大型软件项目失败的原因
项目失败的最普遍原因
项目失败的最普遍原因引言在当今的商业世界中，项目管理是一项极其重要的任务。
然而，无论这个项目的规模大小，失败的项目在项目管理中并不罕见。
据统计，大约70%的项目在某种程度上会遭遇失败，这给企业和组织带来了巨大的损失，如延误交付、超出预算、低质量成果等。
本文将探讨导致项目失败的最普遍原因，并分析每个原因的影响和解决方法。
1. 不明确的目标和需求项目失败的一个主要原因是在项目开始之前未能确立明确的目标和需求。
如果项目团队和利益相关者对项目要实现的目标和需求没有明确的理解，那么项目的整体规划和执行就会缺乏方向。
这可能导致项目在进展过程中缺乏清晰度，无法满足利益相关者的期望，并最终导致项目的失败。
解决方法：在项目启动阶段确保明确定义项目的目标和需求，并与所有相关方进行充分的沟通和共识。
这可以通过召开会议、制定详细的项目计划和需求文档等方式来实现。
2. 不充分的资源分配另一个常见的项目失败原因是资源分配不足。
资源包括资金、人力、技术设备等。
如果项目管理团队没有对项目所需的资源进行合理的评估和分配，那么项目将难以按时交付，并可能超预算。
此外，当项目使用的资源在项目周期内不足时，会导致质量低下的成果，进一步加剧了项目失败的风险。
解决方法：在项目启动之前，对项目资源进行全面评估，并确保分配足够的资源以支持项目执行。
同时，建立良好的资源管理机制，确保资源的监控和优化。
3. 风险管理不足风险管理是项目成功的关键因素之一。
如果项目管理团队没有对可能出现的风险进行充分的认识和评估，并采取相应的控制措施，那么项目失败的风险将会增加。
无法适应突发的风险和问题可能导致项目进度延误、成本超支和质量问题等。
解决方法：建立风险管理计划，包括识别、评估、控制和监测项目风险的方法和流程。
及时响应和解决风险事件，确保项目能够有效地应对不确定性。
4. 不合理的项目计划项目计划对项目的成功至关重要。
然而，一些项目失败是由于不合理的项目计划所导致的。
软件开发失败案例及原因
软件开发失败案例及原因软件开发失败案例及原因在当今数字时代，软件开发的重要性越来越得到人们的重视。
然而，随着时间的推移，企业或公司的软件项目失败的案例也屡见不鲜。
本文将探讨软件开发失败的原因以及如何逐步防止这些问题的发生。
第一步：沟通不畅沟通是任何软件项目成功的关键要素之一。
如果没有好的沟通，项目可能会失败。
在软件开发的过程中，一个小的误解可能会导致一些重大的问题，最终导致失败。
因此，在软件项目开发之前，应该进行团队间的协商，以确保所有人都能理解项目的目标和需求。
第二步：不完整和不准确的需求分析不完整和不准确的需求分析是一个软件项目失败的常见原因。
在一些项目中，客户没有明确的定义他们的需求，并希望开发人员去“猜测”他们的意图。
这会导致项目的方向不清晰，工作到最后却发现项目并不是他们想要的。
第三步：进度控制不佳在任何一个项目中，进度控制是一个重要的问题。
过度的时间和资源浪费可能会导致项目延误，从而浪费更多的时间和金钱。
为了减少这种问题，团队应该确定一个清晰的计划，并在项目执行的过程中进行监控和调整。
此外，必须要确保团队内部的配合和协调，不要出现团队成员的迟到或早退。
第四步：技术失误技术失误也是软件项目失败的原因之一。
在一些情况下，开发人员可能会选择错误的技术或工具。
这可能导致工作效率低下甚至一些无法解决的技术问题。
此外，使用过时或不寻常的工具或技术也会导致类似的问题。
为了防止这种问题出现，开发团队应该针对项目的需求进行必要的技术研究，并选择最合适的技术和工具。
第五步：测试不足在许多软件项目中，测试是确保质量的关键环节。
如果测试不充分，很可能会导致软件产品的质量低下，甚至是无法投入生产的情况。
为了确保软件质量和减少出现问题的概率，开发人员应该进行全面的测试，尽可能模拟各种可能的使用情况。
此外，应该在测试过程中持续收集反馈，尽快发现和解决问题。
综上所述，软件项目失败的原因很多。
这些问题包括沟通不畅，不完整和不准确的需求分析，进度控制不佳，技术失误和测试不足等。
项目失败原因分析
项目失败原因分析引言在项目管理中，无论是小型项目还是大型项目都有可能面临失败的风险。
项目失败可能导致浪费时间、资源和资金，对组织造成长期的负面影响。
