培训体系构建与年度培训计划
企业培训体系建设和年度培训计划
企业培训体系建设和年度培训计划1. 前言随着企业越来越重视人才发展，企业培训体系建设和年度培训计划成为了企业发展过程中不可或缺的一部分。
本文将分别对企业培训体系建设和年度培训计划这两方面进行详细阐述，帮助企业更好地进行人才培养，提高企业竞争力。
2. 企业培训体系建设企业根据自身的发展情况以及员工的需要，需要建立一套完整的培训体系，包括岗前培训、职级培训、技能培训等，旨在提高员工的职业能力和素质水平，同时也提高了企业的综合能力。
2.1 岗位培训岗位培训是指对员工岗位职责和业务流程等方面进行培训，让员工了解具体岗位职责、了解业务流程和操作规范等。
岗位培训通常会有比较系统的课程体系，可以由企业开发相应的课程，也可以委托培训机构或专家进行培训。
2.2 技能培训技能培训是指对员工技能方面进行培训，如技术、操作、销售等方面的培训。
技能培训通常需要由具有相关技能经验和知识的人员进行培训。
企业可以通过内部专家和外部教练进行培训，以提高员工的专业技能水平和素质。
2.3 职级培训职级培训是指按照员工的职级、职位等级进行培训，包括基层员工培训、中高层管理培训等。
职级培训本质上是为了满足员工晋升的需要，以提高他们在新的层次上的能力和素质。
3. 年度培训计划年度培训计划是具体实施企业培训体系的一项具体计划。
企业需要制定一份详尽的年度培训计划，详细罗列每个岗位的培训需求和计划，并根据每个员工的职级和岗位等级等确定相应的培训课程和培训计划。
制定年度培训计划有利于提高员工的素质，使员工对企业发展更有认识，提高员工整体素质和团队精神，提高企业生产和管理效率。
3.1 培训课程企业需要详细列出年度培训计划中每个岗位和每个职级需要参加的培训课程，包括培训内容、培训方式、培训周期等方面的安排。
这些课程应该根据员工的职务和技能水平等因素来确定，以提高课程的针对性和实用性。
3.2 培训周期企业需要根据培训内容以及员工的职务等因素，制定每个培训课程的培训周期。
企业内训年度培训计划制订与培训体系构建
企业内训是指组织内部为员工提供培训和学习机会的一种方式。
通过开展内训，企业能够提升员工的专业能力和综合素质，帮助员工更好地适应工作需求，提高工作效率和质量。
年度培训计划制订和培训体系构建是企业内训的核心工作，如何制定合理的培训计划和构建有效的培训体系，能够为企业提供有力的人才支持和发展保障。
1.年度培训计划制订制定年度培训计划是为了根据企业的发展需求和员工的培训需求，合理安排和规划一年内的培训项目和活动。
具体步骤如下：1.1了解企业发展需求与企业高层领导和各部门负责人沟通，了解企业的长期发展战略和年度发展目标，明确企业的业务重点和关键岗位。
1.2分析人才需求根据企业的发展需求，分析和评估员工的现有能力和技术水平，确定需要提升的关键技能和岗位能力。
1.3调研和选择培训资源了解市场上的培训资源和服务商，选择适合企业需求的培训课程和服务，可以根据员工的需要选择线上或线下的培训形式。
1.4制定培训计划根据分析结果和资源选择，制定具体的培训计划，包括培训的主题、目标、内容和时间安排等。
要根据不同岗位和层级的员工，制定不同的培训计划，确保培训的针对性和有效性。
1.5审批和执行将培训计划提交至企业领导层进行审批，获得批准后，根据计划执行培训活动，并定期评估和调整培训计划。
构建培训体系是为了将培训活动和项目有机地组织在一起，形成系统性的培训体系，形成能够持续提升员工能力和企业竞争力的长效机制。
具体步骤如下：2.1明确培训目标确定培训的总体目标和方向，确保培训的目标与企业的发展目标相一致。
2.2设立培训岗位在企业内部设立专门的培训部门或岗位，负责培训计划的制定、培训资源的整合和培训效果的评估。
2.3建立培训评估体系制定培训评估标准和指标，对培训活动进行评估和跟踪，根据评估结果及时调整培训计划和方式。
2.4建立培训数据库建立培训信息和资料的管理系统，包括员工培训记录、培训课程和讲师信息等，方便培训资源的共享和查询。
企业培训体系建设及年度培训计划
