品质7大工具
质量管理旧7大工具
1.检查表(Data collection form) 分层法(Stratification) 散布图(Scatter) 排列图(Pareto) 直方图(Histogram) 因果图(Cause-Effect diagram) 控制图(Control Chart) 1. 查检表（Check List）以简单的数据或容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用，其目的在於『现状调查』。
2. 柏拉图（Pareto Diagram）根据所搜集之数据，以不良原因、不良状况、不良发生或客户抱怨的种类、安全事故等，项目别加以分类，找出比率最大的项目或原因并按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
用以判断问题症结之所。
3. 特性要因图（Characteristic Diagram）一个问题的特性（结果）受一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，而成为有相互关系而且有条且有系统的图形。
其主要目的在阐明因果关系，亦称『因果图』，因其形状与鱼骨图相似故又常被称作『鱼骨图』。
4. 散布图（Scatter Diagram）把互相有关连的对应数据，在方格上以纵轴表示结果，以横轴表示原因，然后用点表示分布形态，根据分析的形态未研判对应数据之间的相互关系。
5. 管制图（Control Chart）一种用於调查制造程序是否在稳定状态下，或者维持制造程序在稳定状态下所用的图。
管制纵轴表产品品质特性，以制程变化数据为分度；横轴代表产品的群体号码、制造曰期，依照时间顺序将点画在图上，再与管制界限比较，以判别产品品质是否安定的一种图形。
6. 直方图（Histogram）将搜集的数据特性值或结果值，在一定的范围横轴上加以区分成几个相等区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱形画出的图形。
因此也叫柱形图。
7. 层别法（Stractification）针对部门别、人别、工作方法别、设备、地点等所搜集的数据，按照它们共同特徵加以分类、统计的一种分析方法品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
品质工具及其方法介绍
品质工具及其方法介绍1. 品质工具是一系列用于改进产品和服务品质的方法和技术。
2. 通过使用品质工具，企业能够识别和解决生产和服务过程中的问题。
3. 七个基本的品质工具包括直方图、散点图、控制图、因果图、检查表、流程图和直觉图。
4. 直方图是一种可视化数据分布的工具，可以帮助分析数据的频率和分布。
5. 散点图用于显示两个变量之间的关系，有助于发现变量之间的相关性和规律。
6. 控制图是用来监控过程稳定性和异常变化的工具，可及时发现生产过程中的问题。
7. 因果图是帮助识别问题根本原因的工具，能够引导团队进行深入分析和解决问题。
8. 检查表是一种记录和追踪数据的工具，有助于收集和整理相关信息。
9. 流程图是一种用来描述过程流程和交互关系的工具，能够帮助理解和改进工作流程。
10. 直觉图是一种结合图形和文字描述的工具，有助于展现问题和解决方案之间的关联。
11. 除了七个基本品质工具外，还有许多其他的质量管理方法和技术可供选择和应用。
12. 一些常见的质量管理方法包括故障模式和影响分析 (FMEA)、8D报告、5S方法等。
13. FMEA是一种系统性分析故障可能性和影响的方法，可帮助预防问题发生。
14. 8D报告是一种解决问题的方法，通过八个步骤逐步识别、分析和解决质量问题。
15. 5S方法是一种管理和组织工作场所的技术，包括整理、整顿、清扫、标准化和纪律。
16. 质量管理方法的选择应根据具体情况和问题的性质来确定，以便更好地解决问题和改进生产过程。
17. 为了提高品质，许多企业使用持续改进的方法，如精益生产和六西格玛。
18. 精益生产是一种用于提高效率和减少浪费的方法，强调价值流程和不断改进。
19. 六西格玛是一种追求减少变异性和提高质量的方法，通过数据分析和流程改进来实现目标。
20. 除了提高产品品质，品质工具和方法也可应用于改善服务环节和客户体验。
21. 服务质量管理方法包括客户投诉处理、服务蓝图设计、服务体验创新等。
品质管理QC七种(大)手法工具特性要因图
品质管理QC七种(大)手法工具--特性要因图一、特性要因图的定义对作为问题的的特征（结果）和，所谓对其影响的因素（原因）进行整理，汇总成鱼骨状的图形，称之为特性要因图。
