管理提升常用诊断方法
公司管理提升年工作总结(2篇)
公司管理提升年工作总结一公司管理提升活动第一阶段分析检查报告一、对公司存在问题系统的分析（一）对存在问题的归纳总结对于以上各专项组诊断出来的问题，我们认为，不应该孤立的看待，不能头痛医头脚痛医脚，要看到问题和问题之间的联系：有的是相互制约，有的是互为因果，有的是一体两面。
通过系统地分析和梳理，总结归纳为三类问题：一是资金、资产周转效率低；二是项目盈利能力差；三是基础管理工作薄弱。
1.资金、资产周转效率低。
反应在企业财务报表上表现为应收账款、存货、资产负债率居高不下，净现金流为较大负数。
即使按照合同将应回未回的工程款全部回收，公司应收账款总额距离集团公司考核要求仍有较大的差距。
____项目盈利能力低，表现为项目平均利润率低，个别项目甚至亏损，与同行业平均利润率相比有较大差距。
3.基础管理工作薄弱具体表现为。
工期履约能力差，质量通病多，安全事故时有发生。
（二）问题产生原因的分析以上三类问题，是企业长期以来追求规模扩张的粗放式思维模式所造成的，溯其根源，主要有三方面原因：一是发展思路粗放。
在“二五”（____-____年）期间，集团整体发展基调是注重规模和速度，____年一公司抓住保障性住房代建机遇，企业营业规模迅速扩张，施工产值____年时间翻一番。
与此同时，一味追求做大、盲目崇拜规模的发展思路形成了营销揽活只追求产值，不注重合同质量；绩效考核只____产值利润，不____风险防范的粗放型管理模式，这不仅直接影响到企业的战略定位，更使企业在迅速发展过程中积累了巨大的风险和弊端。
从这一点分析，目前公司存在的问题，首要是发展思路问题，是方向和导向问题。
二是业务模式粗放。
业务模式包括“销售模式”和“采购模式”。
“销售模式”即合同模式，指“如何计价，如何结算，如何回款”等问题；“采购模式”是指分包和材料采购模式。
业务模式是企业运营的整体框架，业务模式粗放是我们管理粗放的源头所在。
从合同模式上来看，建筑行业目前通用合同条款是。
移动公司自营厅管理提升项目诊断汇报
对市场需求的评估
通过市场调研和分析，评 估市场需求变化趋势和竞 争状况，从而降低市场需 求风险。
技术实现风险评估
通过对技术更新换代速度 和行业竞争状况的分析， 评估技术实现风险，从而 降低技术实现风险。
管理风险评估
通过对项目管理过程中可 能出现的问题的分析，制 定应对措施，从而降低管 理风险。
风险应对计划
确定诊断的维度和具体实施步骤 。
诊断实施
通过收集和分析数 据，了解自营厅管 理的现状和问题。
对自营厅的布局、 设施、流程等方面 进行现场调查和访 谈。
对自营厅的客户满 意度、服务质量、 员工绩效等方面进 行评估。
诊断工具
使用标准化问卷、访谈指南等 工具，确保诊断的准确性和客
观性。
采用数据分析方法和模型，对 收集的数据进行整理、分析和
预算分配
将预算划分为三个阶段， 第一阶段为40%，第二阶 段为30%，第三阶段为 30%。
预算控制
在项目实施过程中，要对 各项费用进行实时监控， 确保费用在预算范围内。
人力资源计划
人员构成
组建由项目经理、技术专家、 实施工程师、客服人员等构成
的10人团队。
人员分工
根据项目需求，将团队分为三个 小组，分别负责技术研发、市场 推广和客户服务。
厅内服务诊断
服务态度
加强员工服务意识和沟通技巧 的培训，确保员工热情、周到
地接待每位客户。
服务流程
优化服务流程设计，简化业务 流程，提高客户办理业务的效
率。
服务创新
根据客户需求和市场变化，不 断创新服务内容和形式，提升
客户满意度。
厅内管理诊断
01
02
03
制度建设
质量诊断改善提升方案
质量诊断改善提升方案质量诊断是企业持续改进的重要环节，通过诊断发现问题并制定相应的提升方案，可以帮助企业提高产品和服务的质量水平，提升竞争力。
