房地产公司平衡计分卡通用指标体系
房地产公司平衡计分卡指标体系
房地产公司平衡计分卡指标体系一、引言随着社会的不断发展，人们对于住房的需求越来越高，但同时，房价的不断上涨、房地产市场的不断波动也使得房地产企业面临了巨大的压力。
因此，如何在竞争激烈的市场中保持竞争力、实现可持续发展成为了房地产企业急需解决的问题。
房地产公司平衡计分卡指标体系便是帮助企业实现这一目标的有效工具。
二、房地产公司平衡计分卡房地产公司平衡计分卡是一种以平衡、全面考虑企业运营目标与战略的方法。
房地产公司平衡计分卡以企业的长期战略目标为核心，通过衡量企业的财务、客户、内部流程和学习成长四个维度，利用具体的指标和目标，实现对企业运营、客户满意度、内部流程和员工成长等方面的测量、控制和评价。
房地产公司平衡计分卡的制定能够帮助企业实现目标管理，促进企业内外部资源的优化配置和协调协作，提高企业的核心竞争力和市场占有率。
三、房地产公司平衡计分卡指标体系构建1.财务维度房地产企业的核心任务是盈利，对于财务维度指标的选择，应该能够反映企业运营的盈利情况，以确保企业的可持续发展和竞争能力。
例如，纳税、资产负债表、收入、净利润等指标。
2.客户维度客户是企业的衣食父母，客户满意度是企业发展的基础。
因此，对于客户维度指标的选择，应该能够反映企业提供的服务和产品是否能够满足客户需求和期望，以使客户得到满意的购房体验。
如销售额、客户期望满意度等指标。
3.内部流程维度内部流程是企业生产经营的重要基础，对于内部流程维度的指标选择，应该能够反映企业生产流程、管理流程以及其他管理体系的效率和质量。
如产品质量、流程效率、人力资源管理等指标。
4.学习成长维度企业的竞争力来自于员工素质的提高，学习成长维度指标的选择应该考虑员工的技能提升、学习机会及人才引进等方面的指标，以确保企业具有强大的人才梯队。
例如，员工培训率、员工离职率等指标。
四、房地产公司平衡计分卡指标体系应用效果通过不断的实践和总结，越来越多的房地产公司采用平衡计分卡指标体系，实现了企业的长远规划及整体控制。
平衡计分卡四个维度指标的基本思路
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
战
分
略
卡
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路 绩效管理咨询工作流程 绩效管理咨询工具
设定财务类指标的基本思路
➢设置财务类指标 的三个维度
盈利／收入
成本与生产力／ 效率
资产利用
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现
增值，以及重新确定产品与服务的价格
1 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。
战
1
略
确定战略
地
工作组群
图
人力资本 准备度报 告
3 评估战略 准备度
4 人力资本 开发计划
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡在房地产企业绩效考核体系设计中的应用
ACCOUNTING LEARNING153平衡计分卡在房地产企业绩效考核体系设计中的应用周菊旺 龙景房地产（杭州）有限公司摘要：目前中国房地产行业处于快速发展时期，随着产业政策调整，需要房地产企业完善现代企业管理制度。
传统绩效管理方法片面关注财务性指标衡量企业经营绩效，绩效管理中如何综合考虑非财务因素是企业成败的关键因素。
建立科学合理的绩效管理体系对企业成败至关重要。
平衡计分卡是理念先进的绩效管理理论，从客户满意等方面全面考核企业业绩，克服单纯使用财务指标的局限。
平衡计分卡日益在企业绩效管理中得到广泛应用，但实际运用效果不理想。
要想取得较好考核效果，应对其实践中加以完善。
本文基于平衡计分卡理论，以房地产企业为研究对象，构建基于平衡计分卡的绩效管理体系，改善企业绩效管理中遇到的问题。
关键词：平衡计分卡；房地产企业；绩效考核体系引言绩效管理理论研究取得长足发展，源于西方企业通过建立完善的绩效管理体系。
我国企业管理水平较为薄弱，绩效管理效果欠佳。
随着国家对房地产行业宏观调控力度加大，房地产企业经营风险日益加剧，为增强企业竞争优势，房地产企业应重视人力资源管理，目前我国房地产企业管理存在绩效考核基于事后管理思想设计考核系统，不能对绩效提供支持，不利于企业长远发展。
考核仅关注财务类指标，忽略了其他影响企业绩效的重要因素，一些企业绩效考核往往把员工职责作为考核内容。
企业工作需求促进绩效管理理论的发展，平衡计分卡以其全面反映企业实际经营情况，结合非财务指标普遍受到学者关注，平衡计分卡是全面的绩效管理理论，将企业长远战略与近期目标结合[1]。
