采购管理案例
公司采购管理制度案例
公司采购管理制度案例一、公司背景ABC公司是一家专业从事电子产品制造和销售的公司，拥有一支专业的研发团队和销售团队，产品覆盖范围广泛，销售额稳步增长。
随着业务的不断扩张，公司越来越重视采购管理，以确保产品质量和生产进度的稳定。
二、公司采购管理现状分析在公司的采购管理方面，存在一些问题：1. 采购流程不规范：公司采购流程复杂，缺乏明确的规范，导致采购周期长，效率低下。
2. 供应商管理混乱：公司与众多供应商合作，但缺乏有效的供应商管理机制，导致合作效果不佳。
3. 采购成本居高不下：公司在采购方面存在一定的浪费和成本过高的问题，需要加强成本控制和优化采购策略。
4. 采购风险管控不足：公司对采购风险的认识不够，缺乏有效的风险防范机制，容易受到外部市场波动的影响。
以上问题严重影响了公司的采购管理水平和效率，为了提升采购管理水平，公司决定制定一套科学完善的采购管理制度。
三、公司采购管理制度制定过程为了制定一套科学合理的采购管理制度，公司成立了由采购部门、财务部门、生产部门和法务部门等相关部门共同组成的采购管理制度制定小组，负责制定采购管理制度的详细方案。
1. 制定制度目标：首先，小组成员明确了公司制定采购管理制度的目标，即规范公司采购行为，提升采购效率，降低采购成本，确保采购的质量和供货的及时性，最终实现公司的长远发展目标。
2. 调研分析：小组成员通过调研分析了公司目前的采购管理现状和存在的问题，还调研了行业内优秀企业的采购管理制度，从中吸取经验和借鉴，为制定公司的采购管理制度提供参考。
3. 制定制度框架：基于调研分析的结果，小组成员制定了公司的采购管理制度框架，包括采购流程、供应商管理、采购成本控制、采购合同管理、风险管理等内容。
4. 完善具体细则：在确定了采购管理制度的框架后，小组成员进一步完善了具体的制度细则，明确了各个环节的具体操作流程、责任分工、规范要求等，确保制度的可操作性和执行性。
5. 征求意见：为了确保采购管理制度的科学性和可行性，小组成员还积极征求了公司全体员工的意见和建议，不断完善和调整制度内容，最终形成一套较为完整的采购管理制度。
案例-采购管理(1)
北京某企业集中采购的实际困难与解决办法1.企业概况北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。
俱乐部为私人所有，已有15年历史。
公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。
2.原来的分散采购模式为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。
每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。
在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。
3.现在的集中采购模式经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。
集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。
例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。
于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。
这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。
如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。
传真到总部的最后期限是每周五下午5点。
在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。
采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。
但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。
4.集中采购遇到的困难在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。
有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。
采购质量管理案例
一．案例简介2007年8月2日,美国最大玩具商美泰公司（MattelInc.）向美国消费者安全委员会提出召回佛山利达生产的96.7万件塑胶玩具，理由是“回收的这批玩具表漆含铅量超标,对儿童的脑部发展会造成很大影响，美国环保组织塞拉俱乐部认为危及儿童安全。
进而，致命玩偶一次成为一时谈论的热点。
