产业新城业务模式与组织架构
产业新城业务模式及组织架构ppt课件
园区土地、房产增值
2
关键业务流程节点
论证拿地 前期规划 一级开发 \ 园区 \ 地产
招 商 引 资
产业发展服务
X X
投 资
搜寻有投资价值的区 域，进行 研究 、论证
整合外部专家团队 ， 提出详细的区域产业 规划建议方案
土 地 整 理
工 程 建 设
品牌推广运作
招商引资运作
确定选址 ，与地方政 府洽谈合作 ，政府 确 定委托开发框架
政府结算
部分自建 、自营
出售或出租
政府结算
3
业务模式落地所需核心能力
产业规划能力
研究产业发展趋势、针 对区域特点，紧贴政策导向， 运用产业价值链分析、资源 匹配性分析、产业集群等研 究方法，为区域量身定做产 核心 竞争力 业规划方案
投资建设能力
资本运作上，高效利用各 方资金，以较小的资本总量 快速周转；设施建设上，为 政府提供园区规划、建设、 运营管理一体化服务
高 产业研究 能 力 的 重 要 程 度
企业品牌
政府关系
招商营销 产品模式 规划设计 运营管理
人力资源
资本运作
专业招商团队和多行业企业客户数据库 制定顺应产业发展趋势、适用于区域定位的 发展策略，通过招商引资和产业培育推动落实
基础\公共\ 设施建设、 商业及住宅 开发
招商营销能力
低
公司的能力现状
2. 3.
财务资金部。开发类业 务所需的现金流管理、 资本运作、风险控制等 能力建设 人力资源部。业务所需 人才的岗位职责、薪酬 水平、薪酬结构、激励 机制、引进及培养资源
现有的各子公司根据实际需要，成立产业新城 部（或暂在XX部内设置相关岗位，比如规划设 计、产业研究等），拓展相关业务 子公司具有一定的自主权，在一线发现产业机 会后，可求助于总部调配资源；尝试以手中现 有的产业园项目为契机，与政府扩大合作范围
华夏幸福产业新城开发性PPP模式
华夏幸福产业新城开发性PPP模式运行机制、优势及风险华夏幸福2002年在固安县率先探索产业新城开发性PPP 模式，为政企合作开发产业新城提供了优秀范例。
党的十八大以后，华夏幸福的产业新城开发性PPP模式迅速扩张，目前已布局于全国60余个区域，业务版图覆盖北京、上海、广州、南京、杭州、郑州、武汉等全国15个核心都市圈、 13个省级行政单位，在我省周边的湖南、湖北、浙江、安徽、广东均有产业新城合作项目。
华夏幸福产业新城开发性PPP 模式也得到了得到各级政府广泛认可。
河北固安产业新城、江苏溧水产业新城、湖北省黄冈市团风县产业新城、浙江省湖州市南浔区产业新城、河南省郑州市新郑市产业新城五个项目入选财政部PPP示范项目。
其中，固安产业新城还入选全球60个可持续发展PPP案例。
京津冀都市圈非京长三角都市圈上碑.南亭.杭辩.合度粤港澳都市国广州.漏圳篙潜都市圈郑州，直汉，成都图i华夏幸福产业新城国内布局情况一、运行机制产业新城开发性PPP模式是以实现区域高质量可持续发展为目标，政府和社会资本建立长期合作关系，提供以产业开发为核心的基础设施、公共服务设施和城市运营等综合开发服务，社会资本承担主要投资、建设、运营管理责任，投资回报与绩效挂钩的创新性PPP模式。
（一）运作机制在产业新城开发性PPP模式中，政府是园区开发建设的决策者，对基础设施及公共服务价格、质量实施监管，并专门设立园区管委会负责对接相关事务。
华夏幸福作为投资开发主体，接受合作区域所在地方政府的委托，双方签订长期合作开发协议，设立项目公司，为区域提供包括规划设计与咨询、土地整理、基础设施建设、公共配套建设、产业发展服务以及城市运营服务共六大类、全流程的一体化运作综合解决方案。
其中，产业发展服务是核心，具体包括华夏幸福在委托区域范围内进行的产业定位、产业规划、城市规划、招商引资、投资服务、产业升级等服务。