研究表明平衡计分卡难以运用到员工个体层面考核，大多数企业缺乏对其实际操作经验，导致未取得良好效果。
本文研究平衡计分卡在企业绩效考核体系中的应用，为房地产企业绩效管理提供借鉴。
一、平衡计分卡绩效管理概述绩效考核是绩效管理中的重要环节，脱离绩效管理体系考核难以发挥其应有功能。
房地产公司平衡计分卡通用指标体系
房地产公司核心绩效KPI 指标体系一、 房地产公司核心绩效指标框架体系二、 房地产公司内部流程1. 房地产公司一般内部流程➢ 目旳价值链应当反映重要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 ➢ 应当与重要业务流程或流程旳整和相联系2. 典型房地产公司内部流程（以万科为例）公司基础设施行政总务管理/法律事务管理/审计监察管理人力资源管理/财务管理/采购管理 公共关系土地 获取项目 管理战略 与 研发项目 筹划客户 服务营销 管理顾客需求旳满足公司收益旳获得核心过程 员工与组织核心能力过程指标效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标成果指标驱动指标财务指标客户指标内部运营指标学习成长指标明确 客户需求达到 客户满意通过如何旳内部运作流程实现财务与客户目旳？三、房地产公司战略地图财务股东如何看待我们客户价值原则客户如何看待我们内部流程为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色学习和发展为了实现目标，我们必须如何学习和发展敬业而具有竞争实力的员工战略胜任能力知识共享一致性和氛围· 领导胜任能力· 管理胜任能力· 技术胜任能力· 核心胜任能力-反映东软价值观和欲求文化的行为· 关于客户和客户需求· 客户想法传递到研发部门· 可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分· 人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留住核心员工· 员工满意度创新程序使客户价值最大化程序运作程序建立经营程序外部关系管理程序· 研发-发明· 方案发展· 加快产品上市速度· JV’s/伙伴关系/联盟· 客户方案发展· 客户关系管理· 客户咨询/售后服务和支持· 有效运作· 项目管理· 财务及市场信息收集和分析· 品牌管理· 政府关系影响IT和互联网规定和政策· 政府关系影响获得研发预算的份额· 股东关系全面解决方案的提供者基础· 满足客户寻求的质量方案· 可靠、全面、而便捷的支持· 定价结构与众不同的特点· 寻求客户反馈--唯一的个性化的软件/系统以满足需求· 良好的客户关系/合作管理ROI利润生产率和资产利用率经营收入增长· 新经营领域的收入· 较成熟的市场上，增加占有率· 项目的利润率· 员工劳动生产率· 现金流四、集团公司核心绩效KPI指标五、核心职能部门核心绩效KPI指标1.总裁办2.战略规划中心3.计划财务中心部门定位:1）通过建立完善旳财务系统制度、流程, 及时精确地反映集团公司旳经营状况, 减少公司财务风险, 为公司旳经营决策提供根据；通过合理旳资金调配, 提高资金旳使用效率。
平衡计分卡四个维度指标的基本思路
定义1 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
待我们？
客户
我们的客 户如何看 待我们？ 企业的使 命、愿景 和战略
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 财务层面－公司是否能够为 股东创造价值？ ─ 客户层面－购买公司提供的 产品和服务的直接客户是如 何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内 部业务运作以满足客户的期 望？这些内部运作包括满足 客户需求，保留客户，财务 计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现 持续增长？
KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
平衡计分卡的发展
平衡计分卡的发展过程
2000年发表 《战略中心型组织》 2004年发表 《战略地图》
1992年发表 《平衡计分卡》
从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转 变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的 突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略 地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形 资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准 备度”这种新的概念。
