国际企业管理案例之二
国际财务管理案例分析
国际财务管理案例分析案例一：外汇风险管理在国际贸易中，企业经常面临着外汇波动带来的风险。
为了有效管理外汇风险，XYZ公司作出了以下决策。
首先，XYZ公司决定使用远期合同锁定未来某个时间点的外汇汇率。
这样，即使市场汇率波动，该公司仍能以事先确定的价格进行交易，从而规避汇率变动风险。
其次，为了进一步减少外汇风险，XYZ公司决定将一部分业务转移到当地市场，在当地货币进行结算。
通过这种方式，该公司能够避免受到国际货币政策和汇率波动的直接影响。
此外，为了增强对外汇市场的敏感度和预测能力，XYZ公司还积极参与国内和国际市场的经济研究与分析，并与专业机构保持紧密联系。
通过及时获取并分析相关信息，该公司可以更准确地预测未来市场走势，并相应调整其财务策略。
案例二：资本结构优化在全球化背景下，ABC公司面临着在多个国家进行业务拓展的机会。
为了实现资本结构的优化，以提高企业价值和降低融资成本，该公司采取了以下措施。
首先，在选择融资方式时，ABC公司充分考虑不同国家之间的金融市场特点和法律规定。
通过与当地金融机构合作，该公司能够利用各个市场的优势，选择最适合自身需求的融资方式，并降低之后可能面临的财务风险。
其次，在海外扩张过程中，ABC公司注重优化其资本结构。
它设立了子公司，并通过股权投资或债务融资等方式为其提供资金支持。
通过这种方式，公司可以更好地管理债务与股权比例，最大限度地减少融资成本并保护股东权益。
此外，在整体财务管理中，ABC公司还积极评估和控制国际税收风险。
通过合理遵守当地税法和利用国际税收协定等手段，该公司尽量避免双重征税问题，并确保最大程度地减少跨国经营所带来的税收负担。
案例三：国际资金流动管理XYZ公司是一家跨国企业，在全球多个市场开展业务。
为了有效管理和控制国际资金流动，该公司采取了以下策略。
首先，XYZ公司建立了一个集中化的现金管理系统，以便统一跨国资金的监测和控制。
通过整合各个地区的银行账户，并与不同国家的银行建立良好合作关系，该公司能够快速调度和管理全球资金，并降低支付成本和汇率风险。
国际投资与跨国企业管理 案例分析2
国际投资与跨国企业管理案例分析3盘点“2009中国海外并购元年”进入2009年下半年，全球金融危机集中爆发之初频繁出现的“抄底”一词逐渐被淡化，但自从去年初中国铝业宣布195亿美元注资力拓开始，中国企业的海外并购动作一直没有停止过，而且有越来越猛之势。
是不是“抄底”已经不重要，事实是，正像有些人定义的那样——2009年是“中国海外并购元年”。
既然称“元年”，在你看来，这意味着什么呢？* 2009年海外并购交易额增九成十多天前，2010年1月6日，兖州煤业股份有限公司并购澳大利亚菲力克斯资源有限公司(Felix)庆典仪式在悉尼举行。
经过一年多的谈判，兖州煤业并购Felix一案终于尘埃落定。
兖煤以约35亿澳元，约合接近200亿元人民币，全额并购Felix。
这是迄今为止中国企业在澳金额最大的一宗并购案。
对于这个跨年度的并购大案，有评价说，为2010年的中国企业海外并购开了个好头。
这意味着，经历“并购元年”大开大合后，中国企业的海外并购潮今年很可能延续。
“中国海外并购元年”并非浪得虚名。
根据创业投资与私募股权研究机构清科研究中心1月13日发布的数据，2009年中国并购市场共完成294起并购交易，已披露价格的235起并购交易总金额达331.47亿美元。
其中，中国企业完成海外并购38起，同比增长26.7%；披露的交易金额高达160.99亿美元，同比增长90.1%。
其中，中国石化以75.6亿美元收购瑞士Addax石油公司，成为当年完成的最大规模并购交易。
海外并购成为2009年中国并购市场的一大亮点。
普华永道会计师事务所的报告也预计，2009年中国企业海外投资并购交易金额将创历史纪录，达300亿至350亿美元，比2008年高出3倍多。
与此形成鲜明对比的是，据清科的数据，2009年完成的外资并购中国企业交易仅33起，披露的并购金额仅为25.94亿美元，占跨国并购交易总额的13.9%。
回顾2009年，中国企业海外并购的消息可以说不停地冲击人们的视线，不少堪称重量级。
企业危机处理十大经典案例
企业危机处理十大经典案例企业危机解决方案推荐：在一个新的市场环境中，我们不应该将企业危机简单理解为利益上的冲突，价值观、情感方面的迥异及对抗都可能是引发企业重大危机的根源。
在网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。
这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业内部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应，第一时间将危机的种子扼杀在萌芽状态，这或许就是十大企业危机管理案例给我们最好的启示。
企业危机处理案例一：新奥燃气政府公关泄密事件1、企业危机经过：2009 年 1 月 7 日，一位网友在其博客中发表题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子，聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。
