标杆企业管理-方案设计管理流程
企业标杆管理案例
企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。
速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。
管理制度的流程优化与标杆效应
管理制度的流程优化与标杆效应在现代社会中，各个组织或企业都需要一套完善的管理制度来确保其运作的正常和高效。
对于管理制度的优化和流程的持续改进，可以提高组织的运作效率和绩效，进而产生标杆效应，为其他组织提供参考和借鉴。
本文将以十个小节展开回答写作，探讨管理制度的流程优化与标杆效应。
一、打破陈规旧习从过去的管理经验和实践中，我们可以发现，许多组织在管理制度上存在着一些过时的陈规和旧习。
为了优化管理流程，我们需要打破这些陈规旧习，重新思考并改进管理制度。
二、全员参与的重要性优化管理流程需要全员参与。
每个员工都应该积极参与流程的改善和优化，发挥自己的作用和聪明才智，从而形成一个共同进步的局面。
三、明确目标和指标在优化管理流程的过程中，明确目标和指标是非常重要的。
只有通过设定明确的目标和指标，才能对流程进行有针对性的改进，并实现预期的效果。
四、有效的流程设计管理制度的流程设计决定了整个组织的运作效率。
通过对流程进行优化，我们可以减少冗余环节，简化操作流程，提高工作效率。
五、信息技术的应用在优化管理流程时，信息技术的应用起着至关重要的作用。
通过合理运用信息系统和软件工具，可以实现流程的自动化、标准化和数字化，提高管理效率和精度。
六、标杆效应的产生优化后的管理制度和流程将产生标杆效应，即成为其他组织学习和借鉴的典范。
通过标杆效应，可以推动整个行业的管理水平不断提升，促进行业的可持续发展。
七、分享与合作为了实现标杆效应，组织应该鼓励和支持知识的分享和合作。
通过与其他组织进行交流和合作，可以互相学习借鉴，共同进步。
八、持续改进和创新优化管理流程并非一蹴而就，而是需要持续改进和创新。
组织应该保持敏锐的观察力，不断寻找问题、挖掘潜力，并积极采取措施进行改进。
九、管理制度的适应性随着社会的不断变革和发展，管理制度也需要具备一定的适应性。
优化后的管理制度应该能够灵活应对不同的情况和需求，以适应组织的发展和变化。
十、不断学习和提升要实现管理制度的流程优化和标杆效应，组织和个人都需要不断学习和提升。
标杆管理ppt课件
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
标杆流程优化方案
标杆流程优化方案随着企业竞争日益激烈，不断提高业务流程效率和优化管理流程成为了企业追求的目标。
标杆流程优化方案作为一种有效的管理手段，得到了广泛的应用和推崇。
本文将介绍标杆流程优化方案的概念、原则和实施步骤，以帮助企业更好地实施流程优化。
一、概念标杆流程优化方案是指通过借鉴和吸收行业内最佳实践，结合企业自身情况，提出一套具体操作方法和策略，以达到提高效率、降低成本、优化资源配置等目标的一种管理方案。
该方案的核心在于找到行业内的标杆企业，学习其成功的经验和做法，并加以改进和创新。
二、原则1. 精益求精：不断完善和改进现有流程，以追求更高的效率和质量。
2. 剖析问题：深入分析和理解企业当前存在的问题和痛点，找到解决问题的关键点。
3. 量化评估：通过数据分析和指标体系，对流程进行量化评估，确定改进的方向和目标。
4. 合理分工：合理分工和明确责任，明确各个环节的职责和权责，并进行充分的协调和沟通。
5. 持续改进：优化方案的实施是一个不断改进的过程，需要持续关注和及时调整，以适应市场和业务的变化。
三、实施步骤1. 确定优化目标：根据企业的战略目标和核心竞争力，明确流程优化的目标和重点，制定可量化的指标和目标。
2. 流程分析和改进：对企业现有的核心流程进行全面的分析和评估，找出短板和改进空间，并设计改进方案。
3. 标杆企业学习和借鉴：研究行业内的标杆企业，学习其成功的经验和做法，并结合自身情况进行改进和创新。
4. 管理和协调：制定流程改进的管理措施和机制，明确责任和权限，并进行流程的有效协调和沟通。
5. 监控和评估：建立流程改进的监控和评估体系，及时发现问题和改进需求，并采取相应的措施和行动。
通过以上步骤的实施，企业可以逐步建立健全的流程优化体系，提高业务效率和竞争力，实现可持续发展。
综上所述，标杆流程优化方案是企业提高效率和优化流程管理的重要手段，通过学习和借鉴行业内的最佳实践，结合企业自身情况，制定出一套具体操作方法和策略，以实现提高效率、降低成本和优化资源配置的目标。
标杆管理
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
