材P19表2Z-2）2Z熟悉施工管理的工作流程组织（P23～24）工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织；（2）信息处理工作流程组织；（3）物质流程组织。
1.工作流程组织的任务（1）任务：定义工作的流程（2）几个主要的工作流程组织2.工作流程图（1）概念工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
组织结构模式用组织结构图表示；工作流程组织和工作流程图表示；合同结构模式用合同结构图表示；任务分工用任务分工表表示。
（2）示例（见教材P24图2Z-1）①矩形框表示工作；②箭线表示工作之间的逻辑关系；③菱形框表示判别条件；2Z施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的作用。
2Z熟悉施工组织设计的内容1.施工组织设计的基本内容。
施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容：（1）工程概况；（2）施工部署及施工方案；（3）施工进度计划；（4）施工平面图；（5）主要技术经济指标；2.施工组织设计的分类。
根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：（1）施工组织总设计；（2）单位工程施工组织设计；（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）；3.施工组织总设计的内容。
4.单位工程施工组织设计的内容。
在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制。
5.分部（分项）工程施工组织设计的内容。
是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的。
2Z熟悉施工组织设计的编制方法（P27～28）1.施工组织设计的编制原则；2.施工组织总设计的编制依据；3.单位工程施工组织设计的编制依据；4.施工组织总设计的编制程序；编制顺序不可逆转，如：（1）拟订施工方案后才可编制施工总进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）；（2）编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）。
2Z建设工程项目目标的动态控制（P28～31）2Z掌握项目目标的动态控制方法（P28～29）项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
1.项目目标动态控制的工作程序（1）准备工作：目标分解；确定目标控制的计划值。
（2）动态跟踪和控制。
①收集；②比较；③纠偏；（3）如有必要，调整项目目标。
2.项目目标动态控制的纠偏措施。
例如：改变施工机具属于技术措施；改变施工机具的数量属于管理措施。
当项目目标失控时，首先思考的是采取组织措施。
当项目目标失控时，人们住往首先思考的是采取技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。
3.项目目标的事前控制。
项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。