本文将从质量诊断的重要性、诊断方法和提升方案三个方面展开论述。
质量诊断的重要性不可忽视。
企业如果没有意识到质量问题的存在，并且没有进行针对性的诊断和改善，那么很难在市场竞争中取得优势。
质量诊断可以帮助企业发现潜在的问题和风险，及时采取措施加以解决，从而避免质量事故的发生，保护企业的声誉和利益。
质量诊断的方法多样。
常见的质量诊断方法包括：质量数据分析、质量检测、质量评估等。
质量数据分析是通过对产品或服务的质量数据进行统计和分析，发现异常和问题的存在。
质量检测是通过对产品或服务进行实物检查和测试，验证其是否符合质量要求。
质量评估是通过对产品或服务的质量进行综合评价，找出不足之处并提出改进意见。
在质量诊断的基础上，制定相应的提升方案是关键。
提升方案应该根据诊断结果和企业的实际情况进行具体设计。
例如，如果质量诊断发现产品的不良率较高，可以采取提高生产工艺稳定性、加强员工培训等措施来降低不良率；如果质量诊断发现服务的满意度较低，可以加强客户关系管理、提高员工服务意识等措施来提升服务质量。
提升方案的制定应该注意可行性和有效性，同时也要考虑成本和效益的平衡。
除了以上所述的内容，质量诊断改善提升方案还需要注意以下几点。
首先，要建立完善的质量管理体系，明确质量目标和责任。
其次，要加强内部沟通和协作，形成质量改进的共识。
再次，要注重持续改进，不断优化提升方案，保持质量的稳定和持续提升。
最后，要加强对质量诊断和提升方案的监控和评估，及时调整和改进。
质量诊断改善提升方案是企业持续改进的重要手段，通过诊断发现问题并制定相应的提升方案，可以帮助企业提高产品和服务的质量水平，提升竞争力。
企业应该重视质量诊断，选择合适的诊断方法，制定可行有效的提升方案，并注重持续改进和监控评估，以实现质量的稳定和持续提升。
GK诊断推进方法
1.没有看见为了防止灾害发生而采取的具体的活动。对结果系和要因系进行管理是很重要的。
2.7
结束 请指示!!
可参考诊断时所列的安全\纳期\原价的 项目来完善
涂装科 3月14日前
4 标准作业书追加目录及管理台账
按诊断时的指导来完善
涂装科 3月10日前
5 标准作业书的管理状态不好
最好能使用文件夹装好
涂装科 3月15日前
6 AMS与SOS的编号要一致
统一编号,并把编号写在容易看到的位置
涂装科 3月20日前
7 标准作业书的删改的标示符有错漏
第三次
第四次
2.04
2.36
2.37
例2.09
2.41
2.44
2.11
2.26
2.44
2.20
2.43
2.46
1.90
2.30
2.37
2.17
2.37
2.47
2.09
2.37
2.43
第一次
2.40 2.44 2.49 2.47 2.51 2.56 2.47 2.52 2.57 2.48 2.53 2.58 2.40 2.44 2.49 2.50 2.55 2.60 1.90 1.96 2.03
工厂诊断前问题点改善状况确认
工厂诊断实施
GK诊断报告会
NG 反省
达标? YES
指摘问题点水平展开改善
改善状况确认
NG OK
结案
各科/IE科/NPW推进科 <问题点记录表> 各科/IE科/NPW推进科 各科/IE科/NPW推进科 <现场管理诊断报告> 附件5
目标未达科室
<解析报告>
组织诊断的六个维度与一个报告范例(两篇)2024
引言概述：组织诊断是评估和诊断组织在运营和管理方面的现状和潜力，为改进和提升组织绩效提供依据。
在进行组织诊断时，需要关注多个维度，以全面了解组织的运作情况。
本文将介绍组织诊断的六个维度，并提供一个报告范例，旨在帮助读者深入理解组织诊断的概念和方法。