因此，了解项目失败的原因对于提高项目成功率和组织的整体绩效非常重要。
本文将分析项目失败的一些常见原因，并提出应对措施。
缺乏明确的目标和计划缺乏明确的目标和计划是导致项目失败的主要原因之一。
当项目启动时，如果项目团队没有清晰的目标和计划，很难跟踪项目的进展情况和达成预期的结果。
此外，缺乏明确的目标和计划还会导致项目团队成员在工作中方向不明，容易出现误解和混乱。
解决方案：在项目启动阶段，确保项目团队和项目干系人明确项目的目标和可交付成果，并制定详细的计划。
目标和计划应该具体、可测量和可行。
定期评估目标的达成情况，并及时调整计划以适应项目的变化。
技术问题和挑战技术问题和挑战是项目失败的另一个常见原因。
在项目中，可能会遇到技术难题、软件错误、硬件故障等技术问题。
如果项目团队没有足够的技术能力来解决这些问题，项目就有可能失败。
解决方案：在项目启动前，确保项目团队具备必要的技术能力和专业知识。
如果遇到技术问题，及时寻求专业人士的帮助，并与项目干系人沟通，共同制定解决方案。
资源不足资源不足是导致项目失败的另一个主要原因。
资源包括人力资源、物质资源和财务资源等。
如果项目所需的资源不足，项目团队将难以按时完成工作，导致项目延误或失败。
解决方案：在项目启动前，确保项目团队拥有足够的资源来支持项目实施。
如果项目中出现资源不足的情况，及时与项目干系人沟通，寻求额外的资源支持。
缺乏有效的沟通与合作缺乏有效的沟通与合作是导致项目失败的常见原因之一。
在项目中，项目团队成员之间的沟通和合作至关重要。
如果项目团队成员之间的沟通不畅，信息无法有效传递和理解，容易导致误解和错误的决策。
解决方案：建立一个有效的沟通和协作机制，在项目团队中促进信息的流动和共享。
定期组织会议和讨论，确保项目干系人之间的沟通顺畅，并及时解决问题和冲突。
软件项目失败的几个原因总结
软件项目失败的几个原因总结长年混迹在软件场的老鸟们，哪个没品尝过失败的痛苦，当我们的日日夜夜的加班及辛苦的劳动换来的只是失败的结果时，不知道你有何感想。
每当我完成一个项目时，都有着虚脱的放松感。
虚脱是累的，放松是一种解脱，不论项目成败，心里的感觉就是—个——终于解脱了。
在软件行业这些年里，生活就如同上了发条，不允许有一丝的松懈，就是希望自己负责的项目能够成功，得到公司和客户的认可。
但现实呢？相信所有人都一样，都会遇到这样或那样的问题，“理想很丰满、现实很骨感”。
老吴今天要说的是软件项目失败的根源到底在哪？幸福都是一样的，但不幸却各有各的不幸。
当我们接一个项目，在初期需求调研时，感觉客户确实要的不多，功能也不太复杂。
但随着项目的深入，你会发现客户的需求会不段的蹦出来，而且客户谈的需求也很合理，应该有，不加上功能确实不完整。
但是，一切已经远超你最初的控制了。
当初只是10万的一个网站，后来变成你根本控制不住成本，变成了赔本连吆喝都没赚到，客户还不满意。
说你：“太垃圾了，这么简单的产品都做不出来”。
你，苦啊……案例分析：前两年我受公司委托，以产品经理身份参与了某房产信息平台的建设，从项目谈判、需求调研、设计、开发、上线，整个过程都全程参与。
在谈这个平台规划时，感觉确实是一个有前景的房地产信息平台：平台目标是为了能够打通买方、卖方、经纪人、中介公司、建委等多方的信息瓶颈，让信息通过平台变得透明，让交易变得公平而公正，买方能够通过平台直接联系卖方，实现自行交易，如果能够真正实现自行交易，将会打破整个房产市场结构。
如在网络上实现交易，买、卖双方因为信息不对称而存在不信任问题。
如何解决呢？买方，通过向平台提供个人相关资料信息，平台利用买方提供的资料信息进行购房资格和身份的核验，保证买方为有资格的有效购房人；卖方，平台与北京建委实现合作，提供卖方的房产信息真实性校验，保证卖方人与房源的真实性。
解决了这两个瓶颈，就有了自行成交的前提。
软件项目总结中的经验总结
软件项⽬总结中的经验总结篇⼀：软件项⽬失败经验总结项⽬失败经验总结1、在项⽬初期没有进⾏风险的管理探讨，项⽬远景定义和功能集合的详细定义。
当项⽬⾛了很远，出现很多问题的时候，领导总算想起要做⼀个边界定义，但这个时候已经迟了，项⽬已经变得不可控制。
经验总结：由于客户⼀般对计算机不是很了解，和他们交流是⽤软件⾏业的专业俗术语，他们根本就不懂，如果⽤⽂档也很难把需求写得那么明⽩，⽽且⽂档很多的话，客户都看烦了，很不直观。