图2华夏幸福产业新城开发性PPP模式运行机制（二）回报机制地方政府承诺将合作区域内所新产生的收入的地方留成部分按国家规定缴纳至地方财政后，按照约定比例留存，剩余部分纳入财政预算支出管理，通过安排预算支出，作为支付公司服务费用的资金来源，并完善各项收支手续，以保障公司各项服务费用的顺利支付。
华夏幸福产业新城开发模式
6.专项规划
3.经营计划
1. 土规梳理
3. 指标取得
2. 域内资源盘点 4. 域内收并购
1.征地 2.拆迁安置
3.十通一平 4.资源供地
5、回款
1. 基础设施 ➢ 主干路网
2. 配套设施规划展 馆 ➢ 中央公园 ➢ 星级酒店 ➢ 创业大厦 ➢ mall
3. 居住配套建设 ➢ 房地产开发 ➢ 安置房建设 ➢ 青年公寓
季
季度目标制定、季度经营分析复盘
月
月度经营分析、业绩风险预警、预案
周
周例会、专题会、业绩推动会
日
业绩日报、日常任务跟进
S-TOPK体系-K
• 考核周期为季度，按季度下达考核目标并执行严格业绩规定 • 逐级考核，隔级审批
33
S-TOPK体系-K
考核指标
单项考核指标在评价周
期内未完成，责任人 下岗
管控指标 管控指标突破底线，公
区域拓展
1.区域锁定 2.业务谈判 3.协议签订
4.补充协议 签订
5.发布公告
整体规划 发展规划 资源获取
1.战略规划 2.概念规划 3.产业规划
1.开发策略 2.业务规划 3.财务规划
土地整理
园区建设
➢设计 ➢立项 ➢招标采购 ➢施工 ➢销售 ➢竣工 ➢交付
招商引资
园区运营
政府结算
4.城市总规 5.城市控规
住宅土地 出让金
工业土地 出让金
一、产业新城业务内容及业务逻辑 二、区域开发全流程 三、运营管理全流程
区域开发全流程
产业新城的开发就是一个发现价值、创造价值、兑现价值的过程
拓展 规划 资源 建设 运营
结算
发
现
价
产业园区的四大商业模式
产业园区的四大商业模式，总有一款适合你2017-10-12“同心千载痴情盼，守得云开见月明”。
近年来，在房地产集体低迷、商业地产整体遇冷的背景下，以服务实体经济为主要目的产业园区开始逐渐升温，刹那间，涉足产业地产各路资本的种种活动在产业园区掀起巨大的波澜。
传统房企开始往产业地产转型。
随着住宅地产领域黄金十年的离去，高库存率、低利润率已经成为房地产领域的新常态，新常态下，房企跨界转型已经不是新话题，且有越演越烈的趋势，据统计，国内排名前20的房地产商，目前有一半以上（万科、绿地、富力、碧桂园、世茂、招商局、绿城、首创、远洋、中粮等）涉足于产业地产，成立了专门的事业部、部门或中心，探求“创新驱动、转型发展”的道路，打造企业的新增长板块。
以绿地集团为例，近年来，绿地先后规划启动了哈尔滨国家级广告产业园、大庆绿地大学科技园、西咸新区空港产业城、江西省2.5产业示范基地南昌绿地未来城、南昌小微企业工业园、呼和浩特白塔空港物流园、海口绿地空港产业城等产业地产项目。
其次，产业地产商开始大肆布局。
华夏幸福、天安数码城、光谷等产业地产商已经在产业地产领域浸淫多年，取得丰硕成果的同时，也树立的行业标杆。
近年来，随着产业地产的不断升温，多数产业地产商继续发力，开始在全国范围内大肆布局。
华夏幸福在固安成功探索出“园区+地产”的产业新城模式后开始在全国复制，拟在打造50个特色产业新城，规划面积约960平方公里，俨然成为国内的一大地主。
联东U谷以标准的产业综合体和总部综合体进行复制，目前已在联东U谷已在北京、天津、上海、南京、青岛等一二线成果开发了40多个园区，未来的5~10年，联东U谷运营的园区数量将达到100个。
清华科技园依靠众多的资源优势，已在全国范围内建立超过30个园区，凭借自身的品牌资源，清华科技园还计划在未来的6年内将园区数量扩大到100个，大有蓄势待发之势。
