最新企业并购的模式和策略研究
《2024年企业并购整合研究》范文
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业并购已成为企业扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的企业之间的合并，而是一个复杂的整合过程。
本文旨在研究企业并购整合的过程、方法及可能遇到的问题，并提出相应的解决策略。
二、并购整合的定义与重要性并购整合是指两家或多家公司合并后，对各项资源（包括但不限于财务、人力、物力、技术等）进行优化配置，实现公司间协同效应的过程。
其重要性主要体现在以下几个方面：1. 提升企业竞争力：通过并购整合，企业可以扩大规模，提高市场份额，从而提升企业的竞争力。
2. 优化资源配置：并购整合可以帮助企业实现资源的优化配置，提高资源利用效率。
3. 创造协同效应：通过并购整合，可以实现企业间的优势互补，创造协同效应，提高企业的整体效益。
三、并购整合的过程与方法并购整合的过程主要包括战略规划、资源整合、组织架构调整、文化融合等方面。
具体方法如下：1. 战略规划：明确并购后的战略目标，制定相应的战略规划，确保并购整合的方向与目标一致。
2. 资源整合：对财务、人力、物力、技术等资源进行优化配置，实现资源共享，提高资源利用效率。
3. 组织架构调整：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整，确保公司运营的高效性。
4. 文化融合：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
四、并购整合中可能遇到的问题及解决策略在并购整合过程中，可能会遇到以下问题：1. 资源冲突：双方企业在资源上存在冲突，导致资源浪费。
解决策略：通过资源整合，实现资源共享，优化资源配置。
2. 组织架构不适应：组织架构不适应新的业务需求和战略目标。
解决策略：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整。
3. 文化差异：双方企业文化存在差异，导致员工之间的沟通障碍和合作困难。
解决策略：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
五、案例分析以某科技公司并购另一科技公司为例，该公司通过以下步骤成功实现并购整合：1. 制定明确的战略规划：明确并购后的战略目标，确定业务发展方向和重点。
2024-投资并购的四种模式及案例
2024-投资并购的四种模式及案例2023年是投资并购活动频繁的一年，许多大型企业纷纷进行各类并购交易。
在这篇文档中，将介绍2023年的四种投资并购模式，并提供相应的案例，以展示这些模式在当时的实际应用情况。
第一种模式：水平并购水平并购是指两个公司在同一产业中进行合并。
这种模式的目的是扩大市场份额，节约成本并提高竞争力。
在2023年，最显著的水平并购案例之一是德国化学公司拜耳与美国农业领域公司孟山都达成的合并协议。
这个合并案例引起了广泛的关注，因为这两家公司在全球农业市场中的市场份额相当大。
第二种模式：垂直并购垂直并购是指一个公司收购其供应链中的一个环节，以控制整个供应链并实现更高的垄断地位。
2023年最著名的垂直并购案例是美国电信巨头AT&T收购时代华纳媒体公司。
通过这笔交易，AT&T扩大了其在媒体和电信行业的市场份额，并将内容制作和分发整合在一个公司内部。
第三种模式：转型并购转型并购是指一个公司通过收购具有不同业务模式或市场定位的公司来实现自身的战略目标。
2023年的一个典型案例是中国的海尔集团收购了日本家电制造商日立的家电业务。
通过这笔交易，海尔集团进入了日本市场并获得了日立在亚洲地区的品牌知名度和销售网络。
第四种模式：跨国并购跨国并购是指一个公司在不同国家或地区收购其他公司来扩大其全球业务。
2023年最著名的跨国并购案例之一是中国化工集团收购了瑞士农药和种子公司先正达。
通过这笔交易，中国化工集团增加了其在全球农药和种子市场的份额，进一步巩固了其在全球化学工业领域的地位。
总结：2023年的投资并购活动呈现出多样化的模式。
水平并购、垂直并购、转型并购和跨国并购均有其特定的目标和实施策略。
通过上述案例，我们可以看到不同模式在不同行业和市场中的应用，展示了投资并购对于企业发展和国际竞争的重要性。
这些并购交易提供了巨大的机会，但也面临着挑战，例如整合问题和文化差异等。
因此，在进行投资并购时，各公司必须谨慎评估，并制定有效的实施计划，以确保交易的成功和长期回报。
企业并购策略规划
企业并购策略规划随着市场竞争的加剧和全球化的发展，企业并购成为了一种常见的发展策略，有助于企业快速扩大市场份额、提高竞争力和实现业务多元化。