如果让客户⼀看就可以看出这个就是他们想要的，我认为最好的⽅式就是做系统原形（界⾯的功能模拟）。
系统原形应该在需求分析师的指导下完成，当然开发只是界⾯的功能模拟，没有底层代码的实现。
这样做的⽬的有三个好处，⼀是客户很直观的看到他们的系统是什么样⼦的以及怎么操作，⼆是这些开发的成果是可以⼆次利⽤的，三是可以更好的激发客户的需求。
2、不注重⽤户参与。
没有⼀开始就让⽤户参与详细需求的制定的做法，⼤部分都是靠需求采集⼈员的猜想，猜想往往和实际有差距，造成系统功能不切合实际，与项⽬实际需求差距⼤，运⾏效果差。
经验总结：项⽬的开始和结束⽤户是需要⼀直参与进来的，我们每做个可以运⾏的功能等就需要和⽤户交流，这样可以避免很多风险也可以尽早发现需求的误解的等等。
需求调研前期的《信息化规划》、《⽬标与范围》和需求调研末期的《软件开发需求规格》都要跟客户签字确认，这样既能保证我们所理解的需求就是客户所要的，也使得项⽬末期跟客户验收时有据可依。
3、集团化以后，项⽬经理没有意识到信息化核⼼问题是管理变⾰问题，还跟着原来的思路开发软件。
在组织架构、权限、供应商等⽅⾯与⼒和集团理解不⼀致，没有分别按组织进⾏区分。
经验总结：要根据企业业务需求制订策略,调整软件组织结构, 详细设计软件各组织架构之间的逻辑关系，做好这些最基础的功课，避免信息化项⽬成为⽆本之⽊。
4、软件开发⼈员、设计⼈员能⼒的低下、项⽬经理的管理能⼒不⾜。
软件开发项目失败3个原因
软件开发项目失败3个原因随着IT现在已然成为了公认的增长速度最快的产业之一，相关的各种需要进行完善和优化的项目也越来越多。
与其他行业项目相比，软件行业很难确定项目失败的最终根源。
不过，通过分析IT项目失败报告，一些常见的罪魁祸首可见一斑。
虽然导致每个项目失败的根本原因不尽相同，但是大多数我们可以归结为这三方面原因：可怜的预算、缺乏沟通和透明、不能适应变化和重新定向。
可怜的预算俗话说，钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。
钱在项目走向成功还是失败上面起着巨大的作用。
即使是最精明的企业家和IT管理人员也都有因为资金的原因而导致项目失败的时候。
初创企业，大多资金有限，特别是在他们的发展早期。
虽然一些初创企业可能会有一些财政援助，但是支持其整个开发过程所需要的资金还是很有限的，因为大多数风险投资者只有当你差不多能拿出成果——接近于成品的应用程序——的时候才会投给你大笔资金。
所以大多数初创企业只能选择怎么省钱怎么来。
但是这可能不但会是最大的错误，也可能是最昂贵的。
因为廉价所以很有可能会导致软件质量很差，而一个应用程序的根本在于能执行任务和操作，处理大量的请求，并且具备进一步扩展和开发的能力。
所以，如果代码的质量太差，很有可能前面所做的一切努力都会付之东流。
即便是要将项目转移给另一个开发团队，用在修复代码库上面的时间也会大大影响预算。
另一个与预算有关的失败原因，与其说是因为缺乏资金，还不如说是因为没有正确地管理和使用资金。
哪怕一家初创企业用于开发应用程序的资金远远超过所需要的资金额度，如果不能妥善管理，马上就会有捉襟见肘的困窘。
资金管理不善背后最普遍的原因是因为付款方式，通常被称为固定投标(FixedBid)。
顺便说一句，在一个固定价格的基础上构建自己的应用程序，那你实际上就是自己将促成项目成功最关键的要素给抛弃了。
这种固定投标模式会破坏客户和开发人员之间透明和谐的沟通，原因是双方的目标是不一样的——开发人员想要尽快地做出产品，而客户想要以此收获更大的效益。
国内四大知名企业erp项目失败桉例
国内四大知名企业erp项目失败桉例2004-03-30 14:24:54经济日报三露联想〝婚变〞南方网讯北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成〔后来划归到神州数码〕签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时刻交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX.合作的双方，一方是化妆品行业的闻名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的〝婚姻〞，因为Intentia软件产品汉化不完全，造成了一些表单无法正确生成等问题显现了〝婚变〞。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
