第六章 绩效考核与管理
绩效考核管理制度范文(4篇)
绩效考核管理制度范文第一章总则第一条为了规范公司绩效考核管理制度，明确员工工作目标、标准和评价方法，提高员工的工作效率和工作质量，制定本绩效考核管理制度。
第二条所有参与本公司工作的员工都必须遵守本绩效考核管理制度。
第三条绩效考核是公司对员工工作绩效进行评价和奖惩的重要依据，对于公司整体发展和员工个人职业发展都具有重要作用。
第四条本绩效考核管理制度适用于全体员工。
第二章考核原则第五条绩效考核必须以公司整体目标为导向，以员工个人工作目标为重点，以工作结果为评价依据。
第六条绩效考核必须公平、公正，不偏袒任何人，不歧视任何人。
第七条绩效考核必须充分尊重员工个人权益，保护员工的隐私权和人格尊严。
第八条绩效考核必须具有可测量性、可比较性和可靠性，考核标准必须明确、具体、操作性强。
第三章考核周期第九条绩效考核按年度进行，每年一次。
第十条公司将每年的绩效考核周期划分为以下几个阶段：（一）目标设定：公司确定年度工作目标，员工根据公司目标制定自己的工作目标和计划。
（二）考核过程：员工根据目标和计划履行职责，完成工作任务。
领导对员工进行定期的绩效考核。
（三）评价汇总：绩效考核结束后，通过领导评价和员工自评汇总绩效数据。
（四）绩效奖励：根据绩效评价结果，对绩效优秀的员工给予奖励，如薪资调整、晋升、奖金等。
（五）绩效改进：根据绩效评价结果，对绩效较差的员工进行改进指导，帮助其提升工作能力和绩效。
第四章考核内容第十一条绩效考核主要包括以下方面的内容：（一）工作目标和计划的完成情况：包括完成质量、完成进度、完成效果等。
（二）工作态度和工作能力：包括工作积极性、责任心、创新能力、沟通能力等。
（三）团队合作和协作能力：包括团队合作、协调沟通、互相支持等。
（四）职业道德和职业操守：包括遵守公司规章制度、诚信守信、保守商业机密等。
（五）其他与工作相关的因素：根据具体岗位和职责，可根据需要增加相应的考核内容。
第五章考核方法第十二条绩效考核主要采用以下方法进行：（一）定期面谈：领导和员工进行定期面谈，双方就员工的工作表现、问题和困难进行沟通和反馈。
人力资源绩效管理概述PPT课件
因
激励
外
环境
因机会绩效 NhomakorabeaPPT典藏
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
PPT典藏
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
2. 每次会谈重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两 个方面。
确定考核的内容 选培择训考需核求的分方析 法 制定考核的标准 绩效考核的实施 绩效考核反馈与面谈
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（一）确定考核内容
德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生
观、价值观、品格和个性。
能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。 勤：员工的工作态度。 绩：工作成绩及效果。
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考评指标
关心学生
指标定义 积极结识住宿的学生，发现其需要，并真诚对其需要作出反应 评定等级
最好1
较好2
好3
较差4
当学生面有难色 时，上前询问是 否有问题需一起 讨论解决。
为住宿学生提供 一些关于所修课 程学习方法上的 建议。
发现住宿学生时 主动打招呼。
友好的对待住宿 学生，与他们讨 论困难，但随后 不能跟踪解决问 题。
综合管理部人员绩效考核管理制度
综合管理部人员绩效考核管理制度综合管理部人员绩效考核管理制度第一章总则为了规范综合管理部人员的工作，提高工作效率和工作质量，制定本人员绩效考核管理制度。
本制度适用于所有综合管理部人员。
第二章工作目标综合管理部人员的工作目标应根据公司的业务和发展需要确定，且应在年度工作计划中得到体现。
综合管理部人员的工作目标应当满足以下要求：1.明确性：工作目标应当明确具体，包括年度任务、考核要求等。
2.可操作性：工作目标应当能够被明确的操作方法和方式实现。
3.足够挑战性：工作目标应当能够推动综合管理部人员的工作进步和成长。
第三章绩效评估标准为了评估综合管理部人员的工作绩效，制定了以下评估标准：1. 任务完成情况：主要考核综合管理部人员在年度工作计划中的任务完成情况，以及完成的效果。
2. 工作质量：主要考核综合管理部人员完成任务的工作质量，包括工作文档、会议纪要、准确率等。
3. 团队合作：主要考核综合管理部人员的协作能力和团队合作精神。
4. 创新能力：主要考核综合管理部人员在工作中的创新能力和创新思维。
第四章绩效考核流程1. 年度绩效考核计划：每年年初，综合管理部门制定绩效考核计划，明确年度工作目标和绩效考核标准。
2. 工作计划制定：综合管理部人员根据年度绩效考核计划，制定个人工作计划。
3. 评估流程：年度绩效考核分为中期考核和年终考核两个阶段。
中期考核主要考察综合管理部人员在上半年的工作情况，年终考核则考察综合管理部人员在整年的工作情况。
4. 评估结果反馈：评估结果将通过个人面谈的形式反馈给综合管理部人员，包括工作成绩评价、工作成绩排名、奖惩措施等。
第五章奖惩制度综合管理部人员的工作绩效与奖惩制度如下：1. 工作绩效优秀者将会获得高额奖金和升职机会。
2. 工作绩效表现良好者将会得到适当的升职和晋级机会。
3. 工作绩效合格者将维持原有的职务和待遇。
4. 工作绩效表现不佳者将会受到惩罚，可能会丧失晋升机会，甚至会被解雇。
公司绩效考核管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范公司员工绩效考核工作，提高员工工作绩效，增强公司核心竞争力，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条公司绩效考核工作应遵循公平、公正、公开、激励的原则，以促进员工个人发展和公司整体目标的实现。
