海底捞的核心竞争力
海底捞服务营销策略
海底捞服务营销策略海底捞作为一家著名的火锅连锁品牌，其服务营销策略是其成功的关键之一。
下面将介绍海底捞的服务营销策略，包括提供高品质服务、互动体验和优惠活动。
首先，提供高品质服务是海底捞的核心竞争力之一。
海底捞重视每个顾客的需求，始终将顾客放在第一位。
他们注重从顾客进店到离开店的整个过程，提供舒适的就餐环境、热情友好的服务和高品质的食材。
此外，海底捞还注重培训员工的服务技能，使其能够给顾客提供专业的建议和优质的服务。
通过这种方式，海底捞赢得了顾客的忠诚度，让他们一次又一次地选择来吃海底捞的火锅。
其次，互动体验也是海底捞的服务营销策略之一。
海底捞致力于为顾客提供一个互动、有趣和独特的就餐体验。
例如，海底捞提供了自助涮菜和自助取菜的服务，让顾客可以根据自己的口味和喜好选择食材，并亲自参与火锅的烹饪过程。
此外，海底捞还提供了各种创新的互动装饰和服务，如一只机器人迎接顾客、外国服务员为顾客解说菜品等。
这些独特的互动体验吸引了大量的顾客，使海底捞成为人们愿意去尝试的热门餐厅。
最后，优惠活动也是海底捞的服务营销策略之一。
海底捞经常推出各种优惠活动来吸引顾客。
例如，他们推出了生日优惠、周年庆优惠和团购优惠等。
这些优惠活动既可以增加顾客的消费欲望，又可以增加顾客的满意度，同时也能增加海底捞的销售额。
此外，海底捞还与其他品牌合作，如与电影院合作推出火锅+电影的套餐，通过跨界合作来吸引更多的顾客。
综上所述，海底捞通过提供高品质服务、互动体验和优惠活动等服务营销策略，成功地吸引了大量的顾客。
同时，海底捞也不断注重创新和改进，努力提供更好的服务和体验。
未来，海底捞可以继续借助技术创新，如引入智能点菜系统和无人服务，进一步提升服务品质，不断吸引更多的顾客。
海底捞的企业文化
海底捞的企业文化一、背景介绍海底捞是一家知名的中式火锅餐饮连锁企业，成立于1994年，总部位于中国北京。
多年来，海底捞凭借其独特的服务理念和优质的食品，迅速在国内外市场上赢得了良好的声誉。
海底捞的成功得益于其独特的企业文化，这种文化贯穿于公司的方方面面，成为了海底捞的核心竞争力。
二、核心价值观1. 客户至上：海底捞始终将客户的需求和满意度放在首位，通过提供优质的服务和美味的食品，为客户创造愉悦的用餐体验。
2. 团队合作：海底捞注重团队合作，鼓励员工之间的相互支持和协作，共同为实现公司的目标而努力。
3. 诚信正直：海底捞强调诚信正直的行为准则，要求员工以诚实守信的态度对待客户和合作伙伴，建立长久的信任关系。
4. 创新进取：海底捞鼓励员工勇于创新，不断追求卓越，以适应市场的变化和客户的需求。
三、服务理念1. 热情周到：海底捞的员工以热情和周到的态度迎接客户，为客户提供个性化的服务，关注客户的需求并及时解决问题。
2. 服务细节：海底捞注重服务的细节，从餐厅环境的整洁到食品的新鲜度，从服务员的仪容仪表到服务流程的规范性，力求给客户带来完美的用餐体验。
3. 服务创新：海底捞不断创新服务方式，引入智能化技术，提供在线预订、自助点餐等便捷服务，为客户提供更加舒适和便利的用餐体验。
四、员工培养与发展1. 员工关怀：海底捞关注员工的个人成长和福利待遇，提供良好的工作环境和发展机会，关心员工的生活和工作需求。
2. 培训与提升：海底捞注重员工的培训与提升，通过内部培训、外部学习和岗位轮换等方式，提升员工的专业能力和综合素质。
3. 激励机制：海底捞建立了激励机制，通过薪酬激励、晋升机会和员工认可等方式，激发员工的积极性和创造力。
五、社会责任1. 环境保护：海底捞致力于环境保护，采取节能减排措施，推广可持续发展理念，减少对环境的影响。
2. 公益活动：海底捞积极参与公益活动，关注弱势群体和社会公益事业，为社会做出贡献。
3. 供应链管理：海底捞注重供应链管理，与供应商建立长期稳定的合作关系，确保食品的质量和安全。
海底捞swot分析
Speed：海底捞的服务人员被称作现代化的飞虎队
Service：用心创造差距
S
1.服务优势——核心竞争力 S
2、人性化的管理
S
• 1、周到的福利政策：便利的公寓、生活上的照顾 • 2、明确的晋升制度：管理线、技术线、后勤线 • 3、信任的授权制度：大区经理授权、店长授权、普通员工授权 • 4、奖励措施：金点子、表扬信、投稿
5.资金优势
2010年在全国仅有50多家直营店的海底捞却创造了近15亿元的营业额,而根据老板张勇透露的15%的利润率，那么海 底捞将有近2.25亿的近利润，而开设一家直营店的只要几百万就能搞定。这为海底捞在全国连锁创造了积极有力的 条件。
1、连锁方式的缺陷
W
• 底捞没有系统的规范的管理体系,基本上是老板张勇一个人说了算，公司的产业技术
• 除此之外，应该在继承川味原有的“麻，辣，鲜，香，嫩，脆”基础上，不断开发创新进
行产品创新，采取产品差异化战略保持企业的活力，用新产品来应对国内外餐饮企业的冲 击。在经营管理方面，应该用科技手段规划人才培养，优化人才队伍，采用成本领先战略。
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T
国内市场的竞争,国内的许多火锅餐饮行业也逐渐在加速走连锁和加盟店的道路，国内形成了不少有名气 的火锅品牌，对消费者也极具吸引力，这些也对海底捞构成了威胁，
战略
SO战略： 以最大限度的发展 ST战略： 利用优势降低威胁 WO： 利用机会回避或改 善劣势 WT: 收缩或合并
O
1、国民经济增长,餐饮行业潜 力巨大， 2、网络科技和物流系统进一 步发展。 3、国家关于法律法规的出台
摘自：博纳国际咨询：《2009-2012年火锅行业竞争格局与投资战略研究咨询报告》
海底捞的SWOT分析
海底捞的SWOT分析一、优势（Strengths）1. 独特的品牌形象：海底捞以提供优质火锅服务以及独特的管理方式而闻名，其“变态”服务模式和“开心”的工作环境赢得了广大消费者的喜爱和业界的认可。
2. 强大的供应链：海底捞拥有自己的供应链，包括食材采购、储存、加工和配送等环节，这使得其能够更好地控制产品质量和成本。
3. 多元化的产品线：海底捞不仅提供传统的火锅，还开发了多种特色小吃和饮品，满足了不同消费者的需求。
4. 高效的人力资源管理：海底捞独特的人才培养和激励机制，使得员工的工作积极性和忠诚度非常高，这为公司的稳定发展提供了保障。
5. 广泛的品牌影响力：通过多年的积累和成功的发展战略，海底捞已经成为中国餐饮行业的领军企业之一，具有很高的品牌知名度和美誉度。
二、劣势（Weaknesses）1. 单一的消费场景：海底捞的主要业务是火锅，相对于快餐和小吃等其他餐饮品类，消费场景较为单一，可能会影响到市场的拓展和客源的稳定性。
2. 高成本压力：由于食材成本、人力成本的不断上涨，加上店面租金等固定成本的支出，海底捞面临着越来越大的成本压力。
3. 高度竞争的市场环境：中国餐饮市场竞争激烈，虽然海底捞在火锅领域具有较高的市场占有率，但仍然面临着来自同行的竞争压力。