中新集团、宏泰发展、亿达中国、天安数码城等产业地产商业均制定了自身的园区扩张计划。
著名地产公司六种新城模式及案例
开发背景
开发目的
*
多摩新城开发的成功因素
*
多摩新镇的问题
多摩新镇人口的持续减少和结构的老龄化趋势对于新镇的持续开发造成了非常大的负面影响。 多摩新镇从70年代早期开始吸纳居住人口。从90年代中期，人口减少了17000。萎缩的住宅销售给三家开发实体造成了很大财务问题。
*
国家理念的实践：日本多摩
多摩新镇位于东京新宿副都心的西南方向19-33公里处，距离横滨市中心西北部约25公里的多摩地区的丘陵地带，东西长14公里，南北宽2-3公里，包括了东京都多摩市、稻城市、八王子市和町田市的一部分，是日本最大新镇 。
*
缓解东京住房压力是多摩开发的原始驱动力
多摩新镇的规划最初目标就是了满足东京人口的居住需求，其中土地使用构成中住宅面积占47%。 1975年11月，新城镇的发展目标调整为建设工作居住平衡的都市。
产品形式多样，降低了市场风险，并实现了多功能社区的目标。
“ 建筑导则法”保证了社区风貌的整体性和城市发展愿景的实现。
*
哥伦比亚新城存在的问题
公共交通系统规划未能有效减少私家车的使用。 1990的数据表明有92%的哥伦比亚居民自驾车或合伙驾车上班，2000年该数据保持上升趋势。
中产阶级的聚集和良好的居住环境使得提供可支付经济住房的目标很难实现。 哥伦比亚新城虽然推行多种族混和居住，但是他们的住户多为中产阶级。在新兴社区，除非房源老化，否则经济房市场比率很难提高。
A successful new town provides daily required social , cultural , educational , commercial , and public or private services to satisfy the community and to minimize commuting behavior.------NEW-TOWN PLANNING:PRINCIPLES AND PRACTICE /Gideon Golany
2019年产业园区开发运营企业组织架构和部门职能
一、公司组织架构
二、部门主要职能
1
战略发展部是公司发展战略研究与制订的主要部门，是公司投资策略制订、实施和资源配置的管控部门，是公司投资发展、尤其是兼并收购的技术支持部门，是公司创新发展模式研究及其实施的重要参与部门，是公司级重大投资项目获取之前的统筹部门。
（
作为专业化酒店管理公司，全面承担集团旗下酒店类项目前期开发咨询、委托管理及自主运营等业务。
（
是公司专业医养业务专业平台，主要负责精品医院、中高端养老、企业健康管理及智慧社区健康等大健康业务，支持公司综合发展，执行集团战略型健康产业项目。
（
作为长租公寓业务专业平台，是公寓项目开发及运营的责任主体，为公寓租赁全价值链各个环节提供支持、服务、管理及创新实践。
2
运营管理部是公司经营决策的参谋者、精益运营的推动者、管理规范和标准的搭建者、价值创造的评价者，以全面、综合的视角为公司经营管理提供理性支持和保障。
3
财务管理部负责公司财务制度流程标准化、会计核算、资金及筹资管理、产融结合、财务预算、管理会计、税务管理、财务信息化、财务监督与产权事务管理等工作。
4
产品管理部是公司产品研发、设计管理、产业化与新技术、采购管理、成本管理的管控部门。
10
区域公司是综合发展运营服务的全面实践者，强调综合、全面发展。
11
事业部/专业公司是综合发展运营服务能力的打造者，强调聚焦、专业发展，负责各专业领域的日常建设与管理，既承担总部的专业职能，同时聚焦核心业务职能支持、协同区域发展。
（