企业培训体系建设与年度培训计划深圳,广州长期开课适合对象：企业大学负责人，培训总监、经理、主管，人力资源总监、经理、主管，有志于企业大学建设与管理的人士等课程背景互联网+大数据时代，企业培训到底该如何体现自己的价值？企业培训体系到底该如何运营，实现做好业务部门的绩效伙伴？培训如何有效支撑企业战略目标落地？培训如何有效帮助业务部门解决绩效问题？如何面对公司领导或部门主管对培训的消极态度？培训整体缺乏规划，需求确定不科学影响整体效果？“空降兵”成功率低，知识经验迁移到企业困难，怎么办？培训结果难以考察，评估难度太大，如何让领导真正感受到培训的效果和价值？培训部门非常尴尬，因为很多时候老板或部门认为员工绩效不良，便是培训部门要解决的事情。
于是，培训部门费尽周折、请名师、精策划，培训相当漂亮圆满，可老板还是批评、责骂——因为员工还是一错再错！很多时候，你想将部门培训工作做得有声有色，但“巧妇难为无米之炊”，那如何能争取到更多经费支持？你的培训规划、计划如何能做到“掷案有声”，让老板愿意多给点资源？课程收益1、运用内部讲师队伍建设模型、工具与表单，学员能有效建设一支优秀的内部培训讲师队伍2、运用内部课程体系开发模型与课程开发8E工具、手册开发工具，学员能有效搭建内部课程体系与学习地图3、运用任职资格开发模型、职业发展通道设计模型与人才梯队建设模型，学员能做好管理干部、专业骨干人才培养，做好内部人才梯队建设4、运用培训需求分析方法，学员能根据各种不同培训需求，做好培训需求策划与分析5、运用培训计划分析与评估地图，学员能科学做好内部培训规划、计划与评估课程特色课程用大量视频让学员身临其境，从直观体验中体悟与建构；大量实操案例与演练，让学员从做中学、练中学，结构知识、固化技能；课程间断性的辅以一些测试，使学员了解自己、检测不足；精彩讨论、点评与互动式体验课程大纲第一单元搭体系，培训管理的最高境界便是一个良好的培训循环系统一、讲师，企业智慧之门，那么企业内部该如何打造一支高素质内训师队伍？1、什么是培训？培训与教育有可区别？培训管理者该如何设计自身职业发展通路？2、为内训师建设而建设必死无疑，内训师队伍建设首先必须解决定编问题。
企业培训体系建设和年度培训计划
企业培训体系建设与年度培训计划深圳,广州长期开课适合对象：企业大学负责人，培训总监、经理、主管，人力资源总监、经理、主管，有志于企业大学建设与管理的人士等课程背景互联网+大数据时代，企业培训到底该如何体现自己的价值？企业培训体系到底该如何运营，实现做好业务部门的绩效伙伴？培训如何有效支撑企业战略目标落地？培训如何有效帮助业务部门解决绩效问题？如何面对公司领导或部门主管对培训的消极态度？培训整体缺乏规划，需求确定不科学影响整体效果？“空降兵”成功率低，知识经验迁移到企业困难，怎么办？培训结果难以考察，评估难度太大，如何让领导真正感受到培训的效果和价值？培训部门非常尴尬，因为很多时候老板或部门认为员工绩效不良，便是培训部门要解决的事情。
于是，培训部门费尽周折、请名师、精策划，培训相当漂亮圆满，可老板还是批评、责骂——因为员工还是一错再错！很多时候，你想将部门培训工作做得有声有色，但“巧妇难为无米之炊”，那如何能争取到更多经费支持？你的培训规划、计划如何能做到“掷案有声”，让老板愿意多给点资源？课程收益1、运用内部讲师队伍建设模型、工具与表单，学员能有效建设一支优秀的内部培训讲师队伍2、运用内部课程体系开发模型与课程开发8E 工具、手册开发工具，学员能有效搭建内部课程体系与学习地图3、运用任职资格开发模型、职业发展通道设计模型与人才梯队建设模型，学员能做好管理干部、专业骨干人才培养，做好内部人才梯队建设4、运用培训需求分析方法，学员能根据各种不同培训需求，做好培训需求策划与分析5、运用培训计划分析与评估地图，学员能科学做好内部培训规划、计划与评估课程特色课程用大量视频让学员身临其境，从直观体验中体悟与建构；大量实操案例与演练，让学员从做中学、练中学，结构知识、固化技能；课程间断性的辅以一些测试，使学员了解自己、检测不足；精彩讨论、点评与互动式体验课程大纲第一单元搭体系，培训管理的最高境界便是一个良好的培训循环系统一、讲师，企业智慧之门，那么企业内部该如何打造一支高素质内训师队伍？1、什么是培训？培训与教育有可区别？培训管理者该如何设计自身职业发展通路？2、为内训师建设而建设必死无疑，内训师队伍建设首先必须解决定编问题。