然而，企业并购也存在着风险和挑战，因此制定合理的并购策略规划至关重要。
首先，企业在进行并购前应充分了解自身的定位和发展需求。
通过明确企业的核心竞争力、战略定位以及未来的发展目标，能够为并购提供明确的方向。
在制定并购策略时，应根据企业的定位和需求来确定目标企业的选择和并购方式。
其次，企业需要进行详尽的尽职调查。
在进行并购决策之前，企业应对目标企业进行全面深入的调查，了解其财务状况、市场份额、竞争优势、法律风险等方面的情况。
尽职调查的目的是识别潜在的问题和风险，确保并购能够创造价值。
另外，企业在并购过程中应制定并执行合理的整合计划。
并购后的整合工作关系到企业未来的发展和成功。
在整合计划中，企业需要考虑并购后的组织架构、流程优化、人员安排、文化融合等方面的问题。
同时，要建立有效的沟通机制，确保信息流通和决策的及时性。
此外，企业还应注意并购过程中的风险管理。
并购虽然能够带来机遇，但也伴随着一定的风险。
在并购策略规划中，企业应考虑风险的识别、评估和控制。
例如，进行法律和合规的尽职调查，规避法律纠纷风险；评估财务状况和商业模式，预防财务风险；并购后适当地分散投资风险，减少依赖度。
最后，企业需要注重后期整合和价值释放。
并购并非一蹴而就的事情，企业应持续关注并购后的整合进展，及时调整整合计划，确保并购能够持续创造价值。
同时，企业还应通过整合和资源共享，实现业务协同效应和规模经济效益，提高企业的市场份额和竞争力。
综上所述，企业并购策略规划是一个复杂而又关键的过程。
企业在制定并购策略时，应根据自身定位和需求来选择目标企业和并购方式，并进行充分的尽职调查。
在并购过程中，需要注意风险管理和整合计划的制定与执行。
此外，后期的整合和价值释放同样重要。
只有通过科学合理的并购策略规划，才能使企业在竞争中保持优势，实现可持续发展。
企业并购整合中的关键整合策略有哪些
企业并购整合中的关键整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的在于并购后的整合。
有效的整合策略能够充分发挥并购的协同效应，实现资源的优化配置，提高企业的整体价值；反之，整合不当则可能导致并购失败，给企业带来巨大的损失。
那么，企业并购整合中的关键整合策略有哪些呢？一、战略整合战略整合是企业并购整合的核心。
在并购之前，双方企业可能有着不同的战略目标和发展方向。
并购后，需要对双方的战略进行重新梳理和整合，明确新企业的战略定位和发展方向。
这需要综合考虑市场环境、行业趋势、企业自身的优势和劣势等因素，制定出具有前瞻性和可行性的战略规划。
例如，一家传统制造业企业并购了一家具有先进技术的创新型企业。
在整合过程中，需要明确是以传统制造业为基础，借助新技术实现转型升级，还是以新技术为核心，开拓新的市场和业务领域。
只有明确了战略方向，才能为企业的资源配置、业务布局等提供指导。
二、组织整合组织整合是确保企业高效运作的重要环节。
包括组织结构的调整、部门职能的重新划分、人员的调配等。
首先，要对原有的组织结构进行评估，去除冗余的部门和层级，优化管理流程，提高组织的运行效率。
其次，根据新的战略规划和业务需求，重新划分部门职能，明确各部门的职责和权限，避免职责不清、推诿扯皮的现象。
在人员调配方面，要根据员工的能力和经验，合理安排岗位，做到人尽其才。
同时，要加强团队建设，促进不同文化背景、工作风格的员工之间的沟通与协作，形成良好的工作氛围。
三、文化整合企业文化是企业的灵魂，不同企业往往有着不同的文化。
在并购整合中，文化冲突是一个常见的问题，如果处理不当，可能会影响员工的工作积极性和企业的凝聚力。
因此，文化整合至关重要。
在整合过程中，要充分了解双方企业的文化特点，找出文化的共同点和差异点。
对于共同点，要加以强化和弘扬；对于差异点，要通过沟通、培训等方式，促进文化的融合。
公司并购可行性研究
公司并购可行性研究在当今竞争激烈的商业环境中，公司并购已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、优化资源配置的重要手段。
然而，并购并非简单的资产合并或业务叠加，而是一项复杂且风险较高的战略决策。
因此，进行全面、深入的可行性研究对于确保并购的成功至关重要。
一、并购的背景与动机任何公司考虑并购，都有其特定的背景和动机。
这可能是为了进入新的市场领域，获取新技术、品牌或人才，实现规模经济，降低成本，或者是为了应对竞争对手的挑战等。
例如，一家传统制造业公司可能希望通过并购一家具有先进技术的创新型企业，来提升自身的产品竞争力，加速企业的转型升级。
而一家在国内市场已经饱和的企业，可能会着眼于并购海外公司，以拓展国际市场，实现全球化布局。
二、目标公司的选择选择合适的目标公司是并购成功的关键。