4. 品牌形象维护难度：随着企业的不断扩张和发展，海底捞需要不断加强品牌形象的维护和管理，以保持其独特的品牌魅力和市场竞争力。
5. 跨区域发展的挑战：虽然海底捞已经在全国范围内开设了分店，但在不同地区和城市面临着不同的市场环境和消费习惯，这对其跨区域发展提出了挑战。
三、机会（Opportunities）1. 市场需求的持续增长：随着人们生活水平的提高和生活方式的改变，对于高品质餐饮服务的需求也在不断增加，这为海底捞提供了广阔的市场空间。
2. 多元化的消费趋势：随着消费者对于餐饮需求的多元化和个性化，海底捞可以进一步拓展产品线和服务范围，满足消费者的不同需求。
海底捞的核心竞争力资料
海底捞的核心竞争力资料说起火锅，火锅界的一枚巨星“海底捞”相信即使没吃过的人也都听说过。
海底捞的出名大家众所周知，除了味道，那极其贴心的服务让去过的人都忘不了。
那服务是海底捞的核心竞争力吗？12月30日消息，早晚读书总经理李国庆指出，海底捞的核心竞争力并非是服务。
李国庆表示，海底捞核心竞争力是权力的高度授权。
全世界对餐饮业、对零售业，把权力授权给店长的海底捞独此一份儿。
李国庆同时强调，海底捞内部培养、提拔，不搞空降，海底捞背后是它的管理核心在支撑它商业模式的竞争。
对于海底捞的服务，有业内人士概括评价，那就是“服务做在客人要求之前”。
海底捞能在客人的要求提出之前就主动提供服务，这种理念已经深入到每位海底捞人的执行层面。
最近，我和朋友在凌晨2点的时候，去海底捞吃了趟火锅，没想到人还是挺多的。
这时候，朋友就感慨：“海底捞生意这么好，要是我也开这样一家店，绝对能赚很多钱。
”估计，很多人都和我这位朋友一样，认为海底捞的门店能赚很多钱，且都是靠门店的生意赚钱。
但事实上，海底捞的生财之道早不靠门店生意了，只有我们还在傻傻的相信。
记得海底捞的创始人张勇曾说过这么一句话：海底捞的核心竞争力从来都不是服务!那这种竞争力是什么呢？其实是我们看不见的供应链，海底捞也早已从餐饮企业转变成了供应商。
据悉，海底捞旗下有一家提供餐饮业供应链服务的蜀海，还有一家面向大众进行复合调味料生产的独家底料供应商颐海。
以颐海为例，在海底捞2018年递交招股书时，颐海国际在2016年时已经在香港上市，颐海国际也成了它的最大王牌。
在2013年时，海底捞就把火锅底料的业务分拆出来，成立了颐海国际这家公司。
这样一来，不仅有利于海底捞和这家公司上市，也能充分抓住底料这个巨大市场。
据了解，针对B端而言，有数据显示，去年2B的火锅底料市场仅为80亿左右，使用包装调味品的火锅店的渗透率不到20%，大部分的商家还是自制火锅底料。
且火锅调味料还能延伸至麻辣香锅和麻辣烫等领域，包装调料的市场更大。
海底捞的简历表
海底捞的简历表摘要：1.海底捞简介2.海底捞发展历程3.海底捞核心竞争力4.海底捞经营理念5.海底捞的社会责任与企业文化6.海底捞的简历表填写指南正文：一、海底捞简介海底捞成立于1994年，是一家以火锅为主打菜品的大型餐饮企业。
创始人张勇在四川省简阳市开设了第一家海底捞火锅店，凭借卓越的菜品品质、服务质量以及独特的企业文化，迅速在国内外市场崭露头角。
二、海底捞发展历程从第一家门店起步，海底捞历经20余年的发展，已经成为全球领先的火锅品牌。
截至2023，海底捞在全球范围内拥有超过1300家门店，员工人数超过10万。
其业务范围覆盖中国大陆、香港、台湾、新加坡、美国、加拿大、英国、澳大利亚、日本等多个国家和地区。
三、海底捞核心竞争力1.菜品品质：海底捞注重食材的新鲜度和口感，为顾客提供美味可口的火锅美食。
2.服务质量：海底捞以顾客为中心，提供优质的服务，让顾客感受到宾至如归的体验。
3.技术创新：海底捞不断探索科技在餐饮行业的应用，如智能点餐、食材供应链管理等，提升运营效率。
4.企业文化：海底捞强调“以人为本”的企业价值观，关注员工成长与发展，提升整体竞争力。
四、海底捞经营理念1.顾客至上：始终以顾客需求为导向，为顾客提供满意的产品和服务。
2.员工为本：关注员工成长，提供良好的工作环境和培训机会。
3.品质第一：严格把控食材品质，确保食品安全。
4.持续创新：积极探索行业发展趋势，引领行业变革。
五、海底捞的社会责任与企业文化1.节能减排：积极参与环保事业，提高能源利用效率，减少废弃物排放。
2.公益事业：投身于教育、扶贫、救灾等公益事业，回馈社会。
3.员工关爱：举办各类员工活动，提高员工凝聚力和归属感。
六、海底捞简历表填写指南1.个人信息：完整填写姓名、性别、年龄、联系方式、邮箱等基本信息。
2.教育背景：详细注明学历、专业、毕业院校等。
3.工作经历：列出过往工作经历，包括公司名称、职位、工作时间及主要职责。
4.技能证书：注明相关职业技能证书及获得时间。
海底捞企业核心竞争力
发展历程
1994年，海底捞创始人 张勇在四川简阳市开设第 一家火锅店。
1999年，海底捞开始拓 展连锁经营，先后在北京、 上海等地开设分店。
2008年，海底捞成功在 香港上市，成首家在香 港上市的中国内地火锅企 业。
2020年，海底捞全球门 店数量超过1000家，成 为中国最大的连锁火锅品 牌之一。
创新精神
01
02
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产品创新
海底捞不断推出新菜品和 特色服务，满足客户多样 化的需求，提高市场竞争 力。
模式创新
海底捞在经营模式和服务 模式上不断创新，探索适 合企业发展的新路径和新 模式。
技术创新
海底捞积极引入先进的技 术和管理经验，提高企业 运营效率和服务质量。
03
海底捞的产品与服务
火锅产品
赢得顾客的信任和忠诚。
THANKS
感谢观看
品牌忠诚度
海底捞通过提供优质的产品和服务，培养了大量 忠实顾客，顾客对品牌的忠诚度高。
04
海底捞的核心竞争力分析
品牌优势
01
品牌认知度
海底捞作为中国知名的火锅连锁品牌，具有广泛的品牌知名度和美誉度，
消费者对海底捞的品牌形象和服务质量有着高度的认可。
02
品牌忠诚度
海底捞通过提供优质的服务和独特的消费体验，赢得了消费者的信任和
员工培训
海底捞重视员工的职业发展，提供系 统的培训体系，帮助员工提升专业技 能和服务水平。
服务理念
客户至上
海底捞始终坚持以客户为中心， 关注客户需求，提供个性化的服
务体验。
服务质量
海底捞注重服务质量的持续提升， 通过不断优化服务流程和提升员工 服务水平，确保客户满意度的不断 提高。
海底捞的核心竞争力
这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。
比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。
海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。
我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。