正文内容：1.组织结构维度1.1组织结构的定义和目的1.2组织结构的类型和演变1.3组织结构对组织绩效的影响1.4组织结构的诊断方法1.5组织结构优化的建议2.组织文化维度2.1组织文化的概念和特征2.2组织文化对组织绩效的影响2.3组织文化的诊断方法2.4组织文化改变的策略2.5组织文化的测量和评估3.组织过程维度3.1组织过程的定义和分类3.2组织过程对组织绩效的影响3.3组织过程诊断的方法3.4组织过程改进的策略3.5组织过程的监控和评估4.组织人员维度4.1组织人员的组成和特征4.2组织人员对组织绩效的影响4.3组织人员诊断的方法4.4组织人员发展和激励的策略4.5组织人员的绩效评估和管理5.组织环境维度5.1组织环境的外部和内部因素5.2组织环境对组织绩效的影响5.3组织环境诊断的方法5.4组织环境变革的策略5.5组织环境的监测和评估总结：引言概述：组织诊断是一种系统性的方法，用于评估和分析组织的各个方面，以了解其问题和需要改进的领域。
它可以帮助组织发现潜在的机会和挑战，并为发展和改进提供指导。
本文将探讨组织诊断的六个维度，并提供一个报告范例，以帮助读者更好地理解和应用该方法。
正文内容：一、目标和策略1. 组织的目标设定是否明确，并与整体战略一致？2. 目标是否具体、可衡量和可达成？3. 组织是否有明确的战略规划和行动计划？二、领导力和管理1. 领导者的能力和品质如何？2. 是否有有效的管理团队和管理层级？3. 组织的决策过程是否清晰和高效？4. 领导者是否能够激发员工的潜力和积极性？三、组织文化和价值观1. 组织的价值观是否清晰，并与员工价值观相匹配？2. 是否有积极的组织文化，并且能够促进员工的发展和忠诚度？3. 是否有有效的沟通和反馈机制，以支持员工参与和合作？四、人力资源管理1. 组织是否有合适的人员配置和招聘流程？2. 是否有有效的员工绩效管理和奖励制度？3. 是否有发展和培训计划，以提升员工的技能和能力？4. 员工满意度和离职率如何？五、组织结构和流程1. 组织结构是否合理，是否能够实现预期的工作效率和协作？2. 工作流程是否顺畅和透明？3. 是否有适当的激励和承认机制？六、绩效和成果1. 组织的绩效评估和监控机制如何？2. 是否有明确的指标和目标，以评估组织和员工的绩效？3. 组织的业绩和成果是否符合预期？报告范例：组织诊断报告一、目标和策略1. 目标设定不明确，缺乏具体性和可衡量性。
现场管理的问题诊断和解决方法
现场管理的问题诊断和解决方法1. 引言现场管理是指在实际工作场所中对相关事物进行有效管理和控制的过程。
在现场管理中，往往会面临各种问题，如生产延误、质量问题、安全隐患等。
本文将对现场管理常见的问题进行诊断，并提供相应的解决方法。
2. 问题诊断2.1 生产延误生产延误是指生产过程中出现的工作进度延迟或生产计划无法按时完成的情况。
常见的生产延误原因包括人力不足、设备故障、材料供应不足等。
以下是对生产延误问题的诊断方法：•人力不足：检查工作班次安排是否合理，是否需要增加临时工等。
•设备故障：检查设备是否正常运行，及时进行维修和保养。
•材料供应不足：与供应商联系，确保材料供应的及时性和稳定性。
2.2 质量问题质量问题是指产品或服务不符合规定标准或客户期望的情况。
常见的质量问题包括产品次品率高、服务质量差等。
以下是对质量问题的诊断方法：•产品次品率高：检查生产过程中是否存在操作不规范、设备问题或材料质量问题，及时采取改进措施。
•服务质量差：通过客户反馈和调查问卷等方式了解客户满意度，找出服务不足的原因，加强培训和管理。
2.3 安全隐患安全隐患是指生产过程中存在可能引发事故的潜在风险。
常见的安全隐患包括设备故障、操作不当、安全防护设施不完善等。
以下是对安全隐患问题的诊断方法：•设备故障：定期对设备进行检查和维护，并建立完善的设备故障报修和记录制度。
•操作不当：加强操作培训和技能提升，建立安全操作规程，并进行定期检查和考核。