事发前,佛山利达的产量已居佛山玩具制造业第二。
一夜之间,这家拥有十多年良好生产记录的合资企业成为众矢之的。
在美国舆论的不断声讨下，玩具厂商及其上下游供应、检验链上的疏忽被一一曝光和放大。
最终，佛山利达被出入境检验检疫部门要求整改，中国国家质量监督管理总局宣布暂停其产品的出口。
利达被迫停产，2500名工人几乎无事可做，利达公司合伙人张树鸿承受重大压力，最终一死了之。
张树鸿死后3日，美泰第二次宣布，召回的中国产玩具数量增加到1820万件。
与此同时,由于质量安全问题的召回问题成为我国制造的一个重大问题，本文从企业内部控制角度，对利达公司内部控制缺陷进行全面分析。
二、内部控制分析1、朋友——中国式供应关系造成这次事件最大的问题在于玩具所使用的有毒油漆的采购上。
此次向利达公司提供不达标油漆的企业,是与利达公司仅有一墙之隔的东兴公司,该公司老板恰恰是张树鸿多年的好友梁仪彬.梁仪彬是东兴新能源公司法人代表，“东兴”的前身为南海市平洲东兴印刷包装实业有限公司,2001年投产，经营范围：塑料制品制造、包装装潢印刷品印刷，销售塑料、油墨丝印材料.2002年,增加了油墨、涂料和丝印材料产销。
2004年12月28日，增加了新能源节能产品生产、加工、安装、销售,并更名为南海区东兴新能源有限公司。
自从“东兴”增加了油墨、涂料和丝印材料产销之后，就成为“利达"的油漆主要供应商.梁仪彬也成为张树鸿最好的朋友之一。
2、验收——一次疏忽还是习惯性遗忘利达属于来样加工型企业,即为美泰公司生产并供应玩具.为了保证玩具质量，美泰公司给利达提出两种选择油漆供应商的办法：一是由美泰自行指定，二是由美泰提供质量标准后，由利达自行决定.利达选择了后者，于是,东兴成了他的油漆供应商。
违反物资采购管理规定案例
违反物资采购管理规定案例案例背景该案例发生于某公司，涉及一位名叫小李的采购员。
小李在执行物资采购任务时，明显违反了公司的物资采购管理规定。
本文将对该案例进行详细分析，以便更好地了解违反物资采购管理规定的影响和应对措施。
案例描述小李所在的公司是一家制造业企业，拥有自己的物资采购部门。
根据公司规定，采购员必须严格按照公司的采购流程和管理规定进行采购活动。
然而，小李在执行采购任务时多次违反公司规定，将其个人利益置于公司利益之上。
首先，小李在选择供应商时没有进行充分的市场调研和竞争性比价，而是私下与一家供应商达成交易，使得公司采购成本明显增加。
其次，小李在签订采购合同时，没有履行相应的合同审批程序，直接与供应商签订了高额金额的合同，造成了公司财务上的重要风险。
最后，小李私自接受供应商的回扣，违反了公司无回扣政策，严重破坏了公司的供应商关系，影响了公司的声誉。
影响分析小李的行为严重违反了公司的物资采购管理规定，对公司造成了一系列不良的影响。
首先，由于小李选择供应商不当，公司采购成本大幅增加，直接影响到公司的利润状况。
由于没有进行竞争性比价，小李可能与供应商达成了不合理的价格，导致公司支付了过高的采购费用。
其次，小李没有经过合同审批程序就签订合同，使得公司的财务风险大大增加。
在没有经过风险评估的情况下签订高额金额的合同，可能导致公司资金链断裂，甚至面临破产的风险。
最后，小李接受供应商的回扣行为，不仅违反了公司的政策规定，也破坏了公司的供应商关系。
供应商会因为小李的不当行为而产生不满，可能拒绝继续合作，导致公司的物资供应受阻，进一步影响公司的正常生产经营。
应对措施针对小李违反物资采购管理规定的案例，公司应采取以下措施进行应对。
首先，公司需从管理层面进行检讨和改进。
应加强对采购员的监管和培训，确保每位采购员清楚了解公司的采购规定，并能够正确执行。
此外，公司还应建立更加严格的采购流程和审批程序，以此提高整个采购过程的透明度和规范性。
企业采购风险管理案例
企业采购风险管理案例
案例一：供应商倒闭风险
某公司在采购某种原材料时，选择了一家新的供应商，双方签订了长期合作协议。
然而，在合作的初期，供应商突然宣布破产倒闭，导致公司急需的原材料无法供应。
为了应对这种风险，公司可以采取以下措施：
1. 建立供应商审查制度，评估供应商的财务状况、信誉和稳定性。
可以委托专业机构进行供应商评估，确保选择可靠的供应商。
2. 建立多元化的供应链，与多家供应商建立合作关系。
这样可以避免依赖某一家供应商，一旦其中一家出现问题，可以及时切换至其他供应商。
3. 定期监控供应商的经营状况，及时了解其财务健康状况和经营风险。
如果发现供应商出现问题，可以及时采取措施，如寻找替代供应商或备货。
案例二：供应链中断风险
某公司在采购电子零件时，与一家供应商签订了长期合作协议。
然而，由于某种原因，供应商的生产线中断，导致公司急需的电子零件无法及时供应。
为了应对这种风险，公司可以采取以下措施：
1. 建立供应链风险评估机制，评估供应商的生产能力和供应链弹性。
可以要求供应商提供相关资料，并与其详细沟通其生产线的可靠性和备份计划。