这需要对潜在目标公司进行全面的评估，包括其财务状况、市场地位、核心竞争力、管理团队、企业文化等方面。
财务状况是首要考量的因素。
需要仔细分析目标公司的资产负债表、利润表和现金流量表，评估其偿债能力、盈利能力和资金流动性。
同时，要关注可能存在的财务风险，如债务负担过重、不良资产等。
市场地位反映了目标公司在行业中的竞争力。
了解其市场份额、客户群体、产品或服务的差异化程度，以及市场发展趋势，有助于判断并购后能否实现协同效应，提升市场竞争力。
核心竞争力是目标公司的独特优势，如专利技术、品牌影响力、渠道资源等。
这些因素将决定并购后企业的长期发展潜力。
管理团队的素质和能力对企业的运营至关重要。
优秀的管理团队能够有效地整合资源，推动企业发展。
企业文化的兼容性也是不容忽视的。
如果并购双方的企业文化差异过大，可能会导致整合过程中的冲突和阻力。
三、并购的方式与交易结构并购的方式主要有股权收购、资产收购和合并等。
每种方式都有其特点和适用场景，需要根据具体情况进行选择。
股权收购是指收购方购买目标公司的股权，从而成为其控股股东或全资股东。
这种方式操作相对简单，但需要承担目标公司的潜在债务和风险。
2024-投资并购的四种模式及案例
2024-投资并购的四种模式及案例投资并购是指一家公司通过购买其他公司的股份、资产或权益，来增加自身的业务范围、市场份额或实现战略目标的行为。
在2024年，全球范围内发生了许多重大投资并购事件。
以下是四种常见的投资并购模式以及相关的案例。
1. 横向并购：横向并购是指一家公司购买同一行业的其他竞争对手，以增加市场份额和覆盖范围。
例如，2024年药物化学公司Bayer以约660亿美元的价格收购了农业巨头Monsanto，这使其成为全球最大的农药和种子公司之一、这个交易增加了Bayer在全球农业市场的市场份额，提高了公司的竞争力。
2. 纵向并购：纵向并购是指一家公司购买其供应商或客户，以增加垂直整合和控制整个供应链的能力。
例如，美国电信运营商AT&T以859亿美元的价格收购了媒体巨头Time Warner。
这个交易使AT&T能够控制媒体内容的生产和分配，进一步巩固了其在通信和娱乐领域的市场地位。
3. 跨界并购：跨界并购是指一家公司购买不同行业或相关行业的公司，以进入新的市场或拓展业务领域。
例如，英国石油公司BP以109亿美元的价格收购了天然气生产和销售公司BG Group。
这个交易使BP进入了涉及液化天然气的新领域，并增加了公司的能源资源和市场份额。
4. 创新并购：创新并购是指一家公司购买创新企业或技术公司，以获取新技术、人才和创新能力。
例如，德国汽车制造商大众集团以10亿欧元的价格收购了卡片支付技术公司PayByPhone。
这个交易使大众集团能够将移动支付技术整合到其汽车服务和解决方案中，提供更多创新的智能交通解决方案。
这些投资并购案例显示了不同的并购模式在实践中的应用。
横向并购使公司能够扩大市场份额和竞争力，纵向并购能够实现垂直整合和控制整个供应链，跨界并购能够进入新领域并增加市场份额，创新并购能够获得新技术和创新能力。
通过这些不同的并购模式，公司能够实现战略目标，并在全球市场中保持竞争优势。
《2024年企业并购整合研究》范文
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的加剧，企业并购整合已成为企业发展的重要手段之一。
企业并购整合是指通过收购、兼并等方式将两个或多个企业合并为一个整体，以实现资源共享、优化资源配置、提高企业竞争力等目的。
本文旨在探讨企业并购整合的策略、挑战及未来发展趋势。
二、企业并购整合的策略1. 明确并购目标：企业在并购前应明确自身的战略目标，确定并购的动机和目的，如扩大市场份额、优化产业链、提升技术水平等。
2. 选择合适的并购方式：企业可根据自身实际情况选择收购、兼并或股权合作等不同的并购方式。
3. 整合资源：在完成并购后，企业需对被并购企业的资源进行整合，包括人员、资金、技术、品牌等方面，以实现资源共享和优化资源配置。
三、企业并购整合的挑战1. 文化和组织融合：在并购整合过程中，企业文化和组织的融合是一个重要问题。
不同的企业有着不同的文化和组织架构，如何将两者有效融合是企业在并购后需面临的主要挑战之一。
2. 人员安置与沟通：在并购整合过程中，人员安置和沟通也是一个重要环节。
企业需妥善安置被并购企业的员工，加强与员工的沟通，以降低员工的不安情绪。
3. 财务风险：企业在并购过程中需面临财务风险，如高昂的并购成本、资金链断裂等。
因此，企业需在并购前进行充分的财务分析和风险评估，以确保并购的顺利进行。
四、企业并购整合的未来发展趋势1. 数字化和智能化：随着数字化和智能化技术的发展，企业并购整合将更加注重数字化和智能化技术的应用，以提高整合效率和效果。