（石川图）二、特性要因图的作法（1）大骨展开法（偏差分析型）大骨展开法又称偏差分析型。
作法的要领是将“其偏差为什么发生的？”的疑问彻底追究，为了分解偏差，要整理其互相的关系，使其成为较完整的体系。
但是，存在很小的原因很容易遗漏等缺点。
（2）小骨扩张法（原因罗列型）无遗漏地吸收有关人员的意见，将被认为是原因的项目全部罗列在黑板上，对所举出的原因项目以原因、结果的关系进行整理汇总的方法。
三、特性要因图的作成手顺（1）大骨展开法手顺1：选择问题的特征手顺2：在右端写上特征，从左边画一粗的横线（这将成为背骨，是工序的意思），画上箭头手顺3：影响特征的原因之中，汇总成较大的项目以稍微小的箭头作为大骨记入手顺4：追究大骨的原因，从中骨到小骨进行更细的分类，记入到骨架上手顺5：要查看是否有遗漏的因素手顺6：在认为重要的因素处作上记号手顺7：记入关连事项（2）小骨扩张法手顺1：选择问题的特征手顺2：每个人自由地举出认为是影响特征的因素，将举出的意见写到纸片上手顺3：因素全部举完后，对纸片进行分类。
听取每个人的意见，将关系最近的纸片汇总，做一个与其内容相符的标题，作为中骨手顺4：从中骨的标题中找出有关系的项目汇总为一个，作标题，作为大骨手顺5：整理成特性要因图的形式手顺6：对完成的特性要因图全体人员进行研讨，看是否有遗漏的因素手顺7：对认为重要的因素处作上记号手顺8：记入必要的关连事项四、特性要因图的作成要点1．聚集众人作图2．选出所有的因素3．经常进行讨论改善4．注意特征的表现要避免“办公用消耗品的节约”、批量不合格的减少”等抽象的表现，要用如“复印的纸张过量”、“B零件的不合格率”等的具体的表现。
5．根据需要每一特征作几张图例如，在不良发生时，如以制品、区域、不良内容分类应该作成几张特性要因图，这是因为根据退货的内容，其对策是不同的。
品质管理新老七种工具与应用
品质管理新老七种工具与应用品质管理是现代企业确保产品和服务质量的关键要素，对于企业的长期发展和客户满意度至关重要。
为了提高产品和服务的质量，企业需要使用一系列工具和方法来识别和解决潜在的问题。
在品质管理领域，有一组传统的七种工具，也有一组新兴的工具，它们作为品质管理的支撑，为企业提供有效的分析和改进方法。
本文将介绍品质管理的新老七种工具及其应用。
一、老七种工具1. 流程图：流程图是一种将工作流程可视化的工具，通过绘制工作过程中的各个环节和步骤，帮助人们直观地理解和调整工作流程。
它可以揭示潜在的瓶颈和浪费，帮助企业优化流程，提高效率。
2. 直方图：直方图是一种以矩形条形表示数据分布的工具，用于展示和分析一个过程或产品的变异情况。
它可以帮助企业了解数据的分布情况，找到异常值，并进行合理的统计和比较。
3. 控制图：控制图是一种用来监测过程稳定性和变异情况的工具，通过绘制过程数据的变化趋势和控制限，可以快速发现过程中的特殊因素和问题，并采取相应的纠正措施，以确保产品和服务的稳定性。
4. 散点图：散点图是一种以坐标轴上的点表示数据的分布情况的图表，用于探索两个变量之间的关系和趋势。
它可以帮助企业找到变量之间的相关性，进行因果分析，并作出相应的决策。
5. 流程量图：流程量图是一种以时间序列显示过程数据的工具，用于跟踪和分析过程的性能和变化趋势。
它可以帮助企业识别并解决过程中的缺陷和问题，并监控过程改进的效果。
6. 质量检查表：质量检查表是一种用来记录产品或服务质量特征是否符合标准的工具，通过收集和汇总产品或服务的检查数据，帮助企业了解产品或服务的问题，并采取相应的改进措施。
7. 脑力激荡：脑力激荡是一种通过团队合作和创意思维来解决问题和改进过程的工具。
它可以帮助企业开展头脑风暴和创新活动，激发团队成员的创造力和想象力，为企业带来新的想法和解决方案。
二、新兴工具1. 六西格玛：六西格玛是一种基于数据驱动的质量管理方法，它通过收集和分析数据，找出导致问题的根本原因，并通过改进和控制过程来最大程度地减少变异和缺陷。
新旧七种质量管理常用七种工具对比
新旧七种质量管理常用七种工具对比新七大手法要紧应用在中高层管理上，而旧七手法要紧应用在具体的实际工作中。
因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨与管理水准比较高的公司QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图。
QC新七大手法：关系图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法。
一、检查表检查表又称调查表，统计分析表等。
