浅析印度塔塔集团的多元化经营之道

由贾姆谢吉·塔塔在 １８６８ 年创立的一家小型 纺织厂就是现在在印度家喻户晓、美誉度非常高 的塔塔集团的前身。如今的塔塔集团业务领域跨 越 通 讯 与 信 息 系 统 、汽 车 制 造 、钢 铁 、电 力 、日 用 消 费 品 、酒 店 以 及 化 工 制 品 等 ７ 个 行 业 ， 拥 有 ９６ 家 经 营 公 司 ， 经 营 触 角 深 达 ６ 大 洲 ５４ 个 国 家 ， ２００５～２００６ 财 务 年 度 经 营 收 入 超 过 ２１９ 亿 美 元 ， 占印度国民生产总值的 ２．８％， 股票市值高达 ５２０ 亿美元。
改变现状的胆识和魄力以及找准最佳 变革时机的能力。当然， 期望管理者真 正做到这一点并不容易， 因为经典的 “ 代 理 理 论 ”已 经 阐 明 ， 公 司 管 理 层 的 短期利益取向与股东的长期收益取向 之间的矛盾是很难消除的。在这方面 塔塔集团做法的与众不同很大程度上 当然与其家族式集团的背景有关， 但 即便如此， 该集团的一些具体做法还 是很值得我们思考的。
将国家发展战略与企业发展战略融合在一起 考虑可以说是塔塔集团的制胜法宝之一。由于较 早涉足软件开发与咨询业， 塔塔集团成功地利用 软件业务带来的现金流实施了 ９０ 年代初的重 组 。 目前比较流行的一种观点认为印度的未来在于其 服务业与高科技产业 （ 如信息技术、生物制药技 术 、纳 米 技 术） 外 包 的 发 展 ， 而 塔 塔 集 团 目 前 的 业 务布局应该说对这些方面都作了考虑。
二、处变不惊、引领变革
许多原本很成功的多元化集团在 做大之后之所以乱了阵脚， 后劲乏力， 笔者认为很关键的一点是它们也许没 有 处 理 好“ 扩 张 战 略 ”与“ 收 缩 战 略 ”的 关 系 。 这 个 道 理 同“ 人 胖 了 要 减 肥 ， 瘦 了 要 补 充 营 养 ”的 健 康 理 念 是 一 致 的 。 要动态地确保企业发展的平衡与稳 健， 管理者必须具备在关键时刻勇于
·２００７ 年第 ５ 期·
２４ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｖｉｔａｌｉｔｙ 企业 力 － 企 业 案 例
的孩子， 而后排坐母亲及幼儿。这种安 排带来了许多安全隐患， 极易成为交 通事故的受害者。由于这些三轮车的 主人多为生活并不富裕的普通民众， 所以塔塔集团就产生了为这些人群生 产 价 廉 实 用“ 人 民 车 ”的 想 法 。 在 确 保 “ 人 民 车 ”不 亏 本 方 面 ， 塔 塔 集 团 着 实 动了一番脑筋。首先在生产工艺上更 多采用黏合技术， 其次确保零部件实 现规模化生产， 再次寻找各地保本点 较低的小型组装企业， 由塔塔先将可 以装拆的汽车组件出售给这些企业， 而这些企业经过塔塔培训后可以同时 充 当 组 装 、销 售 和 售 后 服 务 三 种 角 色 ， 从而减少了经销商这一环节。另外一 个实例是 ＩｎｄｉＯｎｅ 经济型连锁酒店。其 创 立 思 路 与“ 人 民 车 ”如 出 一 辙 ， 主 要 为满足金字塔状结构中普通人群的消 费需求。
１．企业发展是为了推动国民经济的发展 将企业的命运与国家命运紧密联系在一起的 经 营 哲 学 始 于 塔 塔 集 团 的 创 始 人 贾 姆 谢 吉·塔 塔 先生。强烈的民族责任感使他坚信印度应该自己
炼钢、发电、发展技术教育， 以实现国家工业化， 实 现自给自足和民族独立。在欧洲旅行期间， 他因肤 色原因被一些高级宾馆拒之门外。之后不久， 他便 创立了泰姬陵豪华连锁酒店。他去世后， 人们用他 的部分遗产圆了他的梦想： 创建了印度第一所大 学， 即久负盛名的印度科学学院。如果说早期塔塔 集团的社会责任感更多地带有印度谋求民族独立 的历史烙印， 那么如今依然坚定地持守商业伦理 和价值观的塔塔则因此将自身旗帜鲜明地与众多 竞争对手区别开来， 成为其核心竞争力的一部分。 塔塔集团一个小小的举动便能清楚地说明这一 点： 在许多上市公司为如何抬升股价以吸引更多 投资者而处心积虑地粉饰财务数据的时候， 英国 广 播 公 司 ２００６ 年 ２ 月 的 一 则 新 闻 报 道 则 颇 耐 人 寻 味 ： 塔 塔 集 团 董 事 会 主 席 拉 坦·塔 塔（ 塔 塔 集 团 的第四代接班人） ， 公开提醒投资者注意塔塔 股 票 的投资风险， 谨慎决策。