2. 跨界融合：未来企业并购将更加注重跨界融合，不同行业的企业将通过并购实现资源共享和优势互补。
3. 绿色发展：随着环保意识的提高，企业在并购整合过程中将更加注重绿色发展，积极推动可持续发展。
4. 全球化趋势：随着全球化的加速，跨国并购将成为未来企业发展的重要趋势。
企业将通过跨国并购实现全球化布局，提高国际竞争力。
五、结论企业并购整合是企业发展的重要手段之一，它可以帮助企业实现资源共享、优化资源配置、提高竞争力等目的。
上市公司并购的4种模式和案例
上市公司并购的4种模式和案例1.横向并购横向并购是指公司在同一产业链或产业领域内收购竞争对手的股权或资产。
这种模式的目的是通过扩大市场份额来增强竞争力，同时降低成本，实现规模效应。
例如，2024年德国化工巨头拜耳公司以约660亿美元收购美国种子巨头孟山都公司，这一并购使得拜耳成为全球最大的农业科技公司之一，强化了其在农业领域的市场地位。
2.纵向并购纵向并购是指公司在同一产业链的不同环节进行的收购活动。
这种模式的目的是整合产业链上下游的资源和能力，提高效率和竞争力。
例如，美国联合技术公司（UTC）在2002年以约168亿美元收购了空调厂商卡里尔，使得UTC能够整合供应链，并实现产品的垂直整合，提高了公司的竞争力。
3.同质性并购同质性并购是指公司在相同行业内收购同类企业的股权或资产。
这种模式的目的是实现资源整合，扩大市场份额，提高规模经济效应，并在行业内形成垄断地位。
例如，中国铝业公司（Chalco）在2024年以约184亿美元收购了澳洲铝矿公司爱铝（Alcoa），这一并购使得中国铝业成为全球最大的铝生产商之一，扩大了公司的市场份额和影响力。
4.无关性并购无关性并购是指公司在不同行业或领域内进行的并购活动。
这种模式的目的是实现多元化或跨行业的发展战略，降低风险，提高公司的稳定性和长期增长潜力。
例如，沃尔玛是一家全球知名的零售巨头，该公司在1999年通过收购美国电子商务公司亚马逊，进军电子商务领域，扩大了业务范围，并提高了公司在市场竞争中的优势。
总之，上市公司并购是实现战略扩张或巩固市场地位的重要手段，不同的并购模式适用于不同的战略目标和市场条件。
横向并购、纵向并购、同质性并购和无关性并购是其中的四种常见模式，每种模式都有其特定的优势和挑战。
企业在进行并购决策时应综合考虑市场环境、战略目标和可行性分析等因素，以实现最佳效果。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业并购的模式和策略研究企业并购的模式和策略研究【摘要】企业并购市场经济条件下企业快速集聚资本的有效途径是企业发展、扩张的重要手段之一。
和内部资本积累相比，有着无可比拟的优越性。
在经济全球化和世界性结构调整的背景下，并购活动日渐频繁。
本文通过系统分析企业并购的模式和策略，以期给中国企业并购提供些许借鉴。
【关键字】企业并购并购模式并购策略一、企业并购的涵义在西方成熟的市场经济国家，并购是一种最基本的企业产权、资产变动的形式，它是兼并与收购的简称，即Mergers ＆Acquisitions，缩写为“M&A”。
其中，Merger译作“合并”，指两家以上的公司合为一家公司，原来公司的权利和义务由存续(或新)的公司承担。
《大不列颠百科全书》对Merger一词的解释是：“指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。
”Acquisition译作“收购”，是指获取特定财产所有权的行为，通过该项行为，一方取得或获得某项财产，尤指通过任何方式获取的实质上的所有权。
企业并购中的一方通过市场购买、交换、或其它有偿转计方式，达到控制另一方股份或资产，以实现企业控股权转移。
它是企业实现资本扩张、占领市场、实现本土化市场经营、降低经营成本，促进企业快速发展的有效方式，是市场经济条件下调整产业组织结构、优化资源配置的一种重要途经。
随着全球经济一体化的发展，企业并购从规模和层次上都进一步扩大且不可避免。
二、企业并购条件及重要性从20世纪60年代至今，全球已经发生了5次大的并购重组浪潮。
当前，以并购为主的产业整合正成为中国资本市场上的一个新热点。
近年来，中国企业间的并购活动日益频繁，过去5年内中国企业并购额以年7％的速度增长，中国正成为亚太地区并购交易活跃的国家。
去年中国吸引外资直接投资总额为世界各国之最，表明中国正成为世界投资热点。
但中国目前以并购方式引进外资只占5％。
因此，中国通过并购方式吸引外资的潜力很大。
通过收购兼并、重组上市、关闭破产等多种形式，从战略上调整国有经济布局和结构，是经济体制改革的一项重要内容，也是深化国有企业改革的一项重要措施。