然而由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法完全解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，通过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX运算机治理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药〝城门失火〞2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个要紧对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而情况进展极具戏剧性的是，尽管软件选型差不多确定，然而，为了争夺哈药实施ERP项目的〝另一半〞，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的〝总包头〞。
然而，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施显现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
哈药是因为前期调研没发觉问题。
事实上进口的软件都有汉化的问题，既然公司外语水平不行，选型的时候就应该选中文的。
软件项目失败的案例
软件项目失败的案例
软件项目失败的案例很多,以下是其中一些比较常见的:
1. 需求变更:随着项目的进展,需求可能会发生变化。
一些软件项目在开始阶段是设计好的,但是在实施过程中因为需求变更而需要进行修改,导致项目进度延误,成本增加,甚至失败。
2. 技术难题:在软件开发过程中,可能会出现技术难题,例如开发环境配置困难、技术难点难以解决等。
这些问题可能导致项目进度延迟,开发团队士气下降,甚至导致项目失败。
3. 软件缺陷:软件开发中可能会出现软件缺陷,这可能会导致客户使用软件时出现错误,影响客户体验,甚至导致客户投诉。
4. 跨团队协作问题:在软件开发过程中,跨团队的合作是非常重要的。
如果团队之间的沟通不畅,协作出现问题,可能会导致项目进度延误,甚至失败。
5. 项目管理问题:软件开发项目的成功不仅依赖于技术,还依赖于项目管理。
如果项目管理不善,例如未能制定清晰的项目计划、未能有效的沟通和管理、未能控制项目风险等,可能会导致项目失败。
6. 资源不足:在软件开发项目中,人员、设备、材料等资源都是必要的。
如果资源不足,例如缺乏开发人员、缺乏设备、缺乏材料等,可能会导致项目失败。
以上是一些软件项目失败的案例,这些教训对于软件开发项目的成功非常重要。
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大型软件项目失败的原因
——12个与管理有关的问题
黄锡滋 陈光宇
美国软件工程研究所(SET)W.S. Humphrey 此前发表文章，分析了与大型软件项目失败有关的12个涉及管理的问题。
W.S. Humphrey 是资深软件工程专家，是IBM原技术开发副总裁，曾经在IBM公司领导软件开发27年，负责IBM全部商业软件开发工作。
到SEI工作后，领导了CMM 和CMMI模型研发。
凭借其丰富的软件开发、管理经验，该文的分析结果，对从事软件开发和管理的人士，具有重要参考价值。
本文下面的内容，是W.S. Humphrey 文章的重点摘要。
一、背景
* 软件项目失败经常发生，大型软件项目最容易失败 。
* 在CMM 和CMMI 模型未发明前，主要问题是缺乏计划。
* 1994年到2000年间，由于软件开发管理改进，开发项目成功率有所提高。
* 图 1 展示了项目成功率变化过程。
其中成功项目是指完全实现预期功能，项目费用和进度，在预期值的10%的范围；挑战项目是指严重延误，大量超支或功能降低的项目；失败项目是指完全无法交付使用的项目。