检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或者许正由于其简单而不受重视，因此检查表使用的过程中存在的问题很多。
使用检查表的目的：系统地收集资料、积存信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理与分析。
也就是确认有与没有或者者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。
二、排列图法排列图法是找出影响产品质量要紧因素的一种有效方法。
制作排列图的步骤：1、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。
如，可收集1个月或者3个月或者半年等时期里的废品或者不合格品的数据。
2、进行分层，列成数据表，马上收集到的数据资料，按不一致的问题进行分层处理，每一层也可称之一个项目；然后统计一下各类问题(或者每一项目)反复出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算与作图时的基本根据。
3、进行计算，即根据第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数，计入第(5)栏。
4、作排列图。
即根据上表数据进行作图。
需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。
三、因果图法因果图又叫特性要因图或者鱼骨图。
按其形状，有人又叫它为树枝图或者鱼刺图。
它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。
画因果分析图的注意事项：1、影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法与工作环境。
每个大原因再具体化成若干个中原因，中原因再具体化为小原因，越细越好，直到能够采取措施为止。
质量控制 7种工具
必须要记住！
1.明确图表制定目的。 向对方传达的，自己 想说的是什么？
2.用最恰当的方式表现 重要和必要的。 不是所有的都必须要用 图表说明，只用于那些 有必要的。
3.看图表就可以理解到。 不需要太多的说明， 看的人不能理解的图表 干脆就不要做。
5.图表
练习题 以下是某电子公司品质管制分任组调查结果。根据其内容制定图表。
305
278
195
162
98
分任组数
2140
2155
1720
1560
1176
组员数
2003年
2002年
2001年
2000年
1999年
年度
1.分任组数及分任组成员数的推移
2.主题决定方法（n=305） -分任组成员协议： 75.1% -上司与分任组长协议：16.1% -上司指示： 6.9% -其他： 1.9%
数据分布
4.品质管制7种工具
4.1 质量控制7种工具发展
数据(DATA)
层别、点检表、特性要因图、柏拉图、 图表、直方图、散点图、控制图
质量控制 7种工具
质量控制新7种工具
亲和图法，关联图法， 系统图法，矩阵图法，箭头图法， 过程决策图法，矩阵数据分析法
4.品质管制7种工具
4.1 品质管制7种工具发展
6.柏拉图
6.1 起源
V.Pareto理论 意大利.1897年
劳伦兹曲线 美国.1907年
不平等度
平等线
不平等曲线 A
0
100%
100%
O
Q
所得额的累计比率
朱兰的 柏拉图 美国
0
100%
100%
品管老七工具与新七工具之区分
.与老七种 工具的差异 。
大量的数据资料
问题发生后的改善
两种质 量工具之间 相辅相成。
第三章关联 图 一.定义：
.就是把关 系复杂而相 互纠缠的问 题及其因 素，用箭头 连接起来的 一种图示分 析工具，从 而找出主要 因素和项目 的方法。 .60年代由 日本应庆大 学的千住镇 雄教授开发 出来的，正 式的全名叫 《管理指标 间的关联分 析》。 二、适用范 围： .用于纷繁 复杂的因果 纠缠分析。 .用于现场 问题的掌握 。 .用于市 场调查及抱 怨分析。. 用于方针管 理的展开。 三、关联图 的特点： .适合整理 原因非常复 杂的问题 。.容易取 得成员的一 致意见。 . 从计划阶段 一开始就可 以广阔的视 野透视问题 。 .形式自 由，有助于 因素之间的 连接和转换 。 .可打破 先入为主的 观念。
六、实例
如
观念要正确
何
使
Q
C
落
实
活动活泼化
七、注意事 项：.系统 图也适用于 生产管理 外，还可用 在日常管理 工作中。. 针对最下级 手段应具 体，并且要 提出实施对 策和计划 。.针对改 善对策可以 进行有效评 价，从实效 、实现性、 等级考虑。 第五章亲和 图法