75% 90% 80% 80% 75% 95%
房地产平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
地产公司战略地图及平衡计分卡绩效管理ppt
绩效管理与传统的绩效考核的区别
绩效管理流程
绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具
组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的
增加客户价值 （客户关系过程）
建立长期独特 优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度 要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
学习与成长维度 为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？
客户维度 为了达到愿景，我们应该对客户展示什么？
战略成果
股东满意
客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工
使命 我们为什么存在？
愿景 我们的希望是什么？
价值 什么对我们重要
战略 我们的对策
战略地图（诠释战略）
平衡计分卡（指标和重点）
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
**公司考核指标
**公司考核指标
物业公司考核指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
**可操作指标
物业可操作指标
项目1考核指标
职能部门考核指标
集团及各公司考核指标体系示意图
本部可操作指标
。。。
项目N考核指标
4、再分解至部门和项目
2、分解至各公司
3、理解，细化成可操作指标
1、翻译
自上而下的翻译、分解过程
平衡计分卡四个维度指标的基本思路
设定财务类指标的基本思路
企业生命周期与战略性财务绩效的3×3矩阵
财务指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入╱盈利
降低成本╱提高生产力
资产利用
企 业 的 生 命 周 期
成 长 期
1.投资收入率（占销售收入的比重） 2.研发投资（占销售收入的比重）
具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？
设置财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／效率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
增加利润
增加营业收入
提升盈利能力
开发一级市场
关注客户满意度
提高供应链运营水平
提高人才梯队 能力素质水平
关注员工满意度
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减程要求的程度。战略准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。
平衡计分卡指标体系设计的思路
平衡计分卡指标体系设计的思路作者：娄智强来源：《科学与财富》2013年第10期摘要：平衡计分卡是一个多维度的绩效评价体系，平衡计分卡的初衷是替代以财务指标单一评价标准的方法，旨在将企业资源聚集于长期战略。
实施平衡计分卡首先需要明确战略主题，然后确定企业战略的关键驱动因素，进而确定关键绩效评价指标。
关键词：平衡计分卡；战略；关键绩效指标企业的战略的目标是实现企业价值的持续增长。
根据价值链管理理论，企业价值最大化即客户价值最大化。
但是股东利益与客户利益存在冲突，传统的以财务为主的绩效评价体系，是以股东至上观念的体现，导致股东利益与客户利益失衡，最终使企业战略失效。
企业战略失效在实务中的表现是企业之间依靠价格竞争，即降价的同时伴随着产品质量或者服务质量的降低。
因而迫切需要改变绩效管理办法，对企业战略提供支持。
一、平衡计分卡的提出平衡计分卡是由哈佛大学商学院的罗伯特·卡普兰和复兴战略集团管理咨询公司的大卫·诺顿于1990年共同创立的一种新的绩效评价方法。
设计平衡计分卡的初衷在于用一个多维度的绩效评价体系，替代传统的以财务量度为单一绩效标准的评价模式，以解决战略制定和战略实施脱节的问题，旨在将整个组织的力量聚集于公司的长期战略。