2. 与供应商签订备货协议，在供应商生产线中断时，能够及时提供紧急备货。
可以建立物料预留机制，确保备货数量和时间。
3. 建立供应链协同管理体系，与供应商进行密切合作，定期交流和协调。
可以开展供应商培训，确保供应链的流畅和稳定。
以上是两个企业采购风险管理的案例，企业在采购过程中要注意供应商的状况和供应链的稳定性，通过建立风险评估机制、备货协议和供应链协同管理来应对风险。
项目采购管理案例
第十章项目采购管理案例案例1 投标人资格案例场景某广播电台的广播稿件计算机处理系统建设项目经国家主管部门批准立项，建设资金包括国家技术改造专项资金、地方配套资金和单位自有资金。
按照有关规定，该广播电台委托某招标代理机构采用公开招标方式选择承建单位。
招标公告中对投标人资格提出了以下条件：①依法经本市工商部门注册的合格的法人或其他组织。
②银行信用等级为A。
③具有计算机信息系统集成一级资质证书。
④能够为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理。
⑤从事传媒行业计算机信息系统集成业务两年以上（含两年）。
⑥完成过三个以上（含三个）传媒行业的计算机信息系统集成项目。
⑦对本项目所需主要软件拥有著作权或具有本项目所需主要软件的著作权人出具的代理（授权）销售证书。
⑧近两年运营状况良好，无亏损记录。
⑨近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事项。
问题1：请说明，招标公告中对投标人资格所提条件中，哪些是合法的？哪些是违法的？该项目部分使用国家技术技术改造专项资金，依法必须进行招标，其招标投标活动不受地区或者部门的限制，不得限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标，要求投标人必须经“本市工商部门注册”这一条明显违法。
银行信息等级、系统集成资质和项目经理资质可以体现投标人的资信和资质，从事同类项目的时间和数量可以体现投标人的经验、能力和业绩，要求投标人项目所需主要软件拥有著作权或具有软件著作权人出具的代理（授权）销售证书可以避免知识产权纠纷，要求投标人无亏损记录、没有可能会带来不良影响的重大诉讼事项可以规避风险。
这几条都是合法的，也是必要的。
问题2：请说明，A、B两公司所组成的联合体是否符合招标文件对投标人资格条件的规定？问题3：请说明，C公司的做法是否符合有关法律的规定？案例2 合同履行案例场景（2）随机预装软件，虽有软件著作权人出具的最终用户许可协议EULA，并且给出了有效的下载地址，但无原版的软件光盘，怀疑为盗版软件。
政府采购典型案例经典案例
政府采购典型案例经典案例政府采购是国家公共财政的一项重要内容。
政府采购制度起源于自由市场经济时期,但完整意义上的政府采购制度是现代市场经济发展的产物,这又与市场经济国家中政府干预政策紧密联系在一起。
以下是店铺为大家整理的关于政府采购典型案例，给大家作为参考，欢迎阅读!政府采购典型案例篇12009年4月X日，H省政府采购中心受本省某研究所委托采购一批科研软件，采购预算为100万元余元，采购方式为公开招标，参加投标的供应商主要来自F省和S市。
开评标结束后，来自S市的供应商C对来自本市的中标供应商A不满，遂向组织这次开评标的H省政府采购中心提出质疑，其质疑的事实主要内容如下：一、质疑A公司的投标资质不符招标要求，A公司的投标人系原C公司的员工，4年前脱离C公司，成立了属于自己的A公司，质疑A公司交纳社会保险费不足，C公司提供了一张由S市某某区社会保险管理中心开具的A公司交纳社会保险费的证明。
(经查：本项目招标文件只要求复印投标人缴纳社会保险费缴款凭证或社保证的复印件，同时由投标人提供一份本公司缴纳社保承诺书，A公司的投标书全部满足了招标文件要求)。
二、质疑A供应商的技术文件有侵权嫌疑，原因是C公司认为A 公司投标人在C公司工作期间对公司的核心技术了如指掌，因此，断言A公司存在技术上的侵权(经查：招标文件要求投标人提供所投产品的专利证书或著作权证，A公司的投标文件全部附带了所投产品并属于本公司的著作权证和专利证书)。
三、质疑A公司的工作场地仅为10多平方米，缺乏履行合同的能力(经查：本项目招标文件没有对投标人的生产经营场地大小进行规定)。
政府采购典型案例篇2某市一家单位通过向财政部门申请预算购置了100万元的燃油锅炉，而该市另一家单位由于改用市政供暖，去年刚刚淘汰闲置的同类型九成新燃油锅炉。
由于信息不对称，两家单位没有实现调剂使用，财政多花了100万元，闲置锅炉处置起来也颇费功夫。
从这个典型案例中，可以看到政府采购与资产管理之间的关联度。
采购与供应管理案例
采购与供应管理案例案例一：沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。
企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。