这篇题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了网站，舆论一片哗然。
2、企业危机处理方法：在泄密事件发生之后，新奥燃气进行紧急危机管理：一是在1 月8 日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。
新浪、搜狐、网易等主流门户网站的新闻报二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。
道已大部分被删除。
所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划三对事件更多内幕闭口不谈，所致。
3、事件启示：新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规范，但从危机管理的角度却是正确的。
因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。
如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。
企业危机处理案例二：马自达 6 危机：明星吸毒，品牌遭殃1、企业危机经过：2009 年 2 月 1 日，奥运金牌王菲尔普斯吸食大麻的照片被英国媒体曝光，舆论震惊。
2012国际企业管理综合练习题案例分析答案
2012国际企业管理综合练习题案例分析答案【答案仅供参考、请各位酌情补充或删减，有问题请及时沟通，祝⼤家考试统统顺利通过、事事顺利】国际企业管理综合练习题案例分析⼀、可⼝可乐案例：1.可⼝可乐采取的⼈员配备⽅法是全球中⼼法：全球中⼼法是指在整个企业中任⽤最适合的⼈选担当重要职务，⽽不考虑其国籍。
具体体现：①在全球雇佣⼤约40万名员⼯，这与公司的国际化经营优势相⼀致②可⼝可乐国际⼈⼒资源管理战略核⼼：雇佣全球最优秀的管理⼈才，这点有别于倾向雇佣母国⼈员的民族中⼼法和雇佣东道国⼈员的多中⼼法。
③每年将⼤量的专业⼈员及管理⼈员从⼀国调往另⼀国，从⽽培养出适应多国化的专业⼈才和管理精英④从语⾔要求上体现了可⼝可乐公司强调国际化⼈才的重要性⑤⾼层管理机构中21位董事会成员只有4个美国⼈，⽽总裁是古巴出⽣的美国⼈2.⾸先，管理者掌握多门语⾔有利于公司在全球范围内合理调配和利⽤⼈⼒资源；其次，这可以节省公司在语⾔⽂化等相关⽅⾯的培训投资再次，这能保证公司总部与各⼦公司间信息沟通更顺畅⼆、Darby 案例：1.【政治环境包含：政治体制和政府形式；政治意识形态；政治与政府的稳定性；政府对贸易和外国投资的政策；对外政策与关系】⾸先，社会主义的中国政治意识形态与西⽅资本主义国家差异较⼤，中国国民政治民族倾向是否强烈是Darby需要考虑的因素，因为这决定着中国⼈会否发⽣为保护民族产业⽽倾向于不买或少买Darby的产品其次，中国国内政治局势稳定才能保证Darby与中⽅合作⽣产能够稳定持续进⾏；再次，中国政治和政府的稳定性直接影响着Darby公司经营战略的制定，只有中国保证长期政治环境稳定Darby和中⽅共建企业才能顺利实施企业战略、最后，政府对待贸易和外国投资的政策及其稳定性将直接影响Darby的经营，决定着Darby是否有信⼼与中⽅签订合作协议3.中国经济环境对Darby有利：⾸先，中国作为⼀个发展中国家，经济发展速度迅猛，⽬前国民经济增速虽有所减缓但仍处于全球经济体领先⽔平；其次，中国⽣产⼿段正经历现代化推动⼯业化的进程，基础设施的需求稳步增长保证了产品需求；再次，中国劳动者素质正不断提⾼，⽽劳动成本仍相对较低，加之中国政府已经下决⼼⼤规模⽣产，诸多因素能够保证⽣产成本相对低廉，利润可观。
国际管理案例分析题
国际管理案例分析题案例背景在全球化的背景下，国际管理变得愈发重要。
不同国家、不同文化之间的沟通与合作对于企业的成功至关重要。
本文将针对一家跨国公司的管理策略进行分析，探讨其成功之处并提出改进建议。
公司简介该跨国公司是一家在亚洲、欧洲和北美洲等地区具有业务的企业，主要经营电子产品制造和销售业务。
公司已经在国际市场上取得了一定的成功，但在面临全球化竞争的当下，管理团队意识到需要调整其管理策略以适应新的挑战。
问题分析•文化差异:该公司在不同国家有不同的文化背景，因此文化差异可能导致沟通障碍和管理困难。
•全球化战略:公司需要重新评估其全球化战略，同时考虑如何在全球范围内进行协调和统一管理。
•人才管理:如何招募、培训和激励跨国团队成员，让他们发挥最大潜力同时增强团队凝聚力是一个挑战。
•竞争对手:面对来自各个国家的竞争对手，公司需要制定有效的竞争策略来保持竞争力。
解决方案和建议•跨文化培训:公司可以为员工提供跨文化培训，帮助他们更好地理解不同文化之间的差异，提高沟通和协作能力。
•全球一体化管理:公司可以引入先进的信息技术，建立全球统一的管理平台，实现全球范围内员工的协作和管理。
•人才发展:公司可以加强对人才的培养和激励，建立健康的人才管理机制，提高员工的满意度和忠诚度。
•市场调研:公司可以加强市场调研，在了解竞争对手的基础上制定有效的市场营销策略，增强竞争力。
结论在全球化时代，跨国公司面临的管理挑战越来越多。
只有不断适应新的环境变化，加强创新能力，提高团队凝聚力，才能在激烈的国际竞争中立于不败之地。
希望这些建议能够帮助该公司更好地应对挑战，实现长期可持续的发展。