第二章绩效考核体系第四条公司绩效考核体系分为四个层次：战略目标、部门目标、岗位职责和个人绩效。
第五条战略目标是公司整体发展目标，由公司高层领导制定。
第六条部门目标是根据公司战略目标分解到各个部门的任务和指标。
第七条岗位职责是根据部门目标具体落实到每个岗位的工作内容和要求。
第八条个人绩效是员工完成岗位职责所取得的成果。
第三章绩效考核内容第九条绩效考核内容主要包括以下五个方面：（一）工作成果：员工在岗位上完成的工作任务和取得的成果。
（二）工作质量：员工完成工作任务的准确性和完整性。
（三）工作效率：员工完成工作任务的速度和效率。
（四）工作态度：员工的工作积极性和责任心。
（五）团队合作：员工在团队中的协作能力和沟通能力。
第四章绩效考核标准第十条绩效考核标准分为四个等级：优秀、良好、合格、不合格。
（一）优秀：完成工作成果突出，工作质量高，工作效率高，工作态度积极，团队合作出色。
（二）良好：完成工作成果较好，工作质量较高，工作效率较高，工作态度积极，团队合作较好。
（三）合格：完成工作成果一般，工作质量一般，工作效率一般，工作态度一般，团队合作一般。
（四）不合格：未完成工作成果，工作质量低，工作效率低，工作态度消极，团队合作差。
第五章绩效考核程序第十一条绩效考核分为两个阶段：绩效考核评估和绩效考核反馈。
第十二条绩效考核评估程序如下：（一）部门负责人根据岗位职责和个人绩效制定绩效考核评估标准。
（二）员工根据岗位职责和个人绩效填写绩效考核自评表。
（三）部门负责人对员工自评表进行审核，结合实际工作表现进行评估。
（四）评估结果经公司领导审批后，通知员工。
绩效考评与管理
职责范围和工作标准
决定者
主管，高层领导，人事部门
主管和部属
衡量因素 薪资、公司财务、学历、
本人工作绩效
工龄、 物价与生活指数、
本人绩效
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二．考核的原则
１．内容全面完整、相关有效 ２．考核标准具体明确、准确量化 ３． 方法公正客观、科学合理 4． 结果真实可靠、反馈调控
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三．考核的主体
练程度和实际水平等
情况。
2.完成任务
2.运用马克思主义基本理论分析和解 2.完成工作 和具体工作
决实际问题的能力。认识和理解党的 的速度和质 结果的好坏
路线、方针、政策的自觉性、坚定性 量。能否按 优劣。
和正确性
时高质量地 3.取得的成
3.工作中表现出的改革、开拓精神和 完成行政任 果、业绩对
进取心
2. 量表考绩法：将考核内容分成若干维度，进而标准化处 理，可以将定性和定量考核结合起来。目前运用最多。
（a） 质量高
质量低
5
4
3
2
1
（b） 工作质量 特别高
工作常常 较出色
工作质量 工作经常 工作令人
一般
有缺陷 很不满意
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3.关键事件法：
将被评价者在工作中所表现出来的最具 代表性的有效行为和无效行为都记录下来， 形成“考绩日记”形式的书面报告。
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八．考核周期：强调考核的连续性 日考核：强调现场管理。海尔的“OEC”模式” 周考核：周薪制 月考核 季度考核 半年考核 年度考核
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第三节 组织绩效考评与管理方法
一、组织绩效考评与管理的传统方法 （一）功效系数分析方法
绩效管理与考核制度
绩效管理与考核制度首先，目标设定是绩效管理与考核制度的第一步。
目标设定应该具体、明确、可衡量，并且与组织目标相一致。
通过设定明确的目标，可以帮助员工明确工作方向，提高工作的专注度和效率。
同时，目标设定也能够帮助管理者评估员工的工作表现，为绩效评估提供依据。
其次，绩效评估是绩效管理与考核制度的核心环节。
绩效评估是通过比较员工的实际绩效与设定的目标之间的差距，来评估员工的工作表现和能力水平。
绩效评估可以采用多种方法，如360度评估、定量指标评估和定性评估等。
不同的评估方法有助于全面了解员工的绩效表现，从而制定相应的奖励和激励措施，或者针对不足之处提出改进意见。
接下来，反馈与改进是绩效管理与考核制度的重要一环。
通过及时给予员工绩效评估结果和反馈意见，可以帮助员工认识到自身的优势和不足，并积极改进工作表现，提高绩效水平。
同时，管理者也应该倾听员工的意见和建议，为员工提供发展和成长的机会。
通过建立良好的反馈与改进机制，可以促进员工的持续学习和成长。
最后，绩效管理与考核制度还需要建立公正和透明的绩效评价体系。
评价体系应该公平、客观、科学，并且与组织的价值观和文化相符合。
评价结果应该能够被员工所接受，并且能够激励员工积极提高绩效。
此外，相关政策和制度的宣导和培训也是绩效管理与考核制度成功实施的重要条件。
综上所述，绩效管理与考核制度是组织中对员工工作表现进行评估和管理的重要制度。
通过目标设定、绩效评估、反馈与改进等环节的实施，可以有效提高员工的工作绩效，促进组织的发展和进步。
然而，需要注意的是，绩效管理与考核制度应该根据不同组织的实际情况进行个性化设计，注重员工的参与和沟通，以实现最佳的绩效管理效果。
绩效考核与管理试题
绩效考核与管理试题全国高等教育自学考试人力资源管理(一)试题第六章绩效考核与管理一、单项选择题(本大题共小题，每小题分，共分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选或者未选均无分。