如何建立培训体系与制定年度培训计划
第一讲?谁是公司的C S O--培训职责定位一、企业培训发展的不同阶段及战略我们知道CEO、CFO，最近又常常听到CSO这个新生词汇，CSO即首席学习官，就一个公司而言，谁应该是首席学习官呢？是公司员工还是公司管理者？人力资源可以说是一个新兴词汇，人力资源最初被称为人事，也被称为PM（Program manager），即人事管理的意思，管理员工的工资、档案、考核评分、养老保险、大病统筹等等。
近些年大家习惯于将人事管理称为HR（Human Resource），有趣的是，HR是另外一个词的缩写：Hydrant，消防栓，从另一方面来看，企业的人力资源部门员工就像救火队员一样，培训、招聘、考核，每天都在想办法灭火。
{案例}企业新员工技能培训得不好，企业业绩不达标，企业负责人追究人事部的责任，要求提升岗位技能培训课程效果，于是人力资源部门立即与专业公司联系，与业内专家预约开展岗位技能培训工作，结果投入了很高的成本，增加了员工的工作时间，虽然员工的岗位技能有所提高，但却只维持了很短的时间。
二、HR详解HR包含两方面的内容，HRM和HRD。
HRM（Human Resources Management）即人力资源管理，包括员工招聘、绩效考核、薪酬设计、员工关系管理、企业文化建设等；HRD（Human Resources Development）即人力资源发展，其中包括人力资源培训、员工教育、员工发展、员工职业发展、组织发展五部分，是单独的体系。
图1-1?企业人力资源的内容HRD体系包含如下内容：图1-2? HRD体系的内容1.员工培训、员工教育培训与教育的意义不尽相同，培训是指掌握基本技能，比如打字、操作机器；教育是系统性的讲授，即education。
2.员工发展员工发展是指员工通过培训掌握了一定技能，或者通过教育通过了专业考试取得相应证书后的长期发展，比如送员工去读MBA等，属于职业生涯长远的发展计划。
3.员工职业发展员工经过公司长期的培养后，其职业生涯规划的可能性更加丰富，此时企业需要考虑自身的发展与员工的职业生涯规划对接，使员工的才能在企业中能够得以发挥。
培训体系建设及年度培训计划制定
3.培训计划的制订
公司行政人事部根据培训需求分析制订公司年度培训计划初稿，培训计划内容应包括培训对象、培训目标、培训内容、培训方式、培训经费预算、培训时间等。计划初稿经各部门进一步确认后，提交行政人事总监和总经理审批。公司所属各子公司的培训计划在提交审批之前应报公司人事部，必要时公司人事部予以统筹协调。
培训起止时间
呈报
申请培训理由：
申请培训内容：（职前教育、岗位技能、员工态度、外派培训的具体内容）
培训方式：
培训目标：
拟参加培训人员名单：
行政人事部总监签字
总经理签字
2．公司所属子公司需指定专人（通常为行政专员）作为培训工作的负责人，负责协助行政人事部完成与子公司自身相关的培训需求调查与计划、培训课程设计、组织实施、建立员工培训档案、培训成果转化与效果评价等工作。
3．公司各部门经理、及各子公司总经理职责
1)在日常工作中为员工提供业务技能、质量、环境和职业健康安全方面的培训，制订本部门的月度培训计划；
（Logo标志）
***股份有限公司
序号:
生效日期:
行政人事部制度和程序
废止号:
制定人:
培训体系建设及年度培训计划制定Biblioteka 批准人:发放:一、目的
为了公司运作及发展的需要，有计划地对公司各类和各级人员进行培训，提高员工的综合素质，使其满足公司工作有效运行的要求，特制定本管理制度。
二、职责
1．公司员工培训体系由行政人事部和公司所属子公司两级培训管理机构组成。行政人事部为公司培训工作管理部门，负责统筹培训，实施监督及归口管理，负责年度培训计划的制订和年度培训预算的编制。
如何建立培训体系培训与制定年度培训计划[精选多篇]
![如何建立培训体系培训与制定年度培训计划[精选多篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/5dd8806c814d2b160b4e767f5acfa1c7ab008272.png)