中文名标杆管理外文名Benchmarking management创立公司美国施乐公司创立时间1979年目录1简介2概述3作用4要素5类型▪概述▪内部标杆▪竞争标杆▪非竞标杆▪功能标杆▪通用标杆6实施步骤▪概述▪计划▪内部数据▪外部数据▪实施与调整▪持续改进7局限性8流程模型9四力▪拉动力▪推动力▪全员的创标力▪内外部的协作力10方法1简介编辑标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
教育部门管理等各个方面得到广泛的应用2概述编辑标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
标杆管理
标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结 果监控以保证达到预定目标。 ③重新标杆管理 如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具 体的原因，再重新进行标杆管理工作。 （5）见效阶段 在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。 它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年， 施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本 Deming奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。 显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。
中海油实施标杆管理的案例
中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的 各项经济技术指标被详细分解，并一一对应5家海外石油公 司进行了比较。这是中国大型企业第一次与海外企业进行大 规模的标杆管理。中国海洋石油总公司在世界石油公司中排 在50名左右。本次对标的主要企业是名列世界第14位的挪威 石油公司。
另外，在研发费用占总收入比重这项指标上，挪威石油是中海油的3.5倍。对标 之后，<stop2>中海油发生的实质性变化最主要的是观念，过去在和国际上的 中小石油公司比，中海油在一些指标上是非常有竞争力的，现在把它与一个大 的国际石油公司整体对比，一下子就看出差距。 2001年2月，中海油刚刚上市成功就在大堂内树起电子屏幕，让每个员工 随时了解中海油和国内主要对手在股市上的表现，现在这块屏幕上又多了挪威 国家石油公司的股价走势。分析人士认为，虽然中海油实施标杆管理能否取得 预期目标，尚须时间来印证。但是，中海油更看重的是通过比较找到的差距，
此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对 手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品 进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以 管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提 高产品质量为转移。例如，该公司发现他们在处理低值货 品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由 5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。该 小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的 工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司（包 括IBM、数字设备公司、休利特· 帕卡德公司等）逐一进 行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇一律按序 号记录货物上，高、低价货物混在一起，管理混乱，既消 耗人力，又浪费时间。与别的公司相比，每处理一份订单 要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25 美元～35美元。仅此一项就可节省数千万美元。
标杆企业管理——产品标准化管理流程
