工程项目管理常见问题
工程项目质量管控中的常见问题有哪些
工程项目质量管控中的常见问题有哪些在工程项目的实施过程中，质量管控是至关重要的环节。
然而，在实际操作中，往往会出现各种各样的问题，影响项目的质量和进度。
下面我们就来探讨一下工程项目质量管控中的常见问题。
一、质量管理体系不完善许多工程项目缺乏健全的质量管理体系，导致质量管控工作无章可循。
没有明确的质量目标、质量计划和质量控制流程，各个环节之间的衔接不顺畅，容易出现责任不清、推诿扯皮的现象。
例如，在项目的规划阶段，如果没有制定详细的质量目标和质量标准，那么在后续的设计、施工和验收阶段就很难保证项目的质量符合要求。
另外，质量管理体系中的监督机制不完善，不能及时发现和纠正质量问题，也会使质量隐患不断积累，最终影响项目的整体质量。
二、人员素质参差不齐工程项目的参与者包括项目经理、技术人员、施工人员等，他们的素质和能力直接影响着项目的质量。
然而，在实际工作中，部分人员缺乏必要的专业知识和技能，质量意识淡薄，不严格按照规范和标准进行操作。
比如，施工人员在施工过程中，如果不了解施工工艺和质量要求，就容易出现操作失误，如混凝土浇筑不均匀、钢筋绑扎不牢固等。
技术人员如果不能及时解决施工中出现的技术问题，也会影响工程质量。
此外，管理人员的管理水平不足，不能有效地组织和协调质量管控工作，也是导致质量问题的一个重要因素。
三、材料和设备质量问题材料和设备是工程项目的物质基础，如果材料和设备的质量不过关，就很难保证项目的质量。
在实际工程中，存在着采购不合格材料、材料储存不当、设备老化或故障等问题。
一些项目为了降低成本，采购了质量低劣的材料，这些材料在使用过程中容易出现变形、开裂、腐蚀等问题，影响工程的结构安全和使用寿命。
同时，材料的储存条件不符合要求，如水泥受潮、钢材生锈等，也会降低材料的性能。
设备方面，如果设备维护保养不到位，在施工过程中出现故障，不仅会影响施工进度，还可能导致工程质量不合格。
四、施工工艺不合理施工工艺是保证工程质量的关键，如果施工工艺不合理，就会给工程质量带来隐患。
项目管理存在问题及整改措施
项目管理存在问题及整改措施一、问题描述在项目管理中，常常会出现一些问题，这些问题可能会对项目的顺利进行和完成造成一定的影响。
以下是一些常见的项目管理问题：1.沟通不畅：在项目管理中，沟通是非常重要的一环，如果团队成员之间的沟通不畅，那么就会导致信息传递不及时，决策不够及时，进而影响项目进度和质量。
2.目标不明确：项目的目标不明确会导致团队成员对项目的方向和重点把握不准确，可能会偏离项目的初衷，造成项目的失败。
3.进度控制不力：在项目进展过程中，如果没有及时有效地控制项目的进度，可能会导致项目的延误或者超出预算，影响项目的最终结果。
4.风险管理不足：项目管理当中，风险是无法避免的，如果没有对项目的风险做出有效的管理，可能会导致项目的失败。
5.资源分配不均衡：资源的合理分配是项目成功的关键，如果资源分配不均衡，可能会导致项目的进度受阻。
6.团队协作不力：团队成员之间的协作不力会导致项目进度受阻，影响项目的质量。
7.项目变更频繁：在项目管理过程中，如果变更频率过高，可能会导致项目的目标和进度不明确，进而影响项目的最终结果。
以上问题是项目管理中常见的一些问题，以下将结合每个问题给出相应的整改措施。
二、整改措施1.沟通不畅对于沟通不畅这一问题，可以通过以下措施来改善：（1）明确沟通渠道和规范沟通流程。
确保每个团队成员都知道应该通过何种方式进行沟通，以及在何种情况下需要进行沟通。
（2）建立定期沟通机制。
定期召开团队会议，及时解决问题，交流进展，避免信息滞后。
（3）提高沟通效率。
借助工具来提高沟通的效率，比如使用项目管理软件、沟通工具等。
（4）加强沟通技巧培训。
对团队成员进行沟通技巧培训，使其能够更加顺畅地与他人沟通。
2.目标不明确在项目开始之初，就应该确立清晰的项目目标，明确项目的方向和目标，避免后期出现目标不明确的情况。
（1）项目启动阶段，进行明确的目标设定和需求分析。
确保所有团队成员对项目的目标和需求有明确的认识。
工程项目管理中的常见问题及其对策
工程项目管理中的常见问题及其对策1. 项目目标不明确- 问题：在工程项目管理中，项目目标不明确是一个常见问题。
如果项目目标没有明确定义，团队成员可能会迷失方向，导致项目延误或者无法达到预期的结果。
- 对策：在项目启动阶段，确保项目目标得到明确定义，并与所有相关方进行共享和确认。
明确目标可以帮助项目团队明确任务和优先级，确保项目按计划进行。
2. 沟通不畅- 问题：工程项目管理中的另一个常见问题是沟通不畅。
如果项目团队成员之间的沟通不畅，信息传递可能会受阻，导致误解、冲突和延误。
- 对策：建立有效的沟通渠道和机制，确保项目团队成员之间能够及时、准确地交换信息。
定期召开团队会议，使用项目管理工具和技术，如沟通矩阵、会议纪要等，提升沟通效率和效果。
3. 资源不足- 问题：在工程项目管理中，资源不足是一个常见的挑战。
如果项目所需的资源不足，可能会导致进度延误、质量下降或者无法完成项目。
- 对策：在项目计划阶段，充分评估所需资源，并与相关方进行沟通和协商，以确保项目所需资源的有效供给。