如何建立培训体系培训与制定年度培训计划[精选多篇]第一篇：如何建立培训体系培训与制定年度培训计划如何建立培训体系培训与制定年度培训计划（5月19日培训知识点）ν培训需求：一、分析组织：企业经营规划，3-5年，以至更远要达到什么目标，目前的差距，就是培训需求；二、分析职位，根据职位要求，胜任素质模型与现在人员的对比，产生培训需求；三、分析人，谁该接受培训，谁该淘汰ν培训需求分析：1、一年一次就够；2、绩效考核产生培训需求；3、突发事件产生培训需求；4、员工自己分析培训需求。
ν未来12个月你达到什么能力，应怎样达到，现在什么都不干，到时能达到吗？ν培训需求鉴定方法：核心小组法，请至少一位副总级领导及相关权威专家组成核心小组，确定培训需求ν企业最需要的培训需求是AQ培训和压力管理培训ν茫、盲、忙：茫然，没有目标；就会造成盲目，不分轻重缓急；结果是忙碌，天天在救火ν“吃垮必胜客”的案例说明培训表面技巧很容易，但不是根本，根本是软能力，是心理素质，是冰山下面的部分，就如同秘书进行电脑培训一样，表面技能培训了，她反而不行了，是心理薄弱环节——这一最需要培训的地方没有培训ν培训评估的四个层面：1、你喜欢这门课吗？2、通过培训你学到了东西了吗？3、你学到的东西促进你改变了吗？4、你的改变给组织带来哪些收益通过此次培训我们培训组织中可改进的：1、培训前进行一次有关此次培训内容的测试，培训后再进行一次培训，作用一是引导培训，二是了解通过培训员工学了哪些东西；2、培训中利用课间与学员沟通，了解学员的对老师和课程的看法，与老师沟通，了解老师的需求，促进双方调整，以改善培训效果；3、培训后促进学员拟定改进计划，将学员学习的内容、表现及改进计划发给他们领导，监督学员应用；4、1个月、3个月、6个月，了解学员学后的应用与改进，收集通过培训成功改善工作的案例，促使学习转化和应用。
第二篇：如何建立培训体系与制定培训计划测试答案测试成绩：93.33分。
企业培训年度规划和培训体系的建立
企业培训年度规划和培训体系的建立在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断加强员工的培训，以提高企业的竞争力和员工的综合素质。
本文将介绍企业如何进行培训年度规划并建立完善的培训体系，包括以下七个方面：1. 培训需求分析在进行培训年度规划之前，企业需要了解员工的需求，明确培训的目标和内容。
具体而言，培训需求分析需要完成以下几个方面的工作：①确定培训对象：培训对象包括新员工、转岗员工、升职员工等，需要根据他们的不同需求制定相应的培训计划。
②分析岗位需求：了解每个岗位所需的知识、技能和态度，以及工作中遇到的问题，为培训内容和目标提供依据。
③明确培训目的：培训的目的可以是提高工作效率、改善工作质量、提升员工素质等，根据目的不同，培训内容和方式也会有所不同。
2. 培训计划制定在明确了培训需求和目的后，需要制定详细的培训计划，包括以下内容：①确定培训时间和地点：根据员工的工作安排和集中程度，确定培训时间和地点，以保证培训的参与率和效果。
②安排培训频率和持续时间：根据员工的需求和培训目的，确定培训的频率和持续时间，以确保培训的完整性和有效性。
③选择培训方式和师资：根据培训目的和内容，选择合适的培训方式，如线上培训、线下培训、内部培训或外部培训等。
同时，需要选派经验丰富、业务精湛的师资进行授课。
3. 培训课程设计①培训课程设计是整个培训体系的核心，需要根据培训需求分析的结果，设计出一套完整的培训课程。
课程设计应包含以下几个方面：②确定课程目标：根据员工的需求和培训目的，确定课程的目标和重点，以确保培训的有效性。
③选择授课方式：根据课程目标和内容，选择合适的授课方式，如讲座式、案例分析式、角色扮演式等。
④制定学习内容：根据课程目标和内容，制定详细的学习内容，包括理论知识、实际操作、经验分享等。
⑤确定考核方式：为了确保培训效果，需要制定合理的考核方式，包括课堂表现、作业完成情况、结业考试等。
4. 培训实施与管理培训实施与管理是确保培训顺利进行的关键环节，包括以下几个方面：①选派师资：需要选派有经验、有资质的专业人士或行业专家担任培训师资，确保教学质量。