1．具体而言，绩效辅导的过程要紧包含两方面的工作（）2005年10月A．绩效沟通与过程辅导B．绩效沟通与数据收集C．确定考核者与计划跟进D．发现优秀绩效与激励2．全方位反馈评价或者多源反馈评价的绩效考核方法是（）2005年10月A．平衡记分卡B．关键事件法C．交替排序法D．360度反馈评价3.上司考核后，再由上司的上司进行复核，这叫（）2006年1月A.上级评估B.二级评估C.小组评估D.全方位评估4.把每一个员工与另外所有的员工一一进行比较的绩效考核方法是（）2006年1月A.图表评定法B.交替排序法C.强制分布法D.配对比较法5.绩效面谈的最终目的是（）2006年1月A.告知结果B.绩效改进C.员工满意D.营造氛围6．绩效考核的最终目的是（）2006年10月A．绩效改进B．决定晋升C．薪酬决策D．实施奖惩7．通过对员工的工作行为与结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或者非同寻常的不良行为或者事故的绩效考核方法，称之（）2006年10月A．关键事件法B．强制分布法C．交替排序法D．等级分布法29．适用于服务业或者组织的营销公关部门的评估是（）2007-1A．自我评估B．上级评估C．同事评估D．顾客评估8．根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等的方法是（）2007年10月A．交替排序法B．配对比较法C．强制颁布法D．关键事件法9．在绩效考核过程中，所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级，这种现象被称之（）2007年10月A．晕轮效应B．居中趋势C．个体偏见D．偏松或者偏紧倾向10．下列关于绩效考核的描述，错误的是（）2008年1月A．针对不一致的关注重点，考核内容应各有侧重B．关注过程的考核注重员工的工作态度与能力C．以结果为导向的考核不可能导致过于注重短期利益D．考核的结果可用于决定员工的报酬、晋升与培训开发11．绩效管理的重心是（）2008年1月A．绩效考核B．绩效反馈C．考核结果的应用D．绩效提升12．有利于在组织与员工之间就组织战略进行沟通，提供反馈，指导员工行为达到目标的绩效考核办法是（）2008年10月A．360度反馈评价B．评价中心法C．平衡记分卡D．组织行为修正法一三．绩效考核流程中，耗时较长，最关键的环节是（）2008年10月A．确定绩效标准B．绩效辅导C．考核实施D．绩效反馈14．绩效管理的重心在于( ) 2009年1月A．绩效提升B．绩效总结C．绩效考核D．绩效反馈一五．绩效反馈最要紧的方式是( ) 2009年1月A．书面通知B．绩效面谈C．口头通知D．工作告示16．美国哈佛商学院卡普兰与诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划与程序提升系统是( ) 2009年1月A．流程改造B．全方位反馈评价C．六个西格玛D．平衡计分卡17.关注结果的绩效考核，考核内容要紧集中于员工的( ) 2009年10月A.工作产出B.工作态度C.工作能力D.个人素养一八.某企业的绩效考核标准共分为五个等级，一级最低，五级最高。
第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
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目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
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（三）企业关键绩效指标（KPI）
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
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绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
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（一）比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
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1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是 最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 （绩效时间结束时） -发现绩效低下, 找出原因
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绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
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目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
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第六章绩效考核与管理90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。
绩效的根基都来源于员工的绩效。
（单选）91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。
让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。
（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
（单）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。