目的
手段
内调
加强培训 举办读书会
冷隔
小砂眼
粘砂
其他
合计
二、排列图 .用从高到 低的顺序排 列成矩形， 表示各原因 出现频率高 低的一种图 表。其原理 是80%的问 题仅来源于 20%的主要 原因。 .注意几点
.明确问 题和现象
.寻找不 良的情况统 计数据
铸造不良情 况检查表 铸造质量不良
质检科
1月
2月
QC七大手法(工具)完整版介绍
QC七大手法（工具）完整版介绍“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。
“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。
今天我们一起来回顾一下“老七种”。
何为QC七手法：QC七手法又称为QC七工具，一般指旧QC七手法，即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。
是质量管理及改善运用的有效工具。
QC手法的适用范围：QC手法的用途非常广泛，可以用于企业管理的方方面面（包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考核、日常管理等等），但主要用于品质管理及改善。
七大手法口诀：因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析。
因果图（特性要因图、石川图、鱼骨图）：定义：当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-Bone Diagram）。
用途说明：1.整理问题。
2.追查真正的原因。
3.寻找对策。
制作步骤：1. 决定问题或品质的特性——特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。
2. 决定大要因——须是简单的完整句，且具有某些程度或是方向性。
3. 决定中小要因。
4. 决定影响问题点的主要原因。
5. 填上制作目的、日期及制作者等资料。
应注意事项：1.脑力激荡。
2.以事实为依据。
3.无因果关系者，予以剔除，不予分类。
4.多加利用过去收集的资料。
5.重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W2H原则执行。
.WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？.WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？.WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？.WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？.WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？.HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？.HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？6.依据特性别，分别制作不同的特性要因图。
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为 什 么 发 生 不 良
Material (材料) Method (方法)
图1.1
特性要因图 (Causes-and-effects diagram)
1. 整理成为问题的特性
为什么 Cpk 不好?
2.在右边记入特性，从左到 右用粗的箭头.
为什么 Cpk 不好?
人 (Man)
设备,工具 (Machine)
为什么Cpk 不好?
测试方法
6.将影响较大的表示出来.
无法正常供求 ※原材料供求问题
Manual Type
没有 测试器 测试部位不同
査出原材料 大多数不足
※测试误差 ※ 挑出条件 Lot 别管理不足
办公室 保管 作业者未保留
7. 记录必要的事项.
Resin 物性值 散步大
查出条件表
资财,材料 (Material)
3.按照想法找出特性原因，
作为大骨用箭境等按照 当时的情况来选定.
为什么 Cpk 不好?
资财,材料(Material)
方法(Method)
特性要因图 (Causes-and-effects diagram)
人 (Man)
4.中骨，小骨中写要因.