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产品和服务
控制其他人
精选版
学习能力、知识和 技能
组织扁平化，推动和
支持其他人
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2、建立学习型组织的意义
1）集体性、开放性以及跨越组织的学习，使学习无处 不在，有利于解决工作中的问题并使员工得到成长
2）对于学习的过程和结果同样重视，是等量齐观的 3）组织能够以快速而有效的学习取得有利的竞争优势
4）能够快速地、适时适地将资料转化为组织有用的知
识，并得以共享。
5）使每位员工均感受到每次的工作经验，皆是提供其
学习有用事物的机会。
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11
2、建立学习型组织的意义
6）组织中的成员较不会表现出恐惧与防卫的心态，并
能从错误中获得奖励欲学习
7）具有承担风险的勇气，但不危害到整体组织的安全 8）能致力于实验性与相关性的学习 9）组织会对想从事行动学习的个人或团队予以支持
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9
传统组织与学习型组织的比较
对变革的态度 对新思想的态度 谁对创新负责 最担心的事情 竞争优势 管理者的职责
传统组织
学习型组织
只要事情还能运转 如果不改变它则运
就不改变它
转不了多久
如果不能付诸实践， 如果一再为实践所证
就不要理它
明，就算不上新思想
研究与开发部门
组织中的每一个人
犯错误
不学习，不改进
最近30年产生的知识总量等于过去2000年产生的知识总和； 目前是每五年，知识总量增加一倍； 到2050年，目前的知识只占届时知识总量的1%。
5、…………
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5
学习型组织与五项修炼
五项修炼： 1.自我超越 2. 改善心智模式 3. 建立共同愿景 4. 团队学习 5. 系统思考
彼得·圣吉
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6
2、什么是学习型组织
学习型组织是指：在共同愿景的引导 和激励下，组织中通过有效的学习方式， 不断学习新知识和新技能，并改善和保持 良好的工作态度，形成良好的学习氛围， 在学习的基础上通过不断创新，提高组织 绩效，从而支撑企业可持续发展和个人的 全面发展。
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7
3、学习型组织的特征（就企业而言）
六大特征（标准）：
工作学习化， 之一：组织成员拥有共同的愿景，学习目标明确
要的培训计划（战略规划、年度计划）
• 第五步：搭平台—搭建组织学习平台 • 第六步：抓运行—把学习力转化为创新力，
用组织学习推动组织进化
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22
建机制—建立鼓励学习的游戏规则
有效学习的三大机制 １、激励机制
２、评估机制
３、改善机制
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23
１、激励机制 ——学习培训的投入不再是成本
• IBM每年投入多达20多亿美元以上，通过创建各种 培训机构、网上大学和“自助餐式培训”等方式 为内部员工进行培训
要的培训计划（战略规划、年度计划）
• 第五步：搭平台—搭建组织学习平台 • 第六步：抓运行—把学习力转化为创新力，
用组织学习推动组织进化
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愿景的含义
“愿景”—— 包含了两层意思：
一是愿望，发自内心 二是远景， 能够体现未来发展的远大目标
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建立共同愿景
（Building Shared Vision）
愿景——“愿望的景象”，即，发自内心的、 希望达到的目标
