塔塔集团并购路虎的分析
印度塔塔是怎么兴起的
印度塔塔是怎么兴起的19世纪50年代末的上海是个孕育着希望的地方。
这不仅因为它将在以后的几十年奇迹般地生长为当时东方最繁华的城市，它也开始为除中国之外的两个亚洲大国的兴起供应机会。
两个20岁上下的外国人先后来到这座城市。
不到20岁的苏格兰人托马斯·格罗弗（Thomas Blake Glover）在1857年到达，两年后又来了一个刚刚20岁的印度人。
他们不过是到这里寻找机会的海外人群中的两个。
那时距离上海的外国侨民成立管理“租界”的自治机构——工部局——已经有三四年的时间。
国际人员的往来和国际贸易的程度也许不比今日的上海逊色。
这一切最直接的原因是，清政府在十几年前败给了远道而来的英国舰队，被迫答应开放几个沿海城市为通商口岸，上海是其中之一。
上海的贡献在这些人中，可能没有人会像这两个年轻人那样影响世界历史。
当他们从上海启航继续下一步的人生时，两个亚洲大国的命运都将因他们的参与发生波澜壮阔的改变。
格罗弗在1859年的夏天抵达长崎。
这座与上海隔海相望的日本城市刚成为开放港口，原因跟上海的如出一辙：同样锁国的日本军阀德川幕府政权在美国远征舰队的威胁下签订开放条约。
与此同时，来到上海的那个印度青年开始了他在中国大陆的事业——为他父亲的贸易公司设立分支机构。
几个月前，他在香港开设了一家分部。
他在1863年离开上海，回到印度后继续帮助父亲经营公司。
不仅如此，他将要超越父亲。
他在1868年建立的公司将为整个印度奠定现代工业的基础。
他名叫贾姆希德吉·塔塔（Jamsetji Tata）。
也是在1863年，格罗弗做了一件对日本影响极其深远的事情。
这年夏天，在日本做贸易的格罗弗帮助五个日本青年从横滨偷渡到英国。
当时日本人私自出国要冒杀头的危险。
而横滨还不过是个安静的渔村，就像当初的香港。
它比长崎晚一年成为开放口岸。
他们坐的船要先到上海，才能转另一条去英国。
在后来的日本历史书上，这五个年轻人被称作“长州五杰”（Choshu Five）。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
路虎在中国市场占有率及其规模
3.3路虎在中国的市场占有率及规模路虎品牌作为世界上唯一专注于豪华SUV车型生产的企业，其定位处在奢华和豪华之间，来自智研咨询机构的一组数据，中国国SUV行业或将持续高增长，预计未来8年SUV年均复合增速19%。
参照美国、德国及日本SUV市场空间，预计未来中国SUV销售将占乘用车的稳态比重为1/3。
路虎在进入中国后的市场分析--其销售率及其规模路虎在中国的市场分析2003年，路虎公司在中国设立办事处。
自2004年正式进入中国以来，路虎一直采用区域代理商销售制度，北京惠通陆华、深圳中汽南方、上海世贸以及大连尊荣四家拥有进口权的区域代理商。
这四家代理商可直接向捷豹路虎的总部提交订单，占据中国市场绝大部分的销售份额。
2005年，中国颁布《汽车品牌销售管理实施办法》，明确指出：汽车生产企业的同一品牌汽车一般由一家境内总经销商负责代理。
除非情况特殊，具有充分的理由，一般不允许超过一家。
此后，奔驰、宝马、通用、大众等品牌陆续在中国成立销售公司，而路虎因销量较少，没有改变四家区域总代理的销售方式。
2005年路虎品牌各系车型在中国市场销量达到1415辆，与去年同期相比，销量增长幅度高达107%，中国成为2005年路虎全球销售增长最迅速的市场。
路虎中国总经理瑞德夫先生把路虎2005年在中国市场的成就归功于两大因素：持续引进具有竞争力的新车型以及路虎品牌影响力的日益提升。
随着中国经济飞速发展，消费者对进口车的需求增加。
2006年，路虎在中国市场的销量达到2709辆，比2005年增长91％；2007年，路虎销量达6573辆，同比增长143％。
2008年度总销量达11,108辆，与去年同期相比增幅高达70%，再创在中国销量历史新高。