图1 大型软件项目成功率变化图
* 图2显示的是不同规模软件项目成功率数据，软件规模用投资费用表示。
从图2可见，近60%的小型项目获得成功，而特大型项目极少成功。
图2 不同规模软件项目成功率
二问题分析
问题1 是否所有的大型软件项目都无法管理？
* 只有个别极具挑战性和风险的大型项目，获得成功，其中一例
是美国空军‘指挥中心处理和显示系统置换项目（CCPDSR-R）’,该项目在开发峰值期有100人参加。
第二例是IBM OS/360 操作系统，其开发队伍超过3000人，历时30个月，先后发布了19个版本。
* 除个别案例外，大型软件项目成功率非常低，成为项目管理的巨大挑战。
问题2 为什么大型软件项目难于管理？
* 历史上最早的大型管理系统是军队管理，以独裁式管理为特征。
现代的工厂管理方式，仍然是独裁式。
* 独裁式、等级式管理方法，不适应大型软件项目管理的需要。
问题3 为什么独裁式管理对软件项目无效？
* 管理传统的硬件生产和管理软件开发的主要差别，在于管理的可视性。
问题4 为什么可视性成为软件管理的问题？
* 软件项目管理者不能准确掌握项目现状。
* 对于软件开发中不断出现和需要处理的各种细微问题，管理人员无法及时掌握，导致问题积累发展为巨大而明显的问题。
问题5 管理者为什么不能向开发者询问？
* 开发者只知道他们正在做的工作，他们没有个人计划，无法度量和跟踪工作进展。
* 除非开发者计划和跟踪个人的工作，则其工作进展不可预计。
如果开发者个人的工作不可预计，则开发团队的工作进度和费用也不可预计。
* 总之，如果开发者不能计划和跟踪他们的工作，则整个软件项目不能控制和管理。
问题6 为什么计划的项目会失败？
* 现在大多数采用CMM和CMMI 模型的软件项目，已经有计划安排，并采用项目评估和评审技术（PERT），为什么仍然会失败？
* 问题在于大多数软件项目计划是不准确的、不严密的和错误的。
问题7 为什么不坚持制定详细计划？
* 传统管理劳动者的方法，对于管理高技术工作，特别是管理软件开发是无效的。
问题8 为什么不告诉和要求开发者计划他们的工作？
* 多数开发者只愿写程序，不愿订计划，他们认为订计划是管理者的工作。
* 开发者不知道怎样订计划。
* 要求开发者制定完备的、详细的计划，意味着开发者有权定义自己的过程、方法和日程，但是很少有管理者愿意放弃这种传统意义上属于自己的权利。
问题9 怎样才能使开发者制定一个好的计划？
* 必须处理好两个问题，第一是怎样才能使开发者和开发团队制定和忠实执行计划；第二是怎样使管理者信任开发者能够计划和管理好他们的工作。
* 为了使开发者制定好和执行好计划，必须使开发者具有相应的
技能，必须进行培训。
问题10 怎样使管理者信任开发者制定和管理他们的计划？
* 这是全部问题中最具风险之处：管理者能否相信开发者能够制定和管理他们的计划并实现管理者的预期目标？
* 根本问题在于独裁式管理和信任式管理的区别。
问题11 改变管理方式会带来什么风险？
* 权衡管理方式改变的风险和不改变的风险，是对管理者的严重挑战。
* 方式改变的风险来自两方面：第一是必须花费时间和费用培训开发者制定计划，跟踪工作进展，必须培训管理者使用新的管理系统和方法；第二是使用这种管理方法于实际项目中的风险。
* 鉴于几乎所有的大型软件项目，按照传统的管理方法，都是失败的，所以最大的风险是不求改变。
问题12 在改变管理方式方面，迄今有哪些经验？
* 按照SEI 的团队软件过程（TSP），如果能够为开发人员提供正确、必要的培训和支持，如果能够遵循TSP中规定的策略，开发团队将积极的、正确的完成他们的工作；开发团队的个人实践得到规定、测量和管理；开发团队的职能得到规定、测量和管理；项目现状和进度，每周有准确报告提供。
尽管这些并不一定能确保项目成功，这种方法已经在数十个大型软件项目中实施。
* 这种方法已经在具有100个左右成员的开发团队的应用中，并证明有效。
* 这种方法具有推广到更大规模软件项目的可能，但是现在还没有在超过100名专业人员的项目中实施的经验。
参考文献：
[1] Watts S. Humphrey, Why Big Software Projects Fail: The 12 Key Questions, CrossTalk March 2005。