产品标准化管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、 流程图示产品标准化管理流程产品标准化体系开发项目实施阶段的产品标准化管理总部品牌营销中心一线公司其他部门一线公司营销部一线公司设计管理部一线公司管理层总部其他中心总部产品研发中心公司决策层品牌营销中心、一线公司代表（设计/营销/客服）、战略发展中心参与市场研究工作指引组织开展客户细分研究，健全完善客户模型日常市场研究成果及项目营销分析评估报告项目客户服务分析评估报告组织专题评审会（可分专题）总裁办公会审议，总裁审批基于客户模型，开展项目产品系列研究及升级市场研究工作指引市场研究及项目营销/客服分析报告组织专题评审会（可分专题）品牌营销中心、成本管理中心、招标采购中心、运营管理中心、战略发展中心、投资管理中心、一线公司代表参与总裁办公会审议，总裁审批每年更新客户模型，相关成果共享颁布年度最新产品系列标准，相关成果共享产品研发工作指引更新项目实施标准化技术库项目拓展及论证管理流程项目定位及产品策划管理流概念设计管理流程方案设计管理流程制订项目设计指导书并组织评审成本管理中心、运营管理中心、招标采购中心、品牌营销中心参与主管领导联签初步设计管理流程施工图设计管理流程主要通过任务书审查、设计成果抽查方式监控落实情况主要通过任务书审查、设计成果抽查方式监控落实情况包括材料设备选型定板，以下不再特别说明项目实施阶段的标准化推进，主要是部品技术研究成果产品标准化执行情况检查（包括重要验收环节）项目后评估阶段，对产品标准化执行情况进行总结依据年度产品标准化研发计划开展二、流程概述流程目的通过对产品标准化管理工作全过程的组织和监督，保证公司产品标准化体系的健全和持续优化，促进公司战略目标的实现及各项目在设计、施工、成本等各方面管理水平的提升。
适用范围适用于公司标准化体系建设过程中产品研发中心主导的相关内容 。
定义1. 产品标准化：房地产企业的产品标准化不同于生产企业的产品标准化，是以实现公司战略目标（包含提升客户产品满意度战略目标），对可复制产品的内涵、属性及实施过程，所建立的内部执行标准及其管理体系。
标杆管理的流程
标杆管理的流程以标杆管理的流程为标题，本文将从标杆管理的概念、标杆管理的流程、标杆管理的优势等方面进行阐述，旨在帮助读者更好地了解标杆管理的流程。
一、标杆管理的概念标杆管理是一种以最优秀的企业或组织为标杆，通过比较、学习和借鉴，不断提高自身管理水平的方法。
标杆管理的核心是学习和借鉴，通过对标杆企业的研究和分析，找出其成功的原因和经验，然后将其应用到自身的管理中，以提高自身的竞争力和绩效水平。
1.确定标杆企业标杆企业是标杆管理的核心，选择一个合适的标杆企业非常重要。
一般来说，标杆企业应该是同行业中最优秀的企业，其管理水平和绩效水平应该是业内领先的。
选择标杆企业的时候，需要考虑多个因素，如企业规模、市场占有率、技术水平、管理水平等。
2.分析标杆企业分析标杆企业是标杆管理的重要环节，通过对标杆企业的研究和分析，找出其成功的原因和经验，为自身的管理提供借鉴和参考。
分析标杆企业需要从多个方面入手，如企业文化、组织架构、管理流程、人力资源管理、市场营销等。
3.比较自身企业比较自身企业是标杆管理的关键环节，通过将自身企业与标杆企业进行比较，找出自身的不足之处和改进的空间。
比较自身企业需要从多个方面入手，如管理水平、绩效水平、市场占有率、技术水平等。
4.制定改进计划制定改进计划是标杆管理的重要环节，通过对比分析的结果，制定出改进计划，明确改进的目标和方向。
改进计划需要具体、可行，需要考虑到自身企业的实际情况和资源状况。
5.实施改进计划实施改进计划是标杆管理的关键环节，需要将改进计划落实到具体的管理实践中。
实施改进计划需要注意以下几点：一是要有明确的责任人和时间节点；二是要有有效的沟通和协调机制；三是要有有效的监督和评估机制。
6.持续改进持续改进是标杆管理的核心，标杆管理不是一次性的活动，而是一个持续不断的过程。
持续改进需要不断地反思和总结，找出改进的空间和方向，不断地提高自身的管理水平和绩效水平。
三、标杆管理的优势1.提高管理水平标杆管理可以通过学习和借鉴，提高自身的管理水平，使企业更加高效、精细、专业。
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方案设计管理流程编制 ___________________ 日期______________ 审核 ___________________ 日期____________ 批准 ___________________ 日期______________修订记录三、工作程序3.1规划设计管理1）规划设计前期准备：产品研发中心在概念设计阶段即行着手进行规划设计工作准备，主要包括：a）产品研发中心：自行准备《项目概念规划设计草案》、《项目定位及产品策划》、概念设计成果主要结论；b）品牌营销中心在项目定位及产品策划阶段组织制订项目物业策划方案并逐步深化、一线公司客户服务部配合，与产品研发中心沟通思路（主要是物业管理用房性质、面积及其所需的片区位置），物业策划方案需产品研发中心、财务管理中心、一线公司管理层（组织营销部及客户服务部相关人员）参与讨论、并报主管领导确认；c）一线公司：由设计管理部汇总有关资料为产品研发中心设计工作提供支持，包括但不限于：i）经营开发部：提供建设用地规划许可证（复印件），汇总规划意见书至方案报审前的规划要点及政府部门其他意见；ii）设计管理部给出景观资源利用和改造设想，结合当地规范提出设计限制条件；iii）项目部负责落实大市政条件。