其中，作为路虎旗下紧凑型豪华SUV，路虎神行者2代在2008年共售出4,862辆，与去年同期相比猛增110%，成为路虎2008年万辆年度销售纪录中最大推动力之一。
至此，路虎在中国各地的授权经销商展厅为43家，其中37家具有4S功能。
塔塔通过合作解决捷豹路虎发动机供应问题
系 统 组 网卫 星 ，我 国 自主 研 发 的北 斗 系 统 正 按 照 三 步 走 的 发 展 战 略 稳 步 向 前推 进 。
） ８ 份 美 国 市 场 ￣． 销 量 年 月 ｆ车 －
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作 为 战 略 性 新 兴 产 业 ， 中 国 的 导
航 定 位 近 年 来蓬 勃 发 展 。 自今 年 １ 开 月
始 ，我 国 已 经 连 续 发 射 多 颗 北 斗 导 航
． 短 缺 问题 ，塔 塔 将 和 盐应
ｉ 总监福 斯特 称 ，捷豹 、 营
也 直 线上 涨 。增 加 发动 机 的供 应 将 帮 助 求超 过 了公 司 的 预 期 。 塔 塔 塔 生产 更 多 的 捷 豹 、路 虎车 系 以满 足 畏开 合 作 。要 求 其 供 应 更 需 求。
２ ５０ ４５ ５ －２ ５ １ ６２ ０８ ３ ４ １ ８１ ２ ４ ３ ２ ６
随 着汽 车 普及 率 的迅 速提 升 和 北斗
卫 星组 网 的大规 模 实施 ，未 来几 年我 国 卫 星导航 定 位产 业将 引来高 速度 、跨 越 式增 长期 。 今 年 ６ ，上 海 卫 星 导 航 定 位 产 业 月 技 术创 新 战略联 盟 成立 ，旨在逐 步 实现 卫 星导 航 终端 及相 关服 务 的产业 化 ，构 建 位置 服务 产业 化平 台 ，推 进上 海数 字 化城 市建 设的进 程。 ．
“ ０ 上 海 国际智能 交通 与导航 产业 科 ２１ ０ 技 发展论 坛” 日前在上 海举行 。 此 次论 坛 由专 家演 讲 、互 动 研讨 以 及 应用 展 览几部 分 有机 组成 ，会 议现 场 吸 引 了政 府相 关领 导 、 中外 演讲 嘉宾 和
捷豹路虎迂回入华
铁数个行业 的混合集团，才渐渐将落 魄的捷豹路虎重振起来 。塔塔集 团凭 借其近几年 的扩张大势 ，将捷豹路虎
在 华 的生产 狠 狠往 前推 进 了一 步 。 能与 奇瑞 合 资 ，塔塔 集 团做 了很 多准备 ，但 是 在我 国汽 车 产业 政策 逐
过父 母 的 同意 。
捷 豹路 虎在华 的寻 亲过 程走 得 异 常迂 回 。生 在英 国贵族 ，辗 转 流离 到 美 国 ，却 因为美 国方 的管理 不 善 ，落 魄到 印度家 庭— — 塔塔 集 团 。但 正 是 这 个 只生产 世 界最 廉价 小 车及 横贯 钢
品 自主 研发 以及 合 资 自主 品牌再 造 等 方 面 ，基本 上 满足 了 国家对 于 合资 项
公 司
这次 ，同样 眉 目传 情 了许久 的奇 瑞 和捷 豹路 虎 ，谨 慎 了很多 。 ２ １年 ｌ 月 ，就传 出奇 瑞 和捷 豹 ００ ０
捷 豹路虎迂 回入华
捷 豹 路 虎历 经 波 折 ，最终 牵 手 奇瑞 ，即使 获得 发 改 委 的批 文 ，还是要面 临后发 问题 。
◎虞娥 ｌ 文
２ １年底 ，奇瑞合资斯巴鲁的项 目就 ００
已经完成 立项 ， 直￣ ２１￣６ ，双 但 １０ ｌ［ 月 Ｚ 方才 将合 资项 目上交 发改 委 。正 当双 方 兴 高采 烈筹 划 下一 步 的时候 ，等来 的却是发 改委 的一纸婉 拒 。
６０ 中 经 和 息 ２１０ 国 济 信 化 ０２ ４ ０ １
熟 市 东张 镇 的 一千 多 亩 土地 ，
渐 收 紧的情 势 下 ，奇 瑞 与捷 豹路 虎联
姻 的过 程也 是 一波三 折 。
发 改 委征 求意 见 。两个 月 后 ，二者 就
中国对外直接投资案例分析