（单）93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
94.绩效管理所强调有（简答）：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
96.绩效考核的功能：1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
）2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
）97.从心理学的角度来看绩效的特点有：1）导向性 2）反馈性 3）恐惧性考核的导向性指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始前很长时间就确定下来。
考核的反馈性是指明要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
考核的惧怕性是指明考核给员工带来了心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为作用。
98.绩效考核的原则：1、“三公”原则绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。
2、有效沟通原则3、全员参与原则绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责，绩效考核应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。
4、上级考核与同级考核并用原则99.绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。
（论述）计划：1、确定工作要项； 2、确定绩效标准实施：1、绩效辅导； 2、考核实施；3、绩效面谈反馈应用：1、结果用于人力资源各环节； 2、绩效改进计划一、确定工作要项工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的活动。
一个工作，其工作要项的选择一般不超过4~8个。
一般是根据工作说明书来确定的。
二、确定绩效标准1、绩效标准的设定这些标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标，以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用，又发挥应有的行为引导功能。
具体的做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。
2、绩效标准设定的注意事项（选择）：1）要明确 2）。
要可衡量 3）要切合实际 4）要难度适中 5）要有区分度3、一个良好的绩效计划应该包括以下内容：①员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？②达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？③如何评价这些结果是好是坏？④如何收集员工工作结果的信息？三、绩效辅导这个中间环节是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节。
具体主要包括两个方面的工作：A．绩效沟通：绩效沟通主要有两个目的：1）计划跟进与调整 2）过程辅导与激励B．数据收集：收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：1）提供绩效评估的事实依据2）提供绩效改进的有利依据3）发现优秀绩效和不良绩效产生的原因随时收集员工绩效的相关数据，收集方法包括：1）观察法 2）工作记录法 3）关键事件法 4）相关人员反馈法。
四、考核实施考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定，一般来说包括以下内容：1）确定考核者2）确定考核周期和方法评估方法有：1）上级评估，这是传统考核方式，也是绩效考核制度的核心所在。
2）自我评估，这种方法的优点在于能够提高员工在绩效考核中的参与程度。
3）下级评估，用于对管理人员的评价4）同事评估，适用于服务业或组织的营销公关部门5）顾客评估6）二级评估与小组评估五、绩效面谈反馈六、结果应用：1、在人力资源管理各环节中的用途绩效考核的结果可以作为工资等级晋升（降）和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨2、制定绩效改进计划在制定绩效改进时应该注意以下要点：①切合实际。
②时间约束。
③具体明确。
3、绩效计划修订100.★常用的考核方法：（应用）1、图表评定法是考核绩效中最简单也是最常用的工具。
图表评价法操作起来比较简单，但由于等级之间的区分没有足够明确的标准，评估的时候对考核者的依赖太大，主观色彩较重2、交替排序法即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。
3、配对比较法这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠，但是它适合于人数不多的组织否将是一件非常繁琐的工作4、强制分布法实施强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别。
（选择）但是，若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合，否则会挫伤员工的工作积极性甚至会导致优秀员工的流失。
交替排序法、配对比较法和等级分布法都是一种相对考核标准的方法。
绝对考核标准（比如图表评定法）能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。
5、关键事件法由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。