•安全防护设施不完善：检查安全防护设施是否完备，如警示标识、紧急停机按钮等。
3. 解决方法3.1 加强沟通与协调在现场管理中，加强沟通与协调是解决问题的基础。
各部门之间应及时沟通交流，共同协调解决问题。
可以通过召开工作会议、建立协调机制等方式加强沟通与协调。
3.2 设立绩效考核机制建立绩效考核机制可以激励员工团队的积极性，促进工作的有效进行。
通过制定合理的绩效指标和考核标准，对现场管理的相关工作进行评估和考核。
设备维修管理中的故障诊断与维护策略
设备维修管理中的故障诊断与维护策略设备是企业生产经营不可或缺的一部分。
在设备的使用过程中，难免会出现故障，如何诊断和维护设备，能够提高设备的使用效率和延长设备的寿命。
因此，故障诊断和维护策略是设备维修管理中的重要环节。
一、故障诊断的方法1.1 经验法经验法是人们在实践中逐步形成的诊断经验，包括直觉法、试错法、对症治疗法等。
但经验法也存在缺点，未必能够快速、准确地确认故障原因。
1.2 故障分类法基于故障分类的方法一般采用自下而上的方法来寻找故障，将故障进行分类，根据故障的类型，不断缩小故障的范围，最终找到故障根源。
1.3 数据分析法数据分析法是将设备性能、操作记录、设备历史数据等纳入分析的方法。
通过对数据的分析，从中找到设备故障的原因。
1.4 专家系统法专家系统通常是针对特定设备所创建的一个计算机程序，其模拟专家的智能，能够为问题诊断和解决提供建议。
通过专家系统，可大大提高故障诊断的效率和准确性。
二、维护策略对设备进行正常维护能够延长设备寿命，降低设备故障率，提高生产效率。
2.1 预防性维护预防性维护是指在设备正常运行期间，采取一定的措施，防止设备故障产生的措施。
预防性维护可以分为时间依赖性预防性维护和使用依赖性预防性维护两种。
2.2 维修性维护维修性维护是在设备故障之后进行的维修，旨在恢复设备的正常运行。
维修性维护通常是通过检查设备，确认故障原因，进行修复或更换故障部件，最终使设备恢复正常状态。
2.3 改进性维护改进性维护是在设备正常运行期间，为设备进行组件的更新、性能的提升和技术创新等一系列提升设备工作效率和可靠性的措施。
三、维修保养重点3.1 确认故障原因在设备出现故障后，要通过各种手段来确认故障原因，包括维修手册、专家系统、设备数据分析技术等。
3.2 维护记录的完善建立一份完备的维护记录，包括设备运行参数、维护时间、保养内容、设备故障、故障原因、维修记录等信息。
3.3 维护人员的培训设备的维护和保养是有技术含量的，需要专业的人员来进行。
管理者的问题诊断和解决能力
管理者的问题诊断和解决能力在现代复杂多变的商业环境中，管理者的问题诊断和解决能力显得尤为重要。
一个优秀的管理者不仅能够确保团队高效运转，还能够迅速识别问题的根源并提出切实可行的解决方案。
本文将探讨管理者问题诊断和解决能力的重要性，并介绍一些提升这一能力的方法和技巧。
一. 问题诊断的重要性问题诊断是管理者在面临挑战和困难时所面对的第一步。
通过准确地识别并理解问题，管理者可以为团队提供正确的指导和决策。
问题诊断的准确性直接影响到解决问题所需要的时间和资源。
以下是问题诊断的几个关键方面：1. 深入调查和分析问题：管理者需要进行深入的调查和分析，以了解问题的本质、原因和影响。
通过仔细观察和数据收集，这些信息可以为问题的解决提供基础。
2. 鉴别关键因素：在问题诊断过程中，管理者需要抓住关键因素，即那些可能对问题原因和解决方案产生重大影响的因素。
通过将焦点放在这些关键因素上，管理者可以更快地找到解决问题的路径。
3. 推断和假设：问题诊断需要管理者进行推断和假设。
这意味着管理者需要凭借经验和专业知识，对问题进行推测，并提出假设。
这些推断和假设将指导后续的解决方案制定。