QC人员检查时间 (实际2名)拖延 业务传达 不正确 ※QC 部署 Man-power 只移送 频繁 不足 修正模型 模型. Data分析慢 模具问题
品质 7 大工具
QC 7 大工具
1. 特性要因图 2. Histogram Graph (Xbar,标准偏差) 3.柏拉图 4. Check Sheet 5. Graph 6. 散布图 7. 层别
统计性品质管理(SQC : Statistical Quality Control)
特性要因图的别名为鱼骨图。因为他的模样长得很像鱼的骨头，如图1.1中间粗的箭头符号称脊梁 骨，各要因是由箭头表示的大骨，中骨，小骨连接着。而且特性要因图可以比喻成树木，要因是 由大枝，中枝，小枝组成。 特性要因图是整理问题点或改善时关联人员的意见可以在一张纸上体现出来.
Machine (工具)
人 (Man)
6.阶级的 中心值
中心值 =各阶级量界限值的合计 2
柱状图 (Histogram)
7.度数表
编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 详细界限值 3.955 ~ 3.985 3.985 ~ 4.015 4.015 ~ 4.045 4.045 ~ 4.075 4.075 ~ 4.105 4.105 ~ 4.135 4.135 ~ 4.165 4.165 ~ 4.195 4.195 ~ 4.225 中心值 3.97 4.00 4.03 4.06 4.09 4.12 4.15 4.18 4.21
为了确保及维持顾客要求的所有品质,企业树立品质目标并合理 及经济性的方式来达成目标时运用的统计性 手法活动体系. [统计性 品质管理的范围]
QC 7种工具 ㅇ ㅇ ㅇ ㅇ ㅇ ㅇ 管理图法, Sampling 检查法 工程能力指数 测定和追溯 相关周转分析 分散分析和实验计划法 信赖性分析 ...
特性要因图 (Causes-and-effects diagram)
出发点=3.96 - 0.01/2 = 3.955 第一阶梯 = 3.955 ~ 3.985 第二阶梯 = 3.985 ~ 4.015 第三阶梯 = 4.015 ~ 4.045 第四阶梯 = 4.045 ~ 4.075 第五阶梯 = 4.075 ~ 4.105 第六阶梯 = 4.105 ~ 4.135 第七阶梯 = 4.135 ~ 4.165 第八阶梯 = 4.165 ~ 4.195 第九阶梯 = 4.195 ~ 4.225 第十阶梯 = 4.225 ~ 4.255 第一阶级的中心值= 3.955+3.985 =3.97 2 .....
方法 (Method)
柱状图 Histogram
平均值和标准偏差 用数量来表示测定值的性质,可以从分布的中心和散布这两点来思考。针对特别突出的问题,分布的中心 和散布可以决定分布的模样.分布的中心是由尺度来表示平均值、中央值、中点值、最频值等，在这中 间平均值的使用最为广泛。
Data
4.22 4.14 4.06 4.00 4.08 4.15 4.01 4.18 3.99 4.18 4.12 4.05 4.10 3.97 4.08 4.05 4.10 4.10 4.08 4.08 4.16 4.16 4.08 4.21 4.00 4.10 4.12 4.13 4.18 4.09 4.10 4.12 4.14 4.09 4.18 4.06 4.20 4.08 4.11 4.05 4.12 4.02 4.12 4.06 4.08 4.10 4.05 4.07 4.04 4.06 4.10 4.12 4.15 4.08 4.09 4.08 4.02 4.18 4.04 4.12 4.12 4.08 4.16 4.05 4.04 4.09 4.12 4.06 4.14 4.16 4.13 4.18 4.15 4.16 4.07 4.08 4.13 4.06 4.02 4.02 4.14 4.05 4.15 4.02 4.13 4.12 4.10 3.96 4.05 4.12 4.09 4.10 4.08 4.11 4.05 4.03 4.05 4.02 4.12 4.11
50.0 50.3 49.7 51.2 50.0 50.2 52.3 50.3 49.8 50.7
51.8 47.9 49.0 49.5 49.3 50.6 49.2 48.7 50.1 49.4
50.1 49.9 51.7 49.3 49.8 49.9 49.7 50.5 51.2 49.1