2）规划设计任务书确定：产品研发中心应在概念设计阶段基本完成规划设计任务书的编制，在概念设计基本获得公司认可后即可发起规划设计任务书会签，必要时可组织评审，会签部门包括投资管理中心、品牌营销中心、成本管理中心、运营管理中心、一线公司（总经理签署意见），由公司主管领导联签确认。
3）产品研发中心委派设计任务书，跟踪至完成规划设计方案。
4）产品研发中心对设计单位提交的成果经过内部评审通过后组织评审会，评审会需投资发展中心、品牌营销中心、成本管理中心（评审意见即组织进行项目全成本测算，如有必要，需请财务管理中心更新投资收益测算）、运营管理中心、一线公司总经理及相关部门参与，过程中不同意见由相关人员做好记录，会议记录应发送参与部门。
5）产品研发中心督促设计公司根据评审意见修订规划设计方案，修订后的方案由主管领导决定是否再次组织讨论，直至主管领导同意将设计成果和连同评审记录报产品决策委员会审议；如主管领导认为有必要，可在前期各评审会阶段邀请公司相关领导及外部专家参与。
6）公司评审通过规划设计方案后，由产品研发中心负责提供规划报审图册、并与一线公司设计管理部进行工作交接。
一线公司经营开发部进行方案报批，一线公司设计管理部根据反馈意见完善直至确定（重要的设计调整，如涉及到项目投资收益、开发计划及产品理念/效果/重要设施功能，向总部产品研发中心申请、由公司主管副总裁决定是否进一步组织完善及论证评审），同步开展单体方案设计。
7）本节涉及主要支持文件：a）规划设计任务书b）规划设计图纸审核要点3.2建筑（单体）方案设计管理1）建筑方案设计前期准备：产品研发中心在概念设计阶段着手进行建筑方案设计工作准备，主要包括：a）产品研发中心：自行准备《项目概念规划设计草案》、《项目定位及产品策划》、概念设计成果及规划设计主要结论；b）一线公司：由设计管理部汇总有关资料为产品研发中心设计工作提供支持，包括但不限于：i）经营开发部：汇总规划批文及专业报审意见；ii）设计管理部：建设标准水平的确定（建设地点、建设规模、占地面积、建筑标准、主要设备、配套设施等）、项目内容和要求（包括规划、建筑、结构、水、电、暖通、环保等专业的基本要求）；iii）如条件具备，项目部负责给出初勘报告。
2）建筑方案设计任务书确定：产品研发中心在规划报批完成后，发起建筑方案设计任务书会签，必要时可组织评审，会签部门包括品牌营销中心、成本管理中心、招标采购中心、运营管理中心、一线公司（总经理签署意见），由公司主管领导联签确认。
3）产品研发中心委派设计任务书，跟踪建筑方案设计至完成。
4）产品研发中心对设计单位提交的成果经过内部评审通过后组织评审会，评审会需品牌营销中心、成本管理中心（评审意见即全成本匡算，如有必要，需请财务管理中心更新投资收益测算）、招标采购中心、运营管理中心、一线公司总经理及相关部门参与，过程中不同意见由相关人员做好记录，会议记录应发送参与部门。
5）产品研发中心督促设计公司根据评审意见修订建筑方案设计，修订后的方案由主管领导决定是否再次组织讨论，直至主管领导同意将设计成果和连同评审记录报产品决策委员会审议；如主管领导认为有必要，可在前期各评审会阶段邀请公司相关领导及外部专家参与。
6）公司评审通过建筑方案设计后，由产品研发中心负责提供建筑方案报审图纸、并与一线公司设计管理部进行工作交。
一线公司经营开发部进行方案报批，一线公司设计管理部根据反馈意见完善直至确定（重要的设计调整，如涉及到项目投资收益、开发计划及产品理念/效果/重要设施功能，向总部产品研发中心申请、由公司主管副总裁决定是否进一步组织完善及论证评审）。
7）建筑方案设计阶段即行准备项目部品策划，详见《材料设备选型定板管理流程》。
8）本节涉及主要支持文件：a）方案设计任务书b）方案设计图纸审核要点四、支持性文件4.1项目拓展及论证管理流程4.2项目定位及产品策划管理流程4.3 设计供方选定及管理评价流程4.4 初步设计管理流程设计任务书工程名称：首创____________________ 项目方案设计工程地点：______________________________________________ 委托方：_______________________________________________ 签订日期：______________________ 年____ 月_____________1 项目概况1.1城市概况地理：气候：1.2规划发展1.3区位特征项目位置：_______ 市 _______ 区。