（选择）关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充，但就它本身来说，在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。
关键事件法的优点：1）为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。
2）具有说服力 3）清楚地展示员工是如何消除不良绩效的6、行为锚定等级评价法这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。
★建立行为锚定等级评价法的步骤（简答）1）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。
2）获取要害事件3）将要害事件分配到评定要素中去4）将另外一组人对要害事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的要害事件保留下来，作为最后的关键事件5）保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。
绩效考核的方法多种多样，以上几种是比较常用的考核方法。
另外还有三种：①行为观察评价法②组织行为修正法③评价中心法101.★绩效考核模式的新趋势：1）360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。
360度反馈评价主要应该服务于员工的发展，而不是对员工进行人事管理，如提升、工资确定或绩效考核等。
作用：1、要求员工提供反馈促进了组织的参与2、强化了领导的优良绩效，运用一套多个评定者系统，上级就可以承担更重要的角色。
3、增进了对领导反馈的兴趣4、在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成良好沟通5、领导行为的改善6、将组织文化更具参与性变革7、在正式的绩效考核中注入更多的输入8、综合性强9、信息质量可靠10、推动全面质量管理11、减少偏见对考核结果的不良影响12、增强员工的自我发展意识。
2）平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出。
它的核心思想就通过财务（financial）、客户（customers）、内部经营过程（internal business progress）、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。
102.绩效考核中可能存在的问题及解决的方法（论述）问题：1）工作绩效考核标准不明确这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。
如果可能的话，最好能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明。
2）晕轮效应某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低，在实践中解决这一问题的有效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。
3）居中趋势居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。
避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法。
4）偏松或偏紧倾向避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例5）评价者的个人偏见被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。
这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的6）员工过去的绩效状况考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以改变。
注意避免（简答）：①要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免②要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑集中工具的综合使用③要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训。
④要排出一些外部因素对绩效评价的影响，比如时间约束的强度、员工流动率的高低等。
103.绩效面谈的目的一般有：（简答题）1、让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据2、给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助3、共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。
104.★绩效面谈的主要类型：1、以制定开发计划为目的的绩效面谈在这种面谈中，被考核者的工作绩效是令人满意的，并且即将被提升。
2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工。
3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈当员工的工作绩效不令人满意，但有改善的可能时，进行绩效面谈的目的就是制定一个行动绩效来改善当前的这种令人失望的绩效状况。
105.面谈准备包括：1）管理人员的心理预备和资料预备 2）让员工做好预备 3）选择面谈时间和地点106. 如何进行绩效面谈：1）营造良好的面谈氛围2）说明面谈的目的3）告知考核的结果4）请下属自述原因，主管说取意见5）制定绩效改进计划6）结束面谈7）整理面谈记录，向上级主管报告。