有效的跨文化沟通

对跨文化企业来说,有效沟通是跨文化管理的一个重要手段。因为在跨文化企业中,管理者和员工面对的是不同文化背景、语言、价值观、心态和行为的合作者,一切活动都是在异文化沟通交流的基础上进行的。与一般的管理活动相比,跨文化管理所遭遇的文化冲突更激烈、更深入。同理,与一般的沟通相比,跨文化沟通难度更大。沟通不当,轻则造成沟通无效,闹笑话;重则造成误解或关系恶化。沟通得当的话,则会取得意想不到的“嫁接”优势。

跨文化沟通的可能结果

最近,加拿大皇家学会院士董林雪英(RosalieL.Tun g)博士在北京大学的一场学术报告会上提出了跨文化沟通的四种可能结果:文化融合/多文化共存、文化同化、文化分隔、文化边缘化。

(一)文化融合

在文化融合或多文化共存时,人们觉得有必要保存他们自己的文化,同时他们也被主流文化的准则所吸引。把两种文化的精髓相结合应该说是跨文化沟通最为理想的一种形式。2001年

初,董博士在对500多个由北美

派往54个国家的人所做的调查

中,大部分调查对象认为,为了

在国外有效地工作,他们必须把

两种文化的精髓相结合。

(二)文化边缘化

最无效的文化适应方式是文

化边缘化。来自少数文化的成员

既不被鼓励保留他们自己的文化

准则,也不被接纳加入主流文

化。幸运的是,这种情况在企业

派驻国外的驻外经理人员中极少

出现。

(三)文化同化

少数文化的成员单方面去迎

合主流文化。在董博士最近对外

派与调回人员所做的研究中,许

多外派职员都把这视为一种与当

地人互动的有效方式。然而,外

派职员如果过分被所在国的文化

同化的话,他们就可能被指责为

“本土化”,而总部的人也就会

以怀疑的眼光看待他们。在处理

国内差异时,来自少数文化的成

员很可能失去自己丰富文化传

统。

(四)文化分隔

少数文化的成员与主流文化

保持距离。例如,在国际环境

中,许多来自少数文化的外派职

员选择住在规定为外国人居住的

区域,很少与当地人接触。在处

理国内差异时,来自某一少数民

族的成员倾向于与来自相似文化

背景的人多接触。这种办法虽然

简单易行,但它既不能产生有效

的协作关系,也有悖于大部分公

司所提倡的包容政策。

有效跨文化沟通的实施

前已述及,有效的跨文化沟

通的结果应当是文化融合。跨文

化企业管理者要做到以下几点,

才能真正让两种或多种文化的精

髓相融合。

(一)端正文化态度

文化态度是决定一位跨文化

人力资源管理者在跨文化企业中

管理、经营是否有效的关键。如

果一位跨文化人力资源管理者不

熟悉或不能正确理解这一点,往

往会由于文化冲突而影响跨文化

企业的人力资源管理者与东道国

员工的和谐关系,从而加大管理

者与员工的社会、人际距离,影

响企业内部上下级的沟通与协作,

造成管理困难。跨文化管理者应认

识到文化差异不是用来使人沮丧

文/左慧玲

有效的跨文化沟通

企业文化

2001年第8期中外管理导报・57

或局促不安的,而是另一种文化做事的方式。发生跨文化误解时,一定要放慢脚步来想想自己和对方的文化规则及滤镜。这样,你会渐渐有退一步海阔天空的感觉;你也能因此抛开无力感,重新掌握自己的方向。

(二)语言沟通

语言是文化的一种直接表现形式。民族语言同民族文化之间有着千丝万缕的联系。在跨文化沟通中,语言交往的相通或相歧,往往是由不同文化的共同性或特异性所致。当对方不说我们的语言时,我们除了在口头表达时注意表达清楚、缓慢,尽量说简单句、多重复、多用主动语态之外,还可以借助非口头表达手段:如手势、示范、书面总结等,尽可能多用照片、图形、表格、幻灯片等。在和对方进行语言沟通时,要经常停顿,给他人以理解的时间,不要急于打破沉默,一开始如果不能肯定的话,要假定双方之间存在差异,在语言表达完之后,不要认定他们理解了,先假定他们不理解,再检查其理解程度,例如,让他们将他们所理解的解释给你听。