产业园区事业部是公司产业新城、产业园区业务的投资和运营管理的专业平台，是公司获取土地一级开发及成片开发项目、并进行一级开发及创造一二级联动价值的责任主体，负责公司级重大项目拓展及运营、全国的职能支持及标准体系输出、产业园区产品线打造、专业能力建设等。
华夏幸福基业
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土地来源
园区孵化模式 传统园区企业 通过摘牌挂拿地，拥有土地使用权 属于招拍挂企业 一般在50年 委托贷款，不支付土地费用 属于地方政府 根据双方协议而定
土地获取方式 土地使用权 土地使用年限
经营模式
和政府签订协议代为建设和管理；园区开发 通常是招拍挂企业自行管理或者合作管理；园区自负盈 费用加成和新增落地投资额分成 亏
对 政 府 吸 引 力
对 开 发 力商 的 吸 引
招拍挂价格；无土地整理和配套费用；后期园区建设 速度按照开发商后期资金充裕程度进行；优-拥有土地 使用权，可以进行资产抵押再融资；缺-资金占压大
LOGO
主要业态
开发区作为华夏幸福基业的 两大事业领域之一，已建立 了园区建立、招商引资到城 市运营的开发运营管理体系， 即以构建产业集群为手段、 以建设开发区城市为载体， 济发展。形成综合园区、主 题园区、总部公园、产业港 等四大产品体系。
LOGO
企业简介
正直 激情 卓越 创新
共赢
LOGO
目录
公司规模
企业性质
组织架构
LOGO
目录
资金来源
土地来源
主要业态
LOGO
目录
项目分布、个数
主要竞争对手
战略目标
LOGO
目录
老板及背景
财务数据
行业排名
LOGO
目录
销售额、业绩完成情况
资产总额
资本市场（上市）
LOGO
目录
土地储备量
负债率
毛利率
没有土地出让金；前期由孵化企业承担土地 整理和配套费用，后期由政府分期支付；拥 有专业化招商团队和成熟招商模式；建设和 招商速度决定园区后期财税收入；优-能充分 吸引资金有限，土地开发推进困难的政府， 由于所有权归政府，政府可以在基本不投资 或较少投资基础上较快实现园区建设，并有 效带动区域经济；缺-土地一次收入低 没有土地出让金；开发商需前期垫付土地 整理和配套费用，政府后期一次性或者分 布加成支付；后期园区建设速度相对快； 优-较快进入开发阶段且土地费用小，若能 签订较长管理年限，基本等于无偿使用土 地；缺-存在政府信用风险 招拍挂价格；政府前期需要承担一级开发费用；按照开 发商后期资金充裕程度进行招商；招商速度与开发商自 身经验有关，具有不确定性；建设和招商速度决定园区 后期财税收入；优-土地出让一次收入高；缺-政府前期 需要承担一级开发费用且后期园区能否顺利建设取决于 开发商自身，政府失去对园区的管控能力
产业运营中心组织架构及岗位说明书
产业运营中心组织架构及岗位说明书一、组织架构产业运营中心是公司重要的战略部门之一，负责整体产业运营管理工作。
为了更好地实现公司业务目标，提高运营效率和管理水平，我们建立了以下组织架构：1. 中心总经理办公室- 总经理助理：负责协助总经理处理日常事务，协调各部门工作。
- 行政助理：负责行政事务的安排和协调。
2. 产业规划部- 高级规划师：负责产业规划的制定和实施，对市场进行调研和分析，提供战略建议。
- 规划师：负责参预产业规划的制定和实施，协助高级规划师完成各项工作。
3. 项目管理部- 项目经理：负责项目的策划、组织、实施和控制，确保项目按时、按质、按量完成。
- 项目助理：负责协助项目经理进行项目管理工作，包括项目计划、进度跟踪等。
4. 运营管理部- 运营经理：负责产业运营中心的日常管理工作，包括人员调度、资源协调、绩效评估等。
- 运营专员：负责协助运营经理进行运营管理工作，包括数据分析、报表编制等。