2003年中国企业联合会推出的中国企业500强中，国有企业及国有控股企业共368家，占总数的73.6％，资产占总数的96．4％，利润占总数的85．4％。
随着时间的推移，跨国公司越来越适应中国的市场，呈现全方位进入的态势。
在这种背景下，中国企业应该有紧迫感，应该在战略策略上积极应对，主动参与竞争，并通过并购重组来加快自身的发展。
我国需要的战略并购和兼并收购是通过转移企业所有权或控制权的方式来实现企业扩张和发展的经营手段。
可以说，国民经济结构的战略调整为兴起战略并购浪潮提供了前提条件。
战略并购又为国民经济战略调整提供了方式和渠道。
由此可见，中国企业需要并购，尤其需要以提高企业核心竞争力的战略并购。
并购是中国经济发展的必然选择。
要调整国有经济结构，就必须对社会资源进行重新优化组合。
目前我国企业并购的动机主要有：其一，现代企业并购的直接动机在于利润的最大化。
其二，优势互补、风险共担是企业并购的另一动因。
其三，企业并购有利于国家金融整顿、处理呆账坏账问题。
其四，调整产业结构，防止和消除重复建设。
三、企业并购的四个阶段企业并购分为四个阶段：并购前阶段，基础建设阶段，快速整合阶段，融合阶段。
企业并购的主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。
并购要认真分析并购双方的文化差异，制定相关的战略解决差异，实现并购的目标。
并购前企业通常要做的事有两方面：首先，要做全面的审慎调查。
审慎调查要更广泛地包括双方的文化、战略和其它商务方面，尤其是文化方面是否能相互融合，这些因素会影响整合后企业的价值实现。
思科系统公司，是一家网络设备制造公司，提供网络信息系统有效流动的硬件和软件。
思科公司从1993年收购第一家公司crescendo后，便开始了大规模的收购活动，十多年间收购了70多家大小公司。
它在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素，思科公司因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。
其次，在并购前两家公司就应成立并购研究小组，分析并购的可台旨胜、未来价值如何体现和探讨并购后的整合过程等。
基础建设阶段是一个企业进行并购的基础，企业怎样管理新公司，使新公司快速的融合到本公司中去，这就需要企业在实施并购前做好充分的准备，切实了解目标公司中哪些高新技术是本公司所缺少的，做出准确的评估，正确评估这些技术的商业价值以及分析这些技术联盟中相关条款对未来的并购的影响，是在收购前需要解决的问题，而这些问题并不是简单地通过中介机构帮助完成的。
在企业并购战略中的核心问题就是快速整合阶段，并购中的整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。
并购时的文化整合成为十分重要的环节。
所谓文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而易产生的矛盾的过程”。
不同的企业会以不同的方式进行文化整合，企业通过对产生文化冲突可能性的评估，测量与未来合作伙伴之间的文化差异，来确定这种差异带来的风险和成本，从而制定应对的计划。
在企业文化整合时一定要关注企业的文化内涵。
企业并购的最终价值观只有通过整合才能实现，如果两家企业文化不兼容，不管事前描述的多么美好，并购后的结果肯定令人失望。
并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。
因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成具有特色的企业文化。
这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。
它贯穿在企业日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。
四、企业并购模式企业的并购有多种模式，从不同的角度有不同的分类方法，下面分别从并购双方所处的行业、并购的支付方式、并购得动机、并购的方式进行分类。
（一）企业并购从行业角度划分，可将其分为以下三类：1、横向并购。
横向并购是指处于同行业。
生产同类产品或生产工艺相似的企业间的并购。
这种并购实质上是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。
2、纵向并购。
试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的并购。
其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化。