以上是本文对国际管理案例分析题的详细分析和建议，希望对读者有所帮助。
管理决策经典案例
管理决策经典案例●管理决策总论●决策选择与决策程序●战略性决策目录第六章管理决策总论第一节决策与决策分类第二节决策方法第三节决策分析的重要性实用案例1 印尼阿斯特拉国际公司：管理决策与企业经营第七章决策选择与决策程序第一节决策的选择第二节决策制定第三节多阶段决策程序实用案例1 立石电机公司：经营制胜之道实用案例2 科尔—麦克基公司：战略上的失误是致命的第八章战略性决策第一节传统的决策程序第二节组织决策第三节更精确的组织决策模式第四节战略决策模式实用案例1 ENI：实施国际经营方略实用案例2 美国威斯汀豪斯电气公司：推行合营策略第六章管理决策总论第一节决策与决策分类一、决策的要领及其特性决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。
包含着以下这些特性：决策是行动的基础；决策有明确的目的；决策有两个以上可行的方案；决策要因果分析和综合评价；决策要经过方案的优选过程。
决策是管理的首要职能，决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用，直接关系到企业或一个组织的生存和发展。
二、决策分类1.战略决策、管理决策和业务决策根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。
战略决策即事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性和大政方针方面的决策，即主要由组织内最高管理层负责进行；管理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策，一般由企业或组织的中间管理层负责进行；业务决策，即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策，一般由初级管理层负责进行。
战略决策、管理决策和业务决策的联系如表6-1：2.程序性决策和非程序性决策按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。
程序性决策，即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策；非程序性决策，即是具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，无先例可循具有大量不确定因素的决策活动。
知名企业质量管理案例
质量管理案例一、基于事实决策1、阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成立于1949年,其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12％，落后于1972年才成立的耐克公司30％的市场占有率达18个百分点。
然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。
1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑料鞋钉能帮助运动员提高运动速度,增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象征。
面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率,即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。
2、摩托罗拉市场的萎缩全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30％和33％，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元,而去年同期其营业额是盈利5，300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的,在美国经济衰退之前,许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品,来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品,从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算,摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。