３．社 会 责 任 先 行 会 促 进 企 业 拓 展 这一点从塔塔在南非实施的进入 战 略 可 见 一 斑 。在 塔 塔 集 团 正 式 进 军 南 非之前， 拉坦·塔塔先生已经关注该市 场多年， 并发现该国贫富差距悬殊， 穷 人 所 受 到 的 压 榨 惊 人 。于 是 他 主 动 与 当 时还未当选总统的姆贝基会面， 表达了 塔塔集团希望为南非人民做些实事的 愿 望 。之 后 塔 塔 帮 助 创 立 了 多 所 职 业 学 校， 教授当地人进行个体经商的方法。 拉 坦·塔 塔 本 人 因 此 成 为 姆 贝 基 政 府 投 资委员会的成员， 并最终不但为塔塔集 团打开了汽车和卡车在南非的销售市 场， 而且取得了在南非全境开展电信业 务的网络运营商的资格。
塔塔集团之所以能取得目前的骄人业绩， 综 观其发展历史， 笔者认为该集团强烈的社会责任 感 、灵 活 应 对 危 机 、勇 于 引 领 变 革 、善 于 发 掘 并 利
孙 捷 用机遇的能力也许对我国的企业更具借鉴意义。 昭 通过将道德伦理与商业经营相结合、全球化与国
家利益相协调、传统业务与新拓业务相平衡， 谁能 怀疑塔塔集团不会书写下一个百年传奇呢？
一、强烈的社会责任感
企业的存在不只是为了创造商业利润和不断 提高股东收益， 这种认识在近年来理论界关于企 业可持续经营的“三重底线”、“企 业公民”以及“伦 理 经 营 ”等 提 法 中 就 得 到 了 印 证 。这 些 提 法 的 共 同 之处在于它们都强调了企业要非常重视承担相应 的社会责任。笔者认为 ， 做一个具备强烈社会责任 感的企业不仅与国家的可持续发展战略契合， 而 且由于社会责任缺失是普遍现象， 那么在这方面 做得出色其实就是在培养自身的核心竞争力， 因 为核心竞争力的特点之一便是稀缺性。塔塔集团 在创立之初就能清醒地认识到这一点是非常难得 的。
２．为 普 通 人 服 务 如果把企业面临的服务人群的分布按照收入 高低描绘成金字塔状的话， 许多跨国集团更多地 将目标客户群定位于金字塔的中上段， 但塔塔集 团却坚持认为走平民路线， 服务中低收入阶层将 会为企业带来更多发展机遇。这一战略定位不仅 体现于集团在印度国内的经营布局上， 还影响到 它在海外的扩张思路。对塔塔而言， 开拓海外市场 是更好地为现有产品寻找延长生命周期的空间； 立足印度国内则是为了研发并检验新产品的市场 接受度。即将印度作为实验新产品的基地， 之后便 可推向更广阔的海外市场。这也就不难理解为什 么塔塔对开拓发展中国家市场更感兴趣。 在印度， 塔塔为普通人服务的宗旨可以用两 个实例说明。一是超低价“人民车”的推出， 价格仅 相当于 ２２００ 美元。这一迎合大众消费水平 的“ 人 民车”的问世源于塔塔集团对普通百姓生活的观 察 ， 实 际 上 也 是 其 实 施“ 聚 焦 ”战 略 与 差 异 化 战 略 的体现。在印度大街小巷来回穿梭的带顶棚的三 轮车上通常有两排座位： 前排坐父亲与年龄稍大
１．集 团 整 体 应 对 变 革 １９９１ 年 是 塔 塔 集 团 发 展 史 上 具 有重要意义的一年。这一年既是印度 政府正式实施经济改革的一年， 也是 塔塔第四代掌门人正式执掌权杖， 并 对集团进行大刀阔斧重组的一年。 １９９１ 年 在 拉 坦·塔 塔 上 任 不 久 就 实 施 的大规模业务重组主要是为了改变当 时 １００ 多 家 下 属 企 业 一 盘 散 沙 ， 高 成 本 、低 效 率 、整 个 集 团 缺 乏 凝 聚 力 、品 牌号召力与核心竞争力的颓废局面。 