问题：若你被任命为采购组长，你将采取哪些措施改进采购工作？答：（1）对所需采购物料开展ABC分析，确定每种物料的采购策略。
（2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。
（3）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。
（4）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。
（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。
（6）建立采购品质认证体系，保证采购过程品质。
（7）建立绩效检测制度。
（8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。
案例二：除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。
宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。
即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考品质、生产能力等其他因素。
由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。
宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场开展销售。
这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。
同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。
因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其企业生产费用、管理费用已经非常低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。
如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。
问题：试分析宜家的成功采购经验有哪些？答：（1）开展全球采购。
采购管理经典案例分析
采购管理经典案例分析采购管理是对采购业务过程进行组织、实施、规划和控制的管理过程,包括对采购组织和采购流程的设计、供应商的选择和管理、采购成本的分析和控制,以及采购风险的控制和采购绩效的评估管理等内容。
以下是店铺为大家整理的关于采购管理案例，欢迎大家前来阅读!采购管理案例篇1：A零售商是德国最大的零售商，1995正式进入中国，在中国辛苦10年还没有实现赢利。
这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。
据一位知情者透露，2003年初，A零售商在上海建立自己的全国配送中心，A零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。
A零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。
一位业内人士说。
A零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入A零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。
采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。
但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。
如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。
由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。
长此以往，A 零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。
采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。
由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。
A零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。
自2005年下半年起，A零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了A零售商苦心经营物流新政的内幕。