5. 营销部- 营销经理：负责市场营销策略的制定和实施，组织推广活动，提高产品的市场占有率。
- 销售代表：负责产品销售工作，开辟市场，与客户进行业务洽谈和合作。
6. 财务部- 财务经理：负责财务管理工作，包括预算编制、成本控制、财务分析等。
- 会计：负责财务核算、报表编制和税务申报等工作。
7. 人力资源部- 人力资源经理：负责人力资源管理工作，包括招聘、培训、绩效考核等。
- 人力资源专员：负责协助人力资源经理进行人力资源管理工作。
二、岗位说明书1. 总经理助理- 职责：协助总经理处理日常事务，协调各部门工作，安排会议和行程，起草文件和报告。
- 要求：具备较强的组织协调能力，熟练运用办公软件，具备良好的沟通和表达能力。
2. 高级规划师- 职责：负责产业规划的制定和实施，进行市场调研和分析，提供战略建议。
- 要求：具备较强的市场分析和规划能力，熟悉相关行业动态，具备良好的逻辑思维和判断能力。
3. 项目经理- 职责：负责项目的策划、组织、实施和控制，确保项目按时、按质、按量完成。
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政府政绩利益
产业链条
公司收入来源
GDP增长、企业纳税增 加、就业增加、园区生 态改善
区域产业规划
土地整理，基础\公共设 施、园区及厂房建设
招商引资
园区产业发展服务
（产业规划、城市规划、招 商引资、投资服务，园区绿 化、公共项目经营与维护）
房地产二级开发税费、区域 居住环境改善
房地产（商业及住宅） 二级开发
高
公司应结合自身既有优势及外部资源获取难度，有选择地自建组织核心能力。从公司现状及可行性来
看：①应重点建设招商营销能力；②产业研究及规划能力的建设，专业要求高、所需时间长，先期可更 多地借助于外部专家和机构；③经过近几年拓展基建投资业务，公司自身的投资建设能力得到了一定程
度的锻炼，但在规划设计、运营管理方面缺少积累。
系管理
• 产业园相关企 业招商
• 企业服务 • 城市运营
• 形成全套的产 业及区域发展 方案
• 规划文件的报 批实施
• 商业及住宅开 发项目营销策 划管理
• 公共设施运营 管理
• 物业管理
人才 配置
在有需要的子公司 少量配置熟悉当地 情况的研究人才
根据当地业务进 展及需要而定
先配置政府\企业 关系管理人员
园区土地、房产增值
关键业务流程节点
论证拿地
前期规划
一级开发 \ 园区 \ 地产
产业发展服务
X X
投
搜寻有投资价值的区 域 ， 进行 研究 、 论证
整合外部专家团队 ， 提出详细的区域产业 规划建议方案
土 地 整
工 程 建
资
理
设
确定选址 ，与地方政 府洽谈合作 ，政府确 定 委托开发框架
地方政府审核 ，地方 人大通过 ，形成具体 的区域产业规划方案
政府结算
业务模式落地所需核心能力
产业规划能力
投资建设能力
研究产业发展趋势、针
资本运作上，高效利用各
对区域特点，紧贴政策导向，
方资金，以较小的资本总量
运用产业价值链分析、资源
快速周转；设施建设上，为
匹配性分析、产业集群等研
政府提供园区规划、建设、
究方法，为区域量身定做产 核心 运营管理一体化服务
• 建筑设计、景观设计
• 政府关系、商业协会 \企业资源管理
• 园区形象定位、品牌、 公关，参加展会、举 办推介会，针对企业、 科研机构宣传园区
• 依托核心企业进行产 业链招商\商业地产 招商\地产营销策划
• 园区、公共项目经营 • 商业、住宅物业管理 • 园区企业、商户服务
配置少量高端人才，对 接高端专业研究机构， 提供决策支持并协助子 公司相关工作开展
地
方 政
我司成立开发平台公 司，平台公司 与政府 签订委托开发 协议
地方政府确定区域开 发起步区 ，确认分期 开发计划
府
基 础
公 用