针对中国企业海外并购的成败，我们将以吉利收购沃尔沃的 成功和腾中重工收购悍马失败的两个典型案例来解释中国企 业对外投资的现状。
浙江吉利控股集团有限公司是国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营 企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发 动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。特别是1997 年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的 发展，资产总值超过100亿元，连续四年进入全国企业500强,被评为“中国汽 车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业，跻身于国内汽车行业十强。 公司理念： 精神：沟通、合作、敬业、创新 承诺：造老百姓买得起的好车，让吉利轿车走遍全世界 质量方针：造最安全、最环保、最节能的好车，时刻对品牌负责，永远让顾客 满意 发展战略：总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上 成功关键因素：人才与创新 核心价值理念：快乐人生，吉利相伴
沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是 目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是 瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。创立于1927年，创始 人是古斯塔夫· 拉尔松和阿萨尔· 加布里尔松。吉利与福特在瑞典哥德堡正式 签署协议，吉利联合大庆国资以18亿美元的价格收购沃尔沃公司100％的股 权。按照规划，吉利收购沃尔沃后将在中国建立年产能力达30万辆的新工 厂，使沃尔沃汽车的全球年产量提高近一倍，并力争在2011年前实现沃尔 沃轿车公司扭亏为盈的目标。 沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面， 沃尔沃汽车公司更有其独到之处。美国公路损失资料研究所曾评比过十种 最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。
塔塔集团领袖退休
塔塔集团领袖退休作者：赵宁宁来源：《世界博览》2013年第01期他曾说过：“我希望在晚上能够安稳地睡觉，我希望自己没有伤害任何人。
”拉丹·塔塔在印度最大的集团公司塔塔工作了50年，当了21年董事长，他没有家庭，不贪恋财富，不会有孩子来继承现在的位置，他工作的动力似乎不是金钱。
2012年12月28日，拉丹·塔塔宣布退休。
这个消息的重要性不难理解：他经营着印度最大的私营联合企业，其市值占整个印度股票市场的7%，支付的企业税占印度全国的3%，消费税占5%。
塔塔集团还是一家跨国企业，旗下拥有大约100多家子公司，业务遍及6大洲的80多个国家，对85个国家有产品和服务出口业务，2011～2012财年总收入为1000.9亿美元，其中58.5%来自于海外业务，位列财富500强企业。
在印度，人们住的房子、开的车、用的手机、吃的调料、买的保险、戴的手表、穿的衣服和鞋子、住的酒店，都是拜塔塔公司所赐。
在过去二十多年里，拉丹一直被认为是印度企业大军的“总司令”。
《塔塔：一个百年企业的品牌进化》的作者说，在印度，出租车司机、餐厅服务员、保安、搬运工以及售票员对塔塔集团和塔塔家族都有着相当深的感情，都为塔塔的成就感到骄傲。
带领塔塔走向海外的掌门人拉丹先生在印度所受的敬重，正如J.P.摩根之于美国人。
来自波斯的古老家族塔塔家族是印度历史最悠久、最富有的家族之一，堪称印度第一大商业家族。