采购管理案例
采购管理案例某公司计划为了满足新产品的生产需求，需要采购大量的原材料和设备。
为了保证采购的质量和效率，公司决定进行采购管理的优化和改进。
首先，公司成立了采购小组，由专业的采购人员组成，负责整个采购过程的规划和执行。
小组成员分工合作，确定采购计划和目标，明确各自的职责和工作要求，确保采购工作的顺利进行。
其次，公司加强了对供应商的管理和评估。
在选定供应商之前，采购小组经过细致的调研和评估，确定了与公司目标和要求相匹配的供应商。
通过签订合同、定期检查和评估供应商的综合能力和表现，以确保供应商的稳定性和可靠性。
另外，公司注重采购合同的管理和执行。
采购合同中明确了双方的权利和义务，包括产品质量、交货时间、价格等方面的约定。
公司加强了对采购合同的监督和执行，确保供应商按合同要求提供所需的原材料和设备。
此外，公司建立了完善的库存管理系统。
根据公司的生产计划和市场需求，制定了合理的库存策略和管理措施，包括采购数量的合理核算、库存周转率的控制等。
同时，对库存进行定期盘点和检查，及时发现和解决问题，有效避免了过多的库存积压和资金浪费。
最后，公司加强了对采购流程的监控和控制。
根据项目的特点和要求，制定了详细的采购流程和时间节点，明确了各个环节的责任和任务。
通过监控和控制采购流程的执行情况，及时发现和解决问题，确保采购工作的顺利进行。
通过以上的改进和优化，公司的采购管理问题得到了有效的解决。
采购过程更加规范和高效，原材料和设备的质量得到了保证，库存管理更加合理，节约了公司的资金和成本。
同时，供应商的稳定和可靠性也得到了有效的保证，为公司的生产和业务发展提供了强有力的支持。
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采购管理案例：诺基亚星网模式
在中国，诺基亚强大的供应链管理能力，因为“星网模式”而广为人知。
一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于诺基亚这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产约1.5亿～2亿部手机，所需零配件量之大可以想象。
虽然当时的诺基亚中国公司已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在北京却没有一家成规模的供应商，需要从国内其他省、市、自治区的厂商购进原材料，或者不辞辛劳地从国外直接进口相关零部件。
于是，诺基亚产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在自己的北京手机工厂周边的想法。
2000年5月，星网工业园奠基于北京经济技术开发区，它以北京首信诺基亚移动通信有限公司为龙头，带动30多家国内外著名的移动通信设备配套厂商共同投资兴建。
诺基亚在主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。
快速反应能力继星网工业园之后，2003年1月份，东莞诺基亚与东莞南信、英国空运和香港物流科技及系统有限公司在东莞共同开始了“东莞南信物流中心”的建设工程，并于7月15日正式投入运营，成为诺基亚在中国第二个重要的物流中心。
北京星网工业园是为整个工业园内的多家企业服务的，而东莞项目则为诺基亚一家企业服务。
这个物流中心的运营管理，同样是由为星网工业园提供服务跨国物流公司英国空运( Exel)来实施。
Exel和诺基亚已合作多年，而且一直是诺基亚在全球的物流服务提供商，Exel 为诺基亚提供全程服务，诺基亚从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，Exel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。
星网工业园的最大特色在于超强的快速反应能力。
诺基亚在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。
目前，在星网工业园已有超过30家诺基亚配套供应厂商，围绕诺基亚提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。
为配合生产企业的需要，星网物流中心也实行7天24小时运作。
Exel使用目前世界最先进物流派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送，这样不仅可以减少车辆闲置费用、包装费用。
为了实现全园“零”库存的目标，园内各相关企业之间都设有网络连线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向诺基亚组装厂厂房的超大型传送带。