3、国企的悲哀内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同,合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力,合同为期三年,三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权.合同约定，在三年合同期内,该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件.合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2，000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3，000元交付赔偿金。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析引言：国际企业战略联盟是当今全球化经济中常见的合作形式，旨在通过合作伙伴之间的资源共享、风险分担和市场拓展等方式，实现共同利益最大化。
然而，不同的联盟存在着成功和失败的案例。
本文将对几个典型的国际企业战略联盟进行深入分析，探讨其成功和失败的原因，并从中总结出一些有益的经验教训。
案例一：联合利华与可口可乐的成功合作联合利华与可口可乐的合作是一个成功的国际企业战略联盟案例。
这两家公司在2008年签署了一项长期合作协议，旨在共同开发和推广新的饮料产品。
这个联盟的成功可以归因于以下几个因素：1. 互补性资源：联合利华作为全球领先的消费品公司，拥有丰富的品牌、市场渠道和产品开发能力，而可口可乐则是全球最大的饮料公司，拥有强大的研发和生产能力。
两家公司的资源互补性使得合作更具竞争力。
2. 共同目标：联合利华和可口可乐都希望通过合作实现市场份额的增长和产品创新。
双方共同制定了明确的目标，并相互支持，这有助于提高合作的效率和效果。
3. 灵活性和适应性：联合利华和可口可乐的合作协议具有灵活性和适应性。
双方在合作过程中能够及时调整策略和资源分配，以适应市场变化和需求。
案例二：戴尔与EMC的失败合作戴尔与EMC的合作是一个失败的国际企业战略联盟案例。
戴尔在2015年收购EMC，希望通过这一合作扩大其在企业存储市场的份额。
然而，这个合作最终以失败告终，原因如下：1. 文化差异：戴尔和EMC在文化、管理风格和组织结构上存在较大差异。
这导致双方在合作过程中出现了许多沟通和决策上的问题，影响了合作的顺利进行。
2. 整合困难：戴尔和EMC的业务和产品线复杂多样，整合过程异常困难。
双方未能有效整合各自的资源和能力，导致合作效果不佳。
3. 竞争压力：合作开始后，戴尔面临着来自其他竞争对手的压力。
这使得戴尔不得不放弃原有的发展战略，转而应对竞争，导致合作失去了原本的价值。
经验教训和启示：从上述案例中，我们可以得出一些关于国际企业战略联盟成功和失败的经验教训和启示：1. 确定共同目标和价值：成功的联盟需要双方明确共同的目标和价值观，以确保合作的一致性和连续性。
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案例:"安利"失利中国
美国安利公司是世界上最大的直销公司，经营业绩连续多年攀高。
在全球80多个国家开展直销业务。
90年代初，安利进军中国，在中国设立了上海安利 (中国)日用品公司。
然而这一次，安利却没有取得类似在其他国家的成功。
1997年7月24日上午，上海安利(中国)日用品公司的大厅里乱成一团。
刚刚还排成长龙等待退货的直销员迅速演变成声讨"的人群，人们高声叫骂，甚至狠狠踢着退货柜的挡板，恨不得对经理拳脚相加。
人们的愤怒起因于安利公司的一则新规定:禁止中国传销员再用化妆品的空瓶退货，货品必须在剩1/2以上时才可退货。
这一规定在已有38年的安利传销历史未曾有过。
在此之前，安利公司的上海直销员们一直遵循着安利的国际惯例:对货品不满意，可用空瓶退货。
因此;每天早上，安利的门口都排着上百人的退货队伍。
这种情况一直持续到7月24日，就在这一天，安利公司突然改变了直销退货规则。
后来迫于直销员们的愤怒，公司最后宣布，24目的空瓶仍可退，但须两个月后才能结算现金。
安利进军上海以来，常常遇到直销员退货的麻烦。
有的直销员甚至一次扛8麻袋空瓶，一下子退回8万元。
有的直销员则走街串巷回收空瓶。
有个个体发廊6兄弟轮流加入直销，轮流退货，全年免费使用安利产品。
安利在全球退货率为8%左右，而在上海超额甚多，每天退款多达100万元，还倒贴30万元产品。
于是安利公司开始追踪调查直销员是否在进行恶意退款"。
按照安利的规矩，如果直销员恶意退货，安利有权拒绝，不支付现金。
上海人有市场的精明，但安利突如其来的规则使安利的上海直销员们措手不及。
一些直销员说，700元买一个套装加入传销，销售时做示范就要用去大半，没有1/2不给退货，岂不要亏了直销员。
也有不少直销员说，直销经验告诉他们，做安利只会赚不会赔。
一年一笔生意不做，也可以退回空瓶，白用700元货。
至于说1/2以上才退货的规则是否合理，安利 (中国)公司则予以回避。
美国安利公司是世界上最大的直销公司，然而一项新规则却使其后院起火，到底是谁之过? 1997年年底中国政府禁止传销。
安利(中国)日用品有限公司按照经国务院批准，由对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局、国家国内贸易局6月18日联合发布的《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，申请转型经营，现已获得批准。
从1998年7月起，安利(中国)将以大型生产性企业定位，并以店铺经营方式 (包括自开店铺、雇佣营业代表、批发零售)全面恢复经营，继续为广大消费者提供一贯优质的安利产品。