厂 房/ 商
设
设
业/
施
施
住
建
建
宅
设
设
开 发
招
品牌推广运作
商
引
资
招商引资运作
入园企业
投资服务
运
营
生产生活服务
管
理
物业管理服务
公用项目维护
政府结算 部分自建、自营 出售或出租
承担所在区域 产业园区综合 开发业务拓展
产业新城部
财务资金部 人力资源部 行政公关部 工程合约部
XX部
XX园区项目 管理部（按需）
产业研究
规划设计
招商营销
运营管理
职
能
• 所在区域的产 • 拟开发区域的 • 政府\企业关
• 园区运营
定 位
业定位及产业 政策、城市发 展规划研究
概念规划、空 间规划、控制 性详规编制
机构及岗位设置—中建国际投资
XX投资
XX
产
发 展 部
业 新 城
财人行工法
务 资 金
力 资 源
政 公 关
程 管 理
律 事 务
IT 部
部部部部部
XX X X XX X
XX 公公
X 公
X 公
XX 公公
X 公
·····
司司 司 司 司司 司
部
1. 部门职责。明确部门职责；界 定XX部与产业新城部的业务拓 展范围、协同机制
配置适量的规划设计人 员，对接规划局、设计 院等机构，提供决策支 持并协助子公司工作
配置营销策划、品牌公 关、招商推介人才，统 筹政府及企业接洽，策 划、组织大型活动
视乎业务拓展情况而定， 配置少量核心人员，主 要工作外包给专业公司
可启动
视业务进展而定
可启动
视业务进展而定
机构及岗位设置—各子公司
XX子公司
现有的各子公司根据实际需要，成立产业新城 部（或暂在XX部内设置相关岗位，比如规划设 计、产业研究等），拓展相关业务
子公司具有一定的自主权，在一线发现产业机 会后，可求助于总部调配资源；尝试以手中现 有的产业园项目为契机，与政府扩大合作范围
机构及岗位设置—总部产业新城部
XX 产业新城部
职 能 定 位
人才 配置
产业研究
规划设计
招商营销
运营管理
• 区域经济、人口情况， 产业转移、升级趋势， 国家产业政策、产业 集群效应等方面研究， 为业务拓展提供指导 性意见
• 区域战略\产业规划、 项目选址、开发策划、 投资可行性研究
• 城市空间规划（概规、 总规、控规、市政、 详规、城市设计）
• 园区规划、商业\住 宅项目规划
业规划方案
竞争力
专业招商团队和多行业企业客户数据库 制定顺应产业发展趋势、适用于区域定位的 发展策略，通过招商引资和产业培育推动落实
招商营销能力
高
产业研究
企业品牌
招商营销
政府关系 资本运作
能
产品模式
力 的 规划设计
人力资源
重 运营管理
要
程
度
基础\公共\ 设施建设、 商业及住宅 开发
低
公司的能力现状
产业新城业务组织结构设想
2017年7月
产业新城业务盈利模式
顺应产业转移与升级、新型城镇化等发展趋势，采取“以产兴城、以城带产、产城融合、城乡一体”的发展 模式。也即企业受政府委托，在产业、区域政策指导下，以土地为载体，以产业园开发、产业导入及聚集为切入 点，通过规划实施区域经济可持续发展方案，在城市近郊开发、经营宜居宜业的卫星城，在为政府创造就业、拉 动GDP、提高财政收入及城市化率的同时，获得开发、建设、运营带来的土地溢价及服务费等收益。
2. 现有业务。视具体情况将各子 公司产业园项目拆分管理
3. 产业新城部。做大资源整合平 台，为子公司提供智库、规划、 招商、营销等资源
财务资金部。开发类业 务所需的现金流管理、 资本运作、风险控制等 能力建设
人力资源部。业务所需 人才的岗位职责、薪酬 水平、薪酬结构、激励 机制、引进及培养资源
根据当地业务进 展及需要而定
• 业务拓展以现 有PPP模式为主
• 非产业园相关、 非系统化、低 风险、较单纯 的基建投资
• 园区工程建设 相关的征地拆 迁、报批报建 及交付维护等