纵向并购除了可以扩大生产规模，节约共同费用之外，还可以促进生产过程的各个环节的密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储费用和能源。
3、混合并购。
是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。
混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。
包括三种形态：（1）产品扩张性并购，即生产相关产品的企业间的并购；（2）市场扩张性并购，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区的生产同类产品的企业进行的并购；（3）纯粹的并购，即生产和经营彼此毫无关系的产品或服务的若干企业之间的并购。
混合并购可以降低一个企业长期从事一个行业所带来的经营风险，另外通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分利用。
（二）按企业并购的付款方式划分，并购可分为以下多种方式：1、用现金购买资产。
是指并购公司使用现款购买目标公司绝大部分资产或全部资产，以实现对目标公司的控制。
2、用现金购买股票。
是指并购公司以现金购买目标公司的大部分或全部股票，以实现对目标公司的控制。
3、以股票购买资产。
是指并购公司向目标公司发行并购公司自己的股票以交换目标公司的大部分或全部资产。
4、用股票交换股票。
此种并购方式又称“换股”。
一般是并购公司直接向目标公司的股东发行股票以交换目标公司的大部分或全部股票，通常要达到控股的股数。
通过这种形式并购，目标公司往往会成为并购公司的子公司。
5、债权转股权方式。
债权转股权式企业并购，是指最大债权人在企业无力归还债务时，将债权转为投资，从而取得企业的控制权。
我国金融资产管理公司控制的企业大部分为债转股而来，资产管理公司进行阶段性持股，并最终将持有的股权转让变现。
6、间接控股。
主要是战略投资者通过直接并购上市公司的第一大股东来间接地获得上市公司的控制权。
例如北京万辉药业集团以承债方式兼并了双鹤药业的第一大股东北京制药厂，从而持有双鹤药业17524万股，占双鹤药业总股本的57.33%，成为双鹤药业第一大股东。
7、承债式并购。
是指并购企业以全部承担目标企业债权债务的方式获得目标企业控制权。
此类目标企业多为资不抵债，并购企业收购后，注入流动资产或优质资产，使企业扭亏为盈。
8、无偿划拨。
是指地方政府或主管部门作为国有股的持股单位直接将国有股在国有投资主体之间进行划拨的行为。
有助于减少国有企业内部竞争，形成具有国际竞争力的大公司大集团。
带有极强的政府色彩。
如一汽并购金杯的国家股。
（三）从并购的动机划分从收购公司的动机划分，可以分为善意并购和恶意并购。
1、善意并购。
收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接受收购条件，这种并购称为善意并购。
在善意并购下，收购条件，价格，方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。
由于双方都有合并的愿望，因此，这种方式的成功率较高。
2、恶意并购。
如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意收购。
在恶意收购下，目标公司通常会采取各种措施对收购进行抵制，证券市场也会迅速做出反应，股价迅速提高，因此恶意收购中，除非收购公司有雄厚的实力，否则很难成功。
（四）从是否通过中介机构划分从是否通过中介机构进行，企业并购可以分直接收购和间接收购。
1、直接收购。
是指收购公司直接向目标公司提出并购要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。
如果收购公司对目标公司的部分所有权提要求，目标公司可能会允许收购公司取得目标公司的新发行的股票；如果是全部产权的要求，双方可以通过协商，确定所有权的转移方式。
由于在直接收购的条件下，双方可以密切配合，因此相对成本较低，成功的可能性较大。
2、间接收购。
指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。
由于间接收购方式很容易引起股价的剧烈上涨，同时可能会引起目标公司的激烈反应，因此会提高收购的成本，增加收购的难度。
五、企业并购的策略企业并购策略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。
并购目标直接影响文化整合模式的选择。
并购战略类型对文化整合模式有影响力。
在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。