50.2 48.7 49.9 49.6 51.1 50.6 50.7 49.8 51.2 48.9
49.0 49.3 51.4 49.4 52.8 52.1 50.8 50.2 50.2 49.1
DATA
Check sheet
容易发现主要计数值DATA项目别的分类及是否集中在一起等情况. 为了画柏拉图收集的DATA过程中使用的多
频数分布图表
编号 详细界限值 中心值 频数
柱状图 (Histogram)
30 25 20 15 10 5 0
3.985 4.015 4.045 4.075 4.105 4.135 4.165 3.955
1 2 3 4 5 6 7 8 9
3.955 ~ 3.985 3.985 ~ 4.015 4.015 ~ 4.045 4.045 ~ 4.075 4.075 ~ 4.105 4.105 ~ 4.135 4.135 ~ 4.165 4.165 ~ 4.195 4.195 ~ 4.225
50.3 50.4 49.3 50.2 50.0 51.1 50.2 49.6 49.7 51.3
50.6 50.3 48.0 50.9 49.8 49.3 51.2 48.6 50.3 50.9
48.7 51.3 49.2 51.5 49.6 49.5 49.8 48.8 50.3 50.4
50.7 50.7 49.8 49.4 50.6 49.7 48.9 51.9 48.8 50.4
35 14
35 49
48.6% 68.1%
3
4 5 6
13
3 2 5 72
62
65 67 72
86.1%
90.3% 93.1% 100%
35
14 13
Main B/D Manual 作业 A'y 不良 O/P Panel Scanner 其它
柏拉图 (Pareto Diagram)
分析.
1. 利用PARETO 图来制作以下整理出的不良A’Y 及 DATA 2. XXX金属板表面经度规定为 50.0 ± 2.50 Kg/cm2 .以下数据是 测试100次经度的 DATA.请画柏拉图.
4.阶级的 幅度(h)
阶级的幅度 = 最大值( L)- 最小值(S) 临时阶级的数 ※ 测试最小单位的 正数倍
h = 4.22 - 3.96 = 0.026 10 ※ 测试最小单位 0.01的正数倍 h = 0.03
5.界限值
出发点=最小值 – 阶级的幅度/2 第一阶梯=出发点~出发点+阶梯幅度 第二阶梯=第一阶梯的上限 ~ 第一阶梯的上限+阶梯幅度 . . . . . 计算包含最大值的幅度
设备,工具 (Machine)
※PC1台 Dot PRT1台 Cpk计算错误 ※检查条件不足
检校正 不足
5. 确认是否有遗漏的要因.品质意识不足
组织大 对Top关心 不足
不知道 内容
※其它部署
3维画 原距离 Data 分析慢
※History ※修正时 无法管理. 一般性移动指示 ※工程管理不足 X-R P管理图 管理图 统计性 管理不足 全社员 教育不足
3.97 4.00 4.03 4.06 4.09 4.12 4.15 4.18 4.21
2 4 10 17 26 19 13 6 3 100
N=100 频 数
계급
4.195
4.225
柱状图 (Histogram)
1.Data 收集
至少 50个以上最好100个以上
4.22 4.10 4.05 4.08 4.06 4.08 4.12 4.10 4.08 4.12 4.14 4.12 4.18 4.04 4.10 4.21 4.14 4.12 4.16 4.05 4.06 4.16 4.12 4.16 4.08 4.12 4.05 4.14 4.02 4.12 4.08 3.96 4.05 4.13 4.08 4.09 4.13 4.09 4.02 4.02 4.04 4.01 4.07 4.09 4.16 4.02 4.18 4.14 4.20 4.18 4.15 4.18 4.08 4.05 4.10 4.11 4.09 4.15 4.08 4.18 4.10 3.99 4.08 4.10 4.04 4.00 4.08 4.05 4.11 4.12 4.00 4.05 4.12 4.10 4.02 4.10 4.06 4.09 4.02 4.11 4.08 4.12 4.10 4.06 4.08 4.12 4.05 4.18 4.13 4.12 4.15 4.07 3.97 4.05 4.16 4.15 4.03 4.06 4.13 4.06