在整个重组过程中， 塔塔巧妙地运用 盈 利 企 业（ 塔 塔 软 件 咨 询 公 司） 的 现 金 流， 不但剥离重组了一些业绩不佳的 下 属 公 司 ， 还 于 １９９８ 年 推 出 了 印 度 首 辆拥有自主 知识产权的轿车， 在 ２０００ 年完成了对英国泰特莱茶叶公司的收 购并因此催生了塔塔茶叶公司。对于 大批需要裁退的员工， 塔塔的处理方 法也比较独到： 只要那些被辞退的员 工愿意立刻辞职， 他们可以按照现有 工资水平领取工资， 直到退休。印度的 劳动力成本主要包括住房补贴、定期 加薪和通胀调整， 因此按这个方案进 行的大规模裁员， 实际上在 ３ 年时间 里就已经将损失弥补回来了。上述重 组过程给我们的另一点启示是： 多元 化集团的各业务种类之间的相关性不 能太强， 这与证券组合理论中的投资 多样化以消除系统风险的理念是一致 的。仔细观察塔塔集团的业务布局就 不难发现它的传统业务与新兴业务都 得到了应有的重视。 ２．塔 塔 汽 车 公 司 的 危 机 处 理 作为塔塔集团的重要利润来源之
·２００７ 年第 ５ 期·
企业 力
２ ５ ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＶＩＴＹ
企业案例
浅 析 印 度 塔 塔 集 团 的 多 元 化 经 营 之 道
□
在全球经济一体化趋势日益显现的今天， 各 国经济的依赖性逐步增强， 这使得构成国民经济 细胞的各国企业所面临的发展机遇和挑战都远远 超 过 了 以 往 任 何 时 期 。中 国 企 业 如 何 实 施“ 走 出 去 做大做强”的战略？ 一时间寻求境外交易所挂牌上 市、直接进行海外投资等成了国内许多著名企业 的主要战略选择。但在这股热潮背后， 企业需要冷 静审视自己， 借鉴别人， 制定出符合自身特点的长 远发展战略。笔者认为印度塔塔集团独特的经营 理念和战略思路在这方面对我们颇有启发。
一 ， 塔 塔 汽 车 公 司 在 ２００１ 财 务 年 度 经 历了一场惊心动魄的危机， 导致公司 净亏损高达 １ 亿 １ 千万美元。这场危 机源于该公司的卡车销售遭遇了市场 突如其来的冷遇， 导致销售收入锐减， 而更糟糕的是， 之前公司已在客车项 目上投入巨资， 并且为遵守政府规定 的汽车尾气排放标准也已花费大量成 本， 还要应对海外竞争对手的觊觎。严 重危机的到来预示着公司要做好迎接 变革的准备。因为要么被危机击垮， 要 么 战 胜 危 机（ 中 国 字 的“ 危 机 ”应 该 说 比 英 文 中 的 ｒｉｓｋ 一 词 更 好 地 揭 示 了 危 机的本质： 危即危险， 机即机遇。所以 如何从危机事件中寻找机遇颇值得我 们深思） 。而事后证明公司高层在这一 危机的处理上头脑冷静， 举措迅速得 当。这一危机首先让管理者意识到公 司的业务重心应摆脱周期性较强产品 的 拖 累， 更 多 地 生 产 轻 型 商 务 用 车 、巴 士和汽车零配件， 同时还要能够敏锐 地捕捉到宏观经济环境的变化并与政 府实施的各种政策合拍。具体来说， 管 理层当即在之后的两年里实施了“复 苏 战 略 ”。 该 战 略 分 为 ３ 个 阶 段 完 成 。 第 一 阶 段 被 戏 称 为“ 止 血 阶 段 ”， 由 于 原有市场规模急剧萎缩， 公司虽然仍 保持市场老大的地位， 但销售收入已 大不如前， 这就要求必须实施大规模 削减成本以及降低保本点产量水平的 措施， 并且将原来的成本加价定价法 变成由市场定价。为了削减成本， 公司 采用标杆管理， 即以竞争对手为参照 物， 将生产的各个环节拆开来看， 查找 每个环节降低成本的空间有多大。同 时公司实施了 电 子 寻 购（ ｅ－ ｓｏｕｒｃｉｎｇ） 系 统。经过两年半的努力， 成功地将保本 点产量由原来产能的三分之二降至三 分 之 一 。“ 复 苏 战 略 ”的 第 二 阶 段 侧 重 巩固国内的市场地位， 重点是提高产 品质量和更新产品特色。第三阶段则 着眼于海外扩张。今日的塔塔汽车公 司已经成长为世界第五大中型和重型 卡车的生产商， 并占领了印度国内这 一市场的 ６１％。