据悉，在东莞诺基亚的这个项目，供应商可以直接把零配件自己送到生产线上，这样便可把库存压缩到最小。
其实，星网工业园成功运作的关键在于有先进的信息系统作为支撑。
中央物流管理系统( The Central Services Management System，CSMS)既是星网工业园的物流监管系统，也是中央管理平台，是支配园区内各项活动的“神经中枢”，对星网工业园中的生产企业、物流中心、海关、经贸委等成员，通过先进的计算机网络有机地结合在一起，从而大大简化相关政府职能部门对园区的管理，同时带给园区企业更强的竞争力。
一方面，对政府部门而言，通过CSMS平台，海关和有关政府部门（如经贸委、外管局、税务局、银行等）可以随时登录到这个系统中，对星网工业园进行实时监督管理。
实现了政府对企业的网络化管理，减少了政府对企业行为的介入，提高了政府的办事效率。
对园区内企业来说，借助CSMS，进出口业务从纸面报关变为网上报关，不需申请进出口手册，而生
产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，办事手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率，降低了成本。
而且，园区内企业实现了信息共享，整条供应链的可视性大大增强，总库存下降，供应链总体成本降低，竞争力提高。
另外，在信息系统的支持下，把所有的供应商经过供应链整合系统进行整合之后，把供应商全部都集成在一起，在统一品牌的领导下，采用自动补货系统，供应商可以直接了解到货品目前在生产企业的库存，可随时跟据生产的情况进行补货，整个流程变得更加透明。
不过，在谈到如何保持最优库存水平时，东莞诺基亚移动电话有限公司总经理蔡志强强调说：“对库存来说，我们的目标是越低越好，但是也要保持一个合理的水平，诺基亚全球的目标都是要尽力降低库存，为了能够保证市场的需要，我们会和供应商共同确定一个合理的库存水平，特别是对一些突发性的订单，保持一定的库存水平才能保证生产的顺利进行。
供应商可以通过这个物流中心看到原材料、配件的库存。
”据了解，东莞南信物流中心在星网工业园不足的基础上又进行了一些改进，比如除了流程加顺畅了之外，还进行成本的进一步优化，在物流中心里面温度控制要求在±22℃之间，一年单电费就要一千多万人民币，后来设计方便把整个物流中心分为两个仓，把那些需要恒温的电子产品和不需要恒温的电子板、包装物等物料分开储存，做到了科学、合理的成本控制。
解析星网模式
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2004年05月18日14:59 新浪科技
星网奠基签字
2001年12月20日，就在国内外企业纷纷为中国入世后的竞争环境作准备的时候，由诺基亚公司及其合作伙共同投资兴建的星网(国际)工业园在北京经济技术开发区正式启动。
与此同时，一直备受业内人士关注的“星网模式”也终于浮出水面。
“星网”的由来
记者第一次听到“星网”这个词是在2000年的5月，当时正是第三届中国北京高新技术产业国际周开幕的日子，诺基亚集团董事长约玛-奥利拉当着北京市市长刘淇的面正式承诺：在未来的3年内，诺基亚将与合作伙伴一起在北京经济技术开发区新建一个名叫“星网”的国际化工业园。
据了解，取“星网”这个名字是为了与中文“兴旺”谐音，同时也是“世界巨星网络”的意思。
据奥利拉先生介绍，新建的星网(国际)工业园将以北京首信诺基亚公司为龙头，吸引全球和国内知名零部件供应商，共同组建世界一流的高科技产业基地。
该项目占地100公顷，该项目的投资额将很快实现100亿人民币并预计在未来几年里翻一番，是目前北京最大的外商投资项目。
全部投产运营后，星网(国际)工业园年产值将达到500亿元人民币，并创造1.5万个左右的就业机会。
2000年5月8日上午，北京市市长刘淇与约玛·奥利拉一同来到北京经济技术开发区，
共同为星网(国际)工业园培土奠基。
用诺基亚集团董事长约玛·奥利拉的话说：“我们将通过建设星网(国际)工业园，进一步加大在中国的投资力度，加速生产本地化和技术转让进程，扩大出口和本地采购金额，带动国内厂商走向国际市场，鼓励国外元器件厂商到园区来投资建厂，将科技园区建成世界一流的生产和出口基地。
”
正是按照这样的思路，经过1年多的建设与努力，星网(国际)工业园暨首信诺基亚新厂房开业庆典于2001年12月20日在北京举行。
在目前全球经济普遍下滑的形势下，星网(国际)工业园的建成，再次显示了诺基亚公司对中国市场以及合作伙伴的信心，同时也实现了诺基亚在全球化进程中对中国实施“本土化”战略的承诺。
另据记者了解到，星网(国际)工业园项目在国务院有关部委、北京市各级领导和普天首信集团的关心支持下，进展十分顺利。
现在一期共引进15家国内外著名企业，50公顷土地已经全部规划给北京诺基亚公司和配套厂商；星网(国际)工业园计划再增加50公顷，引进超过30余家国内外著名配套企业。