一部塔塔家族商业史，几乎就是印度的工业发展史。
塔塔家族早年来自波斯，多年来一直保持信奉琐罗亚斯德教的传统，该家族从商始于19世纪中叶。
塔塔集团由詹姆谢特吉·塔塔（Jamsetji Tata）于1868年创立，这位在英国受教育的商界传奇与中国颇有渊源。
1859年，詹姆谢特吉·塔塔被叔父公司派到香港开办分支机构。
数月之后，他转迁上海，直到1863年才离开中国。
塔塔集团的早期发展深受民族主义精神的鼓舞。
詹姆谢特吉是一位民族主义者，有着强烈的民族情节和独立自主的精神。
基于折衷理论视角分析塔塔集团的全球化
基于折衷理论视角分析塔塔集团的全球化摘要：塔塔集团是印度最大的商业集团。
在近10年的时间里，塔塔集团通过一系列成功的跨国并购拓展其国际化业务，其旗下的许多公司在相关行业都取得了全球领先的地位。
本文以印度塔塔集团的国际化为案例背景，基于国际生产折衷理论的视角分析其全球化，深入探讨其对外直接投资的成功原因，并总结相关经验、启示以供其他企业在国际化进程中FDI 时借鉴。
关键词：塔塔集团；跨国并购；国际化；国际生产折衷理论引言在全球化时代，跨国投资成为必然。
20世纪90年代以来，经济全球化对世界经济产生了越来越重大的影响，国际经济环境发生了深刻的变革。
跨国投资的高速增长和企业的国际化进程的加速，大大加快了全球的产业结构调整和产业的国际转移，企业的国际竞争环境发生重大变化。
为了适应新的竞争环境，以集团公司为主体的跨国企业纷纷加大了跨国投资的力度，力求在国际市场中取得竞争优势。
跨国公司如何将全球战略融入到自身的全球化进程中？我们又如何理解跨国企业对外直接投资的动机和行为方式？以及影响跨国投资是否成功的决定因素有哪些？本文以印度塔塔集团的国际化为案例背景，基于国际生产折衷理论分析其全球战略，深入探讨其对外直接投资的成功原因，并总结相关经验、启示以供其他企业在国际化进程中FDI时借鉴。
一、塔塔集团简介及国际生产折衷理论1.1塔塔集团的简介塔塔集团是印度最大的商业集团，它是一个家族企业，创立于1868年，总部位于印度孟买。
作为印度发展最快的商业集团，塔塔集团旗下拥有100多家子公司，在“全球范围内改善所服务社区的生活质量，并长期为其利益相关者创造价值”的集团宗旨指引下，其办事机构遍布世界六大洲100多个国家，并为150个国家提供产品和服务出口。
塔塔有限公司（Tata Sons）是塔塔公司的主要投资控股公司，其66%的股权由慈善基金持有并用于支持教育、医疗、生活领域、艺术和文化事业。
塔塔集团的商业运营涉及七个业务领域：通信和信息技术、工程、材料、服务、能源、消费产品和化工产品，其2014-2015财年总收入为1087.8亿美元，在全球各地的职员人数超过60万人。
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印度塔塔集团收购英国路虎
一、塔塔集团简介
塔塔集团是印度一个正在崛起的新型的跨国企业。
塔塔集团作为一个家族企业，创建于印度摆脱英国殖民统治、寻求独立的年代，是一个具有印度特色的企业。
塔塔生产多种产品和提供多种服务，包括为印度国内及其他国家家庭、个人、公司提供工业用品及服务，塔塔旗下的旗舰企业特尔科（现在叫塔塔汽车）是靠造卡车和工程配件起家的。
其第一款具有自主知识产权的微型轿车印迪卡(Indica)刚上市时由于饱受质量问题的困扰市场份额一直上不去，实际的市场份额只有当初研发出这款轿车时所预计的一半还不到。
1998-1999财年度，特尔科亏损严重。
尽管如此，塔塔集团对其所要坚持的道路并没有丝毫的动摇。
在塔塔集团所设计的远景规划里，汽车业是非常重要的一个组成部分。
2009年，塔塔集团发布了最新款轿车NANO，被冠之全球最便宜的汽车称号。
其2500美元的价格聚会杀伤力，从动力性到配置，NANO都是省到了极致。
NANO车内没有空调系统、没有助力转向、没有收音机和副驾一侧的反光镜，只有一个雨刮器。