同时，进行资源调度和优化，合理安排资源的使用，确保项目能够按计划进行。
4. 变更管理不当- 问题：在工程项目管理中，变更是不可避免的。
如果变更管理不当，可能会导致项目范围蔓延、进度延误或者成本增加。
- 对策：建立有效的变更管理机制，确保项目变更得到审批和控制。
对变更进行评估和分析，评估变更对项目目标、进度和成本的影响，并与相关方进行协商和确认，确保变更能够合理管理。
5. 风险管理不完善- 问题：在工程项目管理中，风险是一个常见的挑战。
如果风险管理不完善，可能会导致项目受到未预期的风险影响，进而影响项目进度和质量。
- 对策：建立有效的风险管理机制，包括风险识别、评估、规划和控制。
对项目可能面临的风险进行预测和分析，制定相应的应对策略和措施，及时应对和控制风险，确保项目能够按计划顺利进行。
6. 缺乏绩效评估- 问题：在工程项目管理中，缺乏绩效评估是一个常见问题。
项目管理存在的问题及应对措施
项目管理存在的问题及应对措施项目管理就像是开车，得稳稳当当，否则就容易出事。
可你知道吗，很多人在这条路上常常磕磕绊绊，甚至掉进沟里。
今天咱们就聊聊项目管理中那些常见的问题，以及如何优雅地解决它们。
1. 常见问题1.1 沟通不畅首先，沟通问题简直是项目管理里的“老大难”。
大家都知道，团队成员之间如果没能好好交流，结果可想而知。
就像是一场没有指挥的乐队，各自演奏各自的曲子，最终你只能听到一片杂音。
比如，有时候某个成员做的事和其他人根本不搭边，结果耽误了大伙的进度，真是“满盘皆输”。
1.2 目标不清晰再来就是目标不清晰。
这就像是你在追一只兔子，结果发现兔子根本不在你面前，反而在远处的草丛里跳跃。
没有明确的目标，团队成员可能会各自为政，做着各自觉得重要的事情，最后大家发现，离最终的目标远得很。
目标就像灯塔，要清晰明亮，否则大家就像是无头苍蝇，东撞西撞。
1.3 资源不足还有一个问题，那就是资源不足。
项目管理就像是在搭积木，如果你只有几块积木，而想要建一座城堡，那根本是不可能的。
人员、时间、资金，一个都不能少。
有时候项目负责人总是想要完成高大上的目标，但手里的资源却少得可怜，结果只能是“蜻蜓点水”，连个水花都打不出来。
2. 应对措施2.1 加强沟通那么，面对这些问题，我们该如何应对呢？首先，加强沟通是关键。
就像是建立一个“无障碍通道”，让信息在团队中畅通无阻。
可以定期召开会议，让大家分享各自的进展和遇到的问题。
这样一来，团队成员之间就可以互通有无，及时调整方向，不至于“走弯路”。
2.2 明确目标接下来，明确目标也非常重要。
设定SMART目标（具体、可测量、可实现、相关、时限），这样大家心中就有数，明白自己要朝哪个方向努力。
这就像是给大家发了一个“导航仪”，不再盲目地瞎跑，最终能顺利到达目的地。
2.3 资源合理配置最后，资源的合理配置也是不能忽视的。
项目负责人需要像个聪明的“大厨”，根据手里的食材，合理安排菜单。
项目管理中常出现的问题及解决方法
项目管理中常出现的问题及解决方法问题1：时间管理困难项目管理中最常见的问题之一是时间管理困难。
这可能是由于以下原因导致的：- 错误的项目计划：项目经理未能合理地估计项目所需的时间和资源，导致项目进度延误。
- 不明确的优先级：项目团队成员对任务的优先级没有明确的了解，导致工作错位和浪费时间。
- 缺乏沟通和协调：项目成员之间缺乏良好的沟通和协调，导致工作进展缓慢。
解决方法：- 制定详细的项目计划：确保项目计划充分考虑到所需的时间和资源，并与团队成员共享和讨论，以获得反馈和意见。
- 设置明确的优先级：确保项目团队成员知道任务的优先级，并提供清晰的指导和资源分配，以确保工作按时完成。
- 加强沟通和协调：建立有效的沟通渠道，定期召开会议并使用协作工具，以便项目成员之间可以及时共享信息和解决问题。
问题2：资源管理不足项目需要合适的资源来支持其顺利进行，如果资源管理不足，会导致项目延误和质量下降。
可能的原因包括：- 资源分配错误：项目经理未能充分评估和分配所需的资源。
- 缺乏资源识别和获取机制：项目团队没有有效的机制来识别和获取所需的资源。
- 资源缺乏或竞争：项目团队无法获取足够的资源，或者不同项目之间竞争相同资源。
解决方法：- 确保资源评估和分配：项目经理应确保充分评估项目所需的资源，并合理分配给团队成员。
- 建立资源识别和获取机制：建立一个标准化的过程来识别和获取所需的资源，监控资源的使用情况和可用性。
- 配合其他项目：项目团队应与其他项目团队合作，并共享资源，以减少资源竞争和浪费。
问题3：变更管理挑战在项目管理过程中，变更是不可避免的。
如果变更管理不当，会导致项目的范围扩大、进度延迟和成本增加。
可能的原因包括：- 变更请求不加控制：项目团队未对变更请求进行适当的评估和管理，导致频繁的变更和项目范围膨胀。
- 变更影响评估不充分：项目团队未充分评估变更对项目的影响，无法确定所需的资源、进度和成本。
- 变更沟通不畅：项目团队未向相关各方及时沟通变更事项，导致误解和冲突。
建筑工程项目管理的常见问题有哪些
建筑工程项目管理的常见问题有哪些在建筑工程项目中，有效的管理是确保项目成功交付的关键。
然而，在实际操作中，常常会遇到各种各样的问题，这些问题如果得不到妥善解决，可能会导致项目延误、成本超支、质量不达标等不良后果。