所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。
问题二：海底捞招人是什么样的标准？海底捞员工的离职率在10%以下，这在同业内是很低的，你是怎么做到这点的？张勇：坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。
只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。
一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。
按这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率几乎为零。
哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。
此外，还有很多单位愿意到海底捞招人，我们还推荐一些人到其他地方去，都没有人走。
从我创业到现在，我们只走了两个干部。
这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。
发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。
其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。
一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基问题四：如果招聘员工真没得选的话，这些员工进来以后，又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢？他们怎么能够像老员工一样对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢？这个其实挺难的。
张勇：快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。
我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。
但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。
除了个别失职的情况，我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。
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1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。
海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。
张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。
海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。
海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。
在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底当服务员”，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低。
劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
北京是中国的政治文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜。
竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。
很多火锅店在北京活不过三年。
2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。
起初，他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。
可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天既然有食客排长队！要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。
这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。
可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。
这个其解的缔造者就是---海底捞。
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务很“变态”。
在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。
”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。
服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。
感觉像在家里一样。
”。
仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二家店难，开三间店不死才算有本事。
有人满心疑惑，有人等着看戏。
很快海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间店、第四间店。
短短四年、海底捞一口气在北京开出了11间店，而且没有一间加盟店。
俗话说，外行看热闹，内行看门道。
2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。
百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不过20家店，海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习”。
次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整三个小时。
这些都吸引了我们的研究兴趣。
在过去的一年里，我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了一个星期的服务员，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。