共同愿景——是指组织中人们共同愿望的景 象。
它要求组织的全体成员拥有一个衷心的、共 有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。 为了实现大家衷心渴望实现的目标（即组织目 标），而主动地去认真努力学习、追求卓越。从 而为学习提供了焦点和能量。
愿景的层次：
10）鼓励组织中的个人或团体相互分享所得的信息及
结论，以利学习的产生
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12
3、如何建立学习型组织
• 第一步：查指数—检测组织的学习力 • 第二步：树愿景—制订组织的发展规划 • 第三步：建机制—建立鼓励学习的游戏规则 • 第四步：订计划—制定真正能够满足企业需
要的培训计划（战略规划、年度计划）
之二：学习认知模式行之有效
学习工作化！ 之三：个人学习与团队学习结合，有弥漫于组织 的学习氛围，组织成员全面发展
之四：通过学习随时改善，组织绩效优良
之五：组织扁平化
之六：不断创新，有利于企业的可持续发展
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8
1、学习型组织的类型：
学习型国家 学习型城市 学习型社区 学习型企业 学习型团队 学习型家庭 学习型个人
基于企业发展的 培训体系构建与年度培训
计划制定
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1
一、学习型组织与企 业培训
精选版
2
学习型组织风生水起
• 1965年，美国哈佛大学佛睿思特（Jay Forrester ）教授前瞻地提出了“学习型组 织”这一概念。
• 1990年，美国麻省理工大学斯隆管理学院 的彼得·圣吉教授出版了著名的《第五项修 炼》，具有划时代意义。
• 第五步：搭平台—搭建组织学习平台 • 第六步：抓运行—把学习力转化为创新力，
用组织学习推动组织进化
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13
检测工具
测试：
你的组织（企业或部门） 是学习型组织吗？
学习型组织评价要素指标.doc
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14
3、如何建立学习型组织
• 第一步：查指数—检测组织的学习力 • 第二步：树愿景—制订组织的发展规划 • 第三步：建机制—建立鼓励学习的游戏规则 • 第四步：订计划—制定真正能够满足企业需3
学习型组织风生水起
在美国 在欧洲 在日韩
在中国——90年代中期，传入中国
在中国的企业 在中国的社会
在中国的……
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4
学习型组织产生的原因是什么？
1、竞争的加剧
空前的竞争态势
2、组织的变化
规模扩大，分散
3、工作的变化
复杂：简单= 80：20
4、知识爆炸引发学习的变化
个人愿景、班组愿景、部门愿景、组织愿景
精选版
17
为什么要建立共同的组织愿景？
普通员工
领导
精选版
18
领导从前面看到的
精选版
19
普通员工从后面看到的
精选版
20
个人愿景 班组愿景 部门愿景 企业愿景
愿景结合工具 结合点
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21
3、如何建立学习型组织
• 第一步：查指数—检测组织的学习力 • 第二步：树愿景—制订组织的发展规划 • 第三步：建机制—建立鼓励学习的游戏规则 • 第四步：订计划—制定真正能够满足企业需
• 西门子公司把培训看作是竞争的要素之一，它在 国内外共拥有600多个培训中心，开设了50余种专 业培训，每年参加各种定期和不定期培训的员工 多达15万人
• 摩托罗拉公司每年用于员工的教育培训费用超过 10亿美元，其主要的分校有10多个，分布于世界 各地
• ……….
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