以下是建筑工程项目管理中一些常见的问题。
一、规划与设计问题1、前期调研不充分在项目规划阶段，对项目所在地的地理、气候、人文等因素了解不足，导致设计方案与实际情况不符。
例如，在地质条件复杂的地区，如果没有进行详细的地质勘察，可能会在施工过程中遇到意想不到的地质灾害，增加施工难度和成本。
2、设计变更频繁设计方案的不完善或业主需求的不断变化，导致设计变更频繁发生。
这不仅会影响施工进度，还可能造成资源浪费和成本增加。
因为每一次设计变更都需要重新调整施工计划和采购材料，增加了管理的复杂性。
3、缺乏协同设计建筑、结构、给排水、电气等各专业之间缺乏有效的沟通和协同，导致设计冲突。
比如，管道布置与结构梁冲突，电气插座位置与家具摆放不协调等，这些问题在施工阶段才被发现，需要进行返工，影响工程进度和质量。
二、成本管理问题1、预算不准确在项目初期，预算编制不够细致和准确，没有充分考虑到各种潜在的费用，如材料价格波动、人工成本增加、不可预见的费用等。
这可能导致项目在实施过程中资金短缺，影响施工进度和质量。
2、成本控制不力在施工过程中，对成本的监控和控制不到位，没有及时发现和解决成本超支的问题。
例如，对材料的浪费、施工效率低下、设备闲置等情况没有进行有效的管理，导致成本不断增加。
3、索赔管理不善在项目实施过程中，由于业主原因、设计变更、不可抗力等因素，可能会产生索赔。
但如果项目管理团队对索赔管理不善，没有及时收集证据、提出索赔申请，可能会导致企业的经济损失。
三、进度管理问题1、进度计划不合理制定的进度计划没有充分考虑到项目的复杂性、资源的可用性和不确定性因素，导致计划过于理想化，无法按时完成。
例如，没有合理安排工序的先后顺序，没有预留足够的缓冲时间，一旦某个环节出现问题，就会影响整个项目的进度。
工程管理存在的问题
工程管理存在的问题
工程管理是一项复杂且需要精细操作的工作，其涉及的方面非常广泛，包括质量、成本、进度、安全等。
在这个过程中，常常会遇到一系列问题，下面将列举一些常见的工程管理问题：
1、目标不明确：在工程项目的初始阶段，往往存在对项目目标理解不清的情况。
这可能导致项目在执行过程中出现偏差，甚至在项目结束时无法达到预期的目标。
2、计划不足：有效的计划是工程管理的基础，但在实际工作中，往往存在计划不足或计划不合理的情况。
这可能导致项目进度延误，甚至出现无法挽回的损失。
3、资源分配不合理：在工程管理中，资源包括人力、物力、财力等。
如果资源分配不合理，可能会导致某些环节资源过剩，而其他环节资源不足，从而影响整个项目的进度和质量。
4、沟通不畅：工程管理中涉及的部门和人员众多，如果沟通不畅，可能会导致信息传递不及时、不准确，从而影响项目的顺利进行。
5、风险管理不足：工程项目中存在各种风险，如技术风险、市场风险、政策风险等。
如果风险管理不足，可能会导致项目受到严重影响。
6、质量控制不严格：工程质量是工程管理的核心，如果质量控制不严格，可能会导致工程质量不达标，从而给企业带来经济损失和声誉损失。
针对以上问题，可以采取一系列措施进行改进和优化，例如明确项目目标、制定合理的计划、合理分配资源、加强沟通协调、强化风险管理、严格质量控制等。
只有这样，才能更好地实现工程管理的目标，提高项目的整体效益。
工程项目施工管理问题(3篇)
第1篇一、引言工程项目施工管理是工程项目实施过程中的重要环节，涉及到项目质量、进度、成本、安全、合同等多个方面。
然而，在实际施工过程中，由于各种原因，施工管理问题时常出现，这些问题不仅影响了工程项目的顺利进行，也给业主和施工单位带来了巨大的损失。
本文将从施工管理中常见的问题出发，分析其原因，并提出相应的解决措施。
二、施工管理中常见问题1. 施工进度问题施工进度问题是工程项目施工管理中最常见的问题之一。
主要原因有以下几点：（1）施工计划不合理。
施工计划是施工进度管理的依据，不合理的施工计划会导致施工进度失控。
（2）施工资源配置不合理。
施工资源配置不合理会导致施工过程中人力、物力、财力等资源的浪费，从而影响施工进度。
（3）施工过程中出现意外情况。
如自然灾害、施工质量问题等，都会导致施工进度受到影响。
2. 施工质量问题施工质量问题是指施工过程中出现的质量不符合设计要求、规范和标准的问题。
主要原因有以下几点：（1）施工人员素质不高。
施工人员缺乏必要的专业技能和职业道德，导致施工质量难以保证。
（2）施工材料不合格。
施工材料质量不合格，会导致工程质量出现问题。
（3）施工工艺不规范。
施工工艺不规范，会导致施工质量难以达到预期效果。
3. 施工成本问题施工成本问题是工程项目施工管理中的另一个重要问题。
主要原因有以下几点：（1）施工过程中出现浪费。
如材料浪费、人力资源浪费等，导致施工成本增加。
（2）施工过程中出现返工。
返工会导致施工成本增加，同时影响施工进度。
（3）合同管理不善。
合同管理不善会导致工程款支付不及时，增加施工成本。
4. 施工安全问题施工安全问题是指施工过程中发生安全事故的概率。
主要原因有以下几点：（1）施工现场安全管理制度不健全。
施工现场安全管理制度不健全，导致施工现场安全隐患难以发现和消除。
（2）施工人员安全意识不强。
施工人员安全意识不强，容易忽视施工现场的安全隐患。