用地四至：东临___________ ，南临 ____________ ，西临__________ ，北临0周边现状：北侧为______________________________东侧为_____________________________西侧为_____________________________南侧为_____________________________交通状况（道路、快速路、铁路）：1.4用地现状地块形状:用地高程: 用地现状：2 设计依据2.1政府部门批准的规划设计条件2.2用地红线图2.3地形图2.4甲方确认的产品定位2.5甲方确认的方案设计阶段技术要求或说明2.6甲方确认的设计方在概念设计中的主要成果；2.7中华人民共和国国家及地区有关规划设计的法律、法规、条例和规范,包括但不限于：《_____________ 市规划管理技术规定》《城市建设规划管理法规文件汇编》《城市居住区规划设计规范》《高层民用建筑设计防火规范》《民用建筑设计防火规范》《汽车库、修车库、停车场设计防火规范》《汽车库建筑设计规范》《民用建筑设计通则》《住宅设计规范》《住宅建筑规范》《建筑工程设计文件编制深度规定》《方便残疾人使用的城市道路和建筑物设计规范》《民用建筑节能设计标准》《人民防空地下室设计规范》注：在参照以上规范进行设计时，需以现时有效的版本为准。
参照以上文件但不应仅限于以上文件。
1.1 3经济技术指标3.1规划条件要求：本项目用地由 _____ 个地块组成，根据政府规划条件规定，项目土地利用条件为：容积率为________ ，建筑密度不大于____________ ，建筑限高不高于 __________ 米，绿地率不小于________ 。
各地块基本规划条件如下：3.2 市场定位产品指标建议表:4市场定位4.1市场分析4.2产品定位1.35设计要求1.45.1规划和设计原则5.2规划设计总体要求5.3交通组织要求5.4景观设计要求5.5户型设计要求5.6立面设计要求6设计工作内容及深度6.1 基本原则本次设计任务主要是为了把原设计方在概念设计阶段的成果继续深化，使最终工程成果能体现甲方对项目的要求及设计方的设计意图。
设计深度应能使设计方的设计意图清晰无误的得到传达，设计方应对项目最终的整体效果负责。
6.2设计方应完成总体概念规划的深化图及整个项目全部建筑方案图。
6.3设计方负责配合当地设计院完成全部住宅楼座的施工图设计，并协调处理施工图设计阶段的相关设计问题，以确保设计方原设计意图最大程度实现。
但设计方不承担初步设计单位因自身原因所至设计迟延、设计质量以及违反国家相关规范等问题。
6.4方案设计必须满足指导初步设计文件的需要，不得低于《建筑工程设计文件编制深度规定》中的规定。
6.5方案设计成果需满足消防、人防、结构、水、暖、电、设备等专业深化设计的要求，结构形式合理，预留合理的空调机位等住宅之必需设备空间。
6.6配合甲方选定的技术顾问对方案设计的过程性成果及最终成果进行技术论证，并就相关技术问题给予解答、回复。
7设计成果及设计周期7.1基本原则本次设计任务成果应满足以下要求：（均应满足本任务书第2条及第3条要求）7.1.1满足甲方对设计过程控制的要求；总平面图应标注建筑层数、建筑高度、所有建筑间距、各种退线间距、规划控制线位置（建筑红线、用地红线）、场地内拟建道路、停车场、广场、绿地、停车位（含数量）及综合技术指标。
所有尺寸应严格控制。
必须达到容积率指标。
7.1.2满足政府报批要求；同时满足本任务书第7.1.1条的所有要求，且效果图不低于以下要求：总体鸟瞰图一幅（A0），各期及主要街景透视图各—幅（A0 ）。
设计方应自行咨询相关政府部门，并满足政府对报批图纸的所有要求，所有主要数据应为最终成果。
建筑方案平立面应标注主要轴线尺寸、层高线及总尺寸线，平面应标注每户建筑面积、套内建筑面积、阳台面积。
每栋建筑应有建筑技术指标表，指标表包含本楼建筑基地面积、标准层面积、总建筑面积、各户型面积比、各户型比例。
设计成果除满足上述要求外还应满足《建筑工程设计文件编制深度的规定》。
图纸允许有一次修改，但不超过两天。
7.1.3满足指导编制施工图设计的深化方案的要求；同时满足本任务书第7.1.2条的所有要求。
设计成果包括但不限于：设计说明书（包括各专业设计说明）；总平面图；产品类型分布示意图；户型各层平面图；各楼座组合平立剖面图；所有楼座南北东西立面图及剖面图；各楼座立面大样图；各楼墙身剖面详图；各楼南北东西立面材料分色图及大样图；外立面材料说明；不同楼座（南北两个方向）效果图（A 3），立面节点效果详图（A 3 ）。
7.1.4满足对项目整体效果控制的要求。
同时满足本任务书第7.1.3条的所有要求，1: 50至1: 200建筑模型一个（模型应真实体现建筑最终效果）。