二. 提升问题诊断和解决能力的方法1. 不断学习和积累经验：管理者需要不断地学习和积累经验，以提升问题诊断和解决能力。
通过参加专业培训和课程，管理者可以学习到各种解决问题的方法和技巧。
此外，积累丰富的工作经验也是提升能力的重要途径。
2. 多角度思考和交流：在问题诊断和解决过程中，管理者需要运用多角度思考和交流的能力。
通过听取不同的意见和建议，管理者可以获得更全面的问题认识，并从中找到合适的解决方案。
3. 制定清晰的解决方案：管理者在解决问题时需要制定清晰的解决方案，并明确执行的步骤和时间表。
这可以帮助团队更好地理解和执行解决方案，加快问题的解决过程。
4. 及时调整和评估：问题的解决往往需要根据实际情况进行及时调整和评估。
管理者应当及时收集反馈和信息，并根据反馈结果进行相应调整。
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附件二
常用管理诊断方法
1、访谈。
访谈时最常用的调查方法之一。
访谈是就企业管理现状和问题与企业有关人员进行直接交谈的信息搜集方法。
在访谈中，工作组人员以问为主。
通过对被访谈者回答的分析总结，逐步明确企业的问题所在，并了解企业的管理团队和员工队伍。
2、问卷调查。
问卷调查是将所需要了解的问题设计成书面问卷，并要求被调查者以书面的形式作出答复，然后由调查者对答案进行统计、分析的信息搜集方法。
3、资料收集。
资料收集是收集企业内部和外部与工作内容有关的资料，并进行整理、加工的过程。
4、现场参观与调查。
现场参观即参观企业的业务现场，这对于工作组人员了解企业经营活动和企业各种经营要素的运动、直观感受企业管理水平、发现企业管理中存在的问题非常重要；但由于时间比较短，所见所闻难以直接当作证明问题存在的依据，而只能作为补充依据。
现场调查是工作
组人员深入到需要调查的工作环节，通过一定时间的观察，收集和测定相关的工作数据。
现场测定的数据应符合规定的误差要求。
对于一般定性判断问题用的，误差不影响问题的性质即可；对于定量分析用的，误差要符合统计分布的要求。
5、常用的分析方法。
对问题进行分析的方法很多，以下为常用的方法：
1）模型分析法。
模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践验证的管理模型对问题进行分析的方法。
企业管理有很多模型可以使用，在使用模型的时候必须具有针对性，还有考虑模型成立的背景条件，不能为了使用模型而使用模型。
较为常用的模型包括：态势分析模型、五力分析模型、波士顿矩阵模型、杜邦分析模型、平衡记分卡分析模型、企业生命周期模型等。
2）对比分析法。
对比分析法是把待研究的事件和一个已知的基准进行比较得出判断结果的分析方法。
对比的内容可以各种各样，可以是定量的，也可以是定性的。
凡是通过对比能得出大小、好坏、优劣、是非等表明差异结果的，都
可以运用对比分析。
应用对比分析一定要选择一个比较基准。
比较基准范围很广，包括：比的对象，可以是和自身比、和同行业水平比、和行业标杆比、和竞争对手比、和国际同行比等；比的水平，可以有和同期水平比、和历史水平比、和最好水平比、和平均水平比等。
3）因果分析法。
因果分析法是找出事物之间的因果联系的分析方法。
因果分析法中最简单的情形是单一原因对应单一结果，较为复杂的情形主要有多因一果、一因多果以及因果循环等。
4）相关分析法。
两个或多个事物之间有时会相互影响，呈现出某种共同的规律性变化，这时称它们之间有相关关系。
相关关系有正相关、也有负相关；有线性相关，也有其他函数形式的相关。
5）趋势分析法。
趋势分析法是运用数理的工具和方法，把历史数据放入坐标图内，坐标横轴为时间，纵轴为数据值，根据数据的历史变化规律预测未来的趋势。
趋势分析可以使用绝对值，也可以用相对值。