（3）施工设备不安全。
施工设备不安全，容易导致安全事故的发生。
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工程项目管理常见问题目前，国内大部分施工企业仍然停留在传统的工程项目管理模式上，企业中的计划管理部门，材料部门和财务部门之间都是互为独立的职能部门，都有着各自一套相对独立的核算体系和工作方法，在短时间内很难达到三者的统一。
为此，企业决策部门和决策人员往往不得不面对以下问题：1.公司内部对各种往来帐的管理缺乏有效及时的分析和控制手段。
如往来项目的核销、应收款的帐龄分析、往来明细，余额的查询、客户资信分析等2. 公司领导难于及时动态的掌握公司所属项目的工程进度状况，资金状况。
公司管理缺乏详细，准确的数据，不能很好的进行数据分析、预测和决策.3.无法在对外活动中发挥公司的集团影响力，经常是各个项目部独立应对各种情况4. 不能动态核算各工程项目占用公司资金的利息，以及各项目之间的内部资金往来拆借的利息，计算过程纷繁复杂。
5. 无法及时掌握各工程项目的费用发生情况及其盈亏状况。
包括每个项目及其子项目的成本核算、收入核算、利润核算，以及各个项目的部门，人员、材料、合同的明细成本、明细收入、明细利润核算。
6. 建筑工程项目需要分阶段、分项目、分合同编制预算，需要实时查询各个项目及其子项目的预算成本、预算收入、预算利润的明细及汇总，并与实际成本发生情况进行比较。
施工项目管理的注意问题1.施工项目管理概念及特点1．1概念施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。
施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。
合同管理、信息管理和组织协调。
1.2施工项目管理的特点施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理，它主要有以下特点：(1)施工项目的管理者是建筑施工企业。
建设单位（业主）和设计单位都不进行施工项目管理。
监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但不能算作施工项目管理。
(2)施工项目管理的对象是施工项目。
施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。
施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性，施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。
所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。
(3)施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。
每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。
(4)施工项目管理要求强化组织协调工作。
由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，政施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。
(5)施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。
2. 施工项目管理的内容施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。
2.1且建立施工项目管理组织一项目经理部由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制订项目管理制度。
2.2进行施工项目管理规划(1)进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。
(2)建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。
(3)编制施工组织设计，确定管理点，以利执行。
2.3进行施工项目的目标控制施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现各项目标是施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有：(1)进度控制目标；(2)质量控制目标；(3)成本控制目标；(4)安全控制目标；(5)施工现场控制目标。
由于在施工过程中，会受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，所以应经过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。
2.4对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。