(三)知己知彼

1、知己。即了解自己,识别那些我们大家都具有的态度、意见和倾向性的简单行为,这些态度不仅帮助我们决定说什么,也有助于决定我们听取别人说什么。隐藏在内心的先入之见,是引起跨文化沟通诸种问题的重要原因。此外,知己还包括去发现我们对世界其他部分进行描绘所得出的种种印象,即我们如何进行沟通。要想改进沟通,了解别人对我们的反映,我们就必须获得他人怎样感知我们的某些观念。如果对怎样表现自己,对个人的和文化的传统风格都有

着相当明确的了解,我们就能更好

地理解他人的反应,在从一种沟通

情景进入另一种沟通情景时就能

够在沟通方式上做出必要的调

整。

2、知彼。即一方面学习、接近

对方的新文化,一方面善于“文化

移情”,理解他文化。文化移情要求

人们必须在某种程度上摆脱自身

的本土文化,摆脱原来自身的文化

约束,从另一个不同的参照系(他

文化)反观原来的文化,同时又能

够对他文化采取一种比较超然的

立场,而不是盲目地落入到另一种

文化俗套之中。据报载,许多跨国

公司的总裁把中国的《孙子兵法》、

《毛主席语录》背得滚瓜烂熟,并能

熟练地运用到商业运作中去。此即

为“知彼”也。

(四)跨文化培训

一些西方管理专家提出,跨文

化培训是人力资源发展的重心所

在。跨文化企业应通过有效的培

训,培养目光长远、能适应多种不

同文化并具有积极的首创精神的

经理人员。跨文化培训的主要内容

有:文化认识、文化敏感性训练、语

言学习、跨文化沟通及处理跨文化

冲突的技巧、地区环境模拟等。跨

文化培训的主要目的在于:减少驻

海外经理可能遇到的文化冲突;促

进当地员工对公司经营理念及习

惯做法的理解;维持组织内良好稳

定的人际关系;促进企业内信息的

畅通及决策过程的效率;加强团队

协作精神与公司凝聚力。

(五)文化适应和变革

经营者不仅存在着对东道国

的文化学习和适应问题,而且在很

多情况下为了达到自己的商业目

的可能会对东道国文化的某些方

面进行变革。在进行文化适应或变

革时,必须有如下几种考虑:

1、面对多元文化并存的情况,

经营者首先考虑的是如何适应当

地文化的问题,这是多方能够顺利

合作的前提,只有对不同文化引发

的问题达成共识,才能有效的开展

下一步工作。

2、要考虑到东道国对文化变

革的容忍程度或抗拒程度。不同文

化都或多或少的存在不同程度的

排外情绪,对于不同文化的介入,

难免采取一种谨慎的态度。经营者

对东道国文化的某些方面,如语

言、风俗习惯、重要集团的重大利

益等抵触情绪较大的方面,应采取

学习和适应的态度,而对一些抵触

情绪较小的领域,特别是消费者的

购买方式和员工的工作方式等等,

应通过渗透与引导,逐步使之朝有

利于本企业经营的方向变革。如肯

德基、麦当劳在全球卖出食品的同

时,也输出了本国的文化,都或多

或少地影响了东道国的饮食习

惯。

3、经营者还应对东道国文化

变化的方向、过程与速度有一个清

晰、明确的认识。只有这样,才能更

适应东道国的文化,减少文化差异

对公司经营的影响程度,进而有的

放矢地对东道国的文化施加影

响。

(六)建设“合金”企业文化

在达到文化共性认识的基础

上,根据环境的要求和公司战略的

要求建立起公司的共同经营观和

强有力的公司文化,同时通过文化

的微妙诱导,使个体与集体相律

动,如同一群人随着音乐起舞而不

会相互碰撞。这样可以不断减少文

化摩擦,使得每个职员能够把自己

的思想与行为同公司的经营业务

和宗旨结合起来,增强企业的文化

变迁能力。

(作者单位系厦门华远工程建设有限公司)

企业文化

58・中外管理导报2001年第8期