没有防侧撞保护横梁，没有保险杠。
为了减轻重量和节省成本，Nano汽车轮胎中没有内胎；为了便于组装，使用黏合技术替代传统的焊接，车身上小小的车轮也与儿童的玩具马车有得一比。
只配备了一个油度表、车速表和加油灯。
这款价格非常低的车成功地进入了一个之前无人进入的低端市场。
二、路虎的并购历史
路虎作为高性能豪华越野SUV的代表，路虎一向以最强的通过性能和无与伦比的越野能力令人称道，其硬派的豪华形象深入人心，在市场上也取得了出色的业绩。
但在路虎品牌60余年的发展中并非一帆风顺，几易其主的品牌曾经让路虎颠沛流离。
1948年路虎品牌正式在罗孚旗下诞生。
1966年路虎迎来了业绩的巅峰，母公司被利兰收购。
1974年路虎退出美国市场，利兰公司被英政府收购。
1978年路虎品牌独自经营。
1994年路虎被宝马收购。
2000年福特以27亿美元将路虎纳入麾下。
2008那年，路虎则被印度第一大集团塔塔公司收购。
三、收购原因
塔塔集团：
塔塔集团收购路虎，此举会让塔塔从一个世界最低售价地区的汽车供应商一跃成为世界顶级豪华品牌汽车供应商。
先是用世界最低售价的汽车展示了自己在汽车世界领域成本控制的惊
世之举，同时让世人瞬间记住了塔塔这个来自印度的汽车供应商。
而后通过购买国际知名品牌，让自己摆脱廉价定位的同时也再次提升了品牌在世界的知名度。
通过收购国际知名品牌，获得技术和品牌的双重利益。
通过路虎，塔塔将成为国际汽车制造业不可忽略的一员，这种为自身品牌推广和提升所达到的效果，估计是做再多广告也达不到的。
有了这个前提，再加上技术的借鉴和引进，使得塔塔品牌拥有了进军全球的勇气和资本。
同时，塔塔集团受金融危机的影响比较小，运营路虎是有利可图的。
福特公司：
2000年3月，福特汽车公司向宝马集团支付30亿欧元(27亿美元)，以购买其旗下所有四轮驱动系列产品，包括RangeRover路虎揽胜，Discovery发现，Freelander神行者和Defender 卫士。
虽然公司所有权再次被转移，但路虎产品的研发还在继续：2004年，推出全新发现3，发布路虎独有专利越野技术--全地形反馈适应系统；2005年，推出路虎第5个铭牌——揽胜运动版；2006年，全新路虎神行者2代上市；2007年，路虎2007新款卫士正式推出。
2008：福特公司因金融危机面临金融危机的冲击，如加上产品研发等方面的开支，福特在“一豹（捷豹）一虎（路虎）”两大品牌上已砸进逾100亿美元。
但由于在这两个品牌上的经营业绩长期低于预期，加之近年来福特汽车公司整体经营状况恶化，连年遭受巨亏，在美加市场上的地位也相继被丰田和克莱斯勒取代，这使它不得不收缩战线，将这两个品牌低价出手，以便聚焦主力。
四、现状
2008年3月26日印度企业界的巨人塔塔集团旗下塔塔汽车公司和美国福特汽车公司发表联合声明，塔塔以23亿美元的价格将福特旗下“捷豹”和“路虎”两大知名汽车品牌收于麾下。
塔塔汽车公司在接手“捷豹”和“路虎”两个品牌后，将保留两家公司现有的管理层，同时不会采取大规模裁员行动，这两家公司的员工总数约为1．6万人。
根据双方达成的协议，福特汽车公司将在未来5年至9年内，继续向塔塔汽车公司供应这两个品牌汽车所需的引擎及其他一些零部件。
同时在过渡期间，福特汽车信贷公司继续为路虎的经销商和客户提供金融服务，服务的时间将因市场而异，最长不超过12个月。
五、收购结果
虽然此桩买卖一直不被业界看好，但在潜心经营两年后，塔塔公布的2009财年第三季度财报，为这桩收购的成功进行了最好的注解。
塔塔第三季度综合净利润为65亿卢比(约1.41亿
美元)，而2008财年同期则亏损了259.9亿卢比；综合净销售额为2598亿卢比，同比增加48%。
其中，捷豹路虎净利润为41.6亿卢比。
可以说，几易其主的路虎品牌如今在塔塔旗下再次迎来了自己跨越式的发展。
交易双方相信，这次交易为路虎这个品牌提供了空间，在未来独立发展自己的能力，来符合其豪华品牌的地位。