生产要素管理的内容：(1)分析各要素的特点；(2)按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；(3)对各生产要素进行动态管理。
2.5施工项目的合同管理从投标开始就要加强工程承包合同的签订、履行管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。
2.6施工项目的信息管理施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。
3.进行科学的施工项目管理3.1正进行施工项目管理要求企业建立现代企业制度现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。
(1)建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。
施工项目管理要以市场为“舞台”。
建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。
(2)建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。
企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。
(3)建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现生产为标准的要求。
3.2进行施工项目管理确立项目经理的地位3.2.l建立施工项目经理部项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。
项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。
项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。
项目经理部应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。
项目经理部的组建不提倡搞建设项目股份合作制，以免造成企业国有资产流失等经济损失。
3.2.2选择称职的项目经理项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。
(1)项目经理应具有良好政治、领导、知识素质，实践经验和身体素质。
项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。
(2)项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。
项目经理必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。
3.3全面推进和强化项目经理责任制随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。
一方面由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。
因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。
项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：(1)企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。
(2)项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系（劳务作业层可面向企业，也可以面向社会，实行双向服务并逐步向专业化方向发展，建立具有独立法人地位的劳务承包企业人经营决策层应精简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行，并保持资源的合理分布和有序流动。
项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。
作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。
4.搞好企业内部改革完善项目管理体制改革(1)完善项目经理责任制。
项目经理在企业法定代表人的授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动，调配井管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置。
主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。
(2)建立和完善项目成本核算制度，推行项目管理要坚持“企业是利润中。
乙，项目是成本中心”的原则，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。
企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。
(3)企业按照优化和动态的原则组建项目管理班子，项目管理班子人员。