我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究，以此发掘海底捞的独特的管理智慧。
用心创造差异化1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
“我不会装修、不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快。
点，有什么不满意多陪笑脸。
刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让顾客满意，送的比卖的还多。
”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来。
”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。
这家麻辣烫就是海底捞的前身。
“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说很难吃啊。
”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。
麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务很快红起来。
1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安人，觉得味道很好，吃完后对张勇说：“到西安开一家吧，西安人爱吃火锅的很多。
”张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。
14年过去，海底捞在全国6个省开了30多家店，拥有6000多名员工。
张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出，火锅生意不同于其它生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。
此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。
因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。
管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何管理教育的张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。
怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。
要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。
从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。
让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。
人最值钱的是大脑，因为他有创造力。
服务的目的是让顾客满意，可是客人的要求不尽相同。
有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。
有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全考标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。
如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。
比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外面给他买？大脑在什么情况下才能去创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，让海底捞的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。
把员工当成家人可是，如何让服务员也想自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。
张勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。
为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性。
那么，又要怎样才能让员工把海底捞当家？张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。
如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住地下室吗?不会。
可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。
公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。
公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。
如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。
于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯......我们在采访时，海底捞员工骄傲地说：“我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李宁！”做过服务员的张勇知道：服务员的工作表面看起来不累，可是工作量相当于每天走10公里的路。
你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教育怎么办？不把这个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。
于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。
海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。
优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。
中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。
如果你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。
海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。