因为他们发现，财务指标偏重于衡量短期的公司业绩，不能与公司的长期战略目标相联系。
经过20多年的发展演变，平衡计分卡体系逐步成熟，已经成为了公认的战略管理工具。
至今，财富500强中的大部分企业引入了平衡计分卡。
战略是企业抽象的行动目标，因而对战略进行清晰地描述对于实现战略的可执行性意义非凡。
平衡计分卡理论认为：一个成功的战略必须具备三个要素：一是描述战略、二是衡量战略、三是管理战略。
如果战略实现不能被描述，便无法对战略达成共识、无法对其进行评价和管理。
战略地图使平衡计分卡是第一个成功描述战略的工具，并第一次把股东价值、客户管理、流程再造、核心能力、组织创新等战略驱动因素整合在一个框架之中，集成为“图、卡、表”。
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房地产公司关键绩效KPI 指标体系
一、 房地产公司关键绩效指标框架体系
二、 房地产公司内部流程
1. 房地产公司一般内部流程
➢ 目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 ➢ 应当与主要业务流程或流程的整和相联系
2. 典型房地产公司内部流程（以万科为例）
企业基础设施
行政总务管理/法律事务管理/审计监察管理
人力资源管理/财务管理/采购管理 公共关系
土地 获取
项目 管理
战略 与 研发
项目 策划
客户 服务
营销 管理
顾客需求的满足
企业收益的获得
核心过程 员工与组织关键能力
过程指标
效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标
结果指标
驱动指标
财务指标
客户指标
内部运营指标
学习成长指标
明确 客户需求
达到 客户满意
通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标？
三、房地产公司战略地图
财务
股东如何看待我们
客户价值原则
客户如何看待我们
内部流程
为了实现目标，我们必
须在什么方面表现出色
学习和发展
为了实现目标，我们必须如何学习和发展
敬业而具有竞争实力的员工
战略胜任能力知识共享一致性和氛围· 领导胜任能力
· 管理胜任能力
· 技术胜任能力
· 核心胜任能力-反映东软价值
观和欲求文化的行为
· 关于客户和客户需求
· 客户想法传递到研发部门
· 可“再用”的观点/知识从组织
的一部分传递到另外部分
· 人力资源体系使员工行为与企
业发展相一致，并吸引和留住
核心员工
· 员工满意度
创新程序
使客户价值
最大化程序
运作程序建立经营程序
外部关系
管理程序
· 研发-发明
· 方案发展
· 加快产品上市速度
· JV’s/伙伴关系/联盟
· 客户方案发展
· 客户关系管理
· 客户咨询/售后服务和
支持
· 有效运作
· 项目管理
· 财务及市场信息收集
和分析
· 品牌管理
· 政府关系影响IT和互
联网规定和政策
· 政府关系影响获得研
发预算的份额
· 股东关系
全面解决方案的提供者
基础
· 满足客户寻求的质量方案
· 可靠、全面、而便捷的支持
· 定价结构
与众不同的特点
· 寻求客户反馈--唯一的个性化的
软件/系统以满足需求
· 良好的客户关系/合作管理
ROI
利润
生产率和资产利用率
经营收入增长
· 新经营领域的收入
· 较成熟的市场上，增加占有率
· 项目的利润率
· 员工劳动生产率
· 现金流
四、集团公司关键绩效KPI指标
五、核心职能部门关键绩效KPI指标
1.总裁办
2.战略规划中心
3.计划财务中心
1）部门定位：
通过建立完善的财务系统制度、流程，及时准确地反映集团公司的经营状况，降低企业财务风险，为企业的经营决策提供依据；通过合理的资金调配，提高资金的使用效率。
2）核心职责：
✧负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程，批准后贯彻实施；
✧负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行；
✧执行税法规定，收集、研究相关的财税法规、政策，充分利用税收优惠政策；
✧负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施；
✧负责资金的调配工作，提高资金的使用效率，降低资金使用成本；
✧按照会计制度进行会计核算，按时编制财务会计报告和其它相关报表；
✧负责对公司的资金运用、现金流状况、财务成本等进行财务分析，为公司决策提
供依据；
✧对公司财务风险进行有效监控；
✧负责指导项目公司对口部门的工作。
3）部门职能划分：
4.信息资源中心
5.人力资源中心
6.研究发展中心
7.工程管理中心
8.营销管理中心
六、项目公司关键绩效KPI指标。