IPD集成产品开发管理(学员版)
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集成产品开发IPD培训稿
更加注重成本 控制降低产品 成本和生产成
本
更加注重环保 和可持续发展 减少对环境的
影响
技术发展趋势：智 能化、数字化、网 络化
市场需求变化：个 性化、多样化、定 制化
企业战略调整：全 球化、多元化、创 新化
管理模式创新：敏 捷开发、精益生产 、持续改进
持续创新：不断引入新技术、新理念保持 产品竞争力
优化效果：提高产品竞争力、 降低开发风险、提升客户满 意度
Prt Six
集成产品开发（IPD）是一种跨部门、跨职能的产品开发方法旨在提高产品开发效率 和质量。 IPD工具包括：市场调研、需求分析、产品设计、原型开发、测试验证、生产制造、 销售推广等。
IPD工具的特点：跨部门协作、快速迭代、持续改进、风险管理、质量控制等。
提高产品开发效率：通过集成产品开发可以缩短产品开发周期提高产品开发效率。
降低产品开发成本：通过集成产品开发可以减少产品开发过程中的浪费降低产品开发成 本。
提高产品质量：通过集成产品开发可以更好地满足客户需求提高产品质量。
提高企业竞争力：通过集成产品开发可以提高企业的市场竞争力增强企业的核心竞争力。
变革管理：建立适应市场变化的组织架构 和流程
客户需求导向：以客户需求为导向不断优 化产品功能
跨部门协作：加强跨部门协作提高产品开 发效率
知识管理：建立知识管理体系积累和传承 经验
持续改进：不断改进产品开发流程提高产 品质量和效率
汇报人：
,
汇报人：
01 02 03 04 05
06
Prt One
Prt Two
IPD （Integrted
Product Developmen t）：集成产品 开发是一种产
IPD项目管理培训
挖掘潜在机会
通过对市场趋势、竞品分析、客户反馈等信息的整合和分析，发现 潜在的市场机会和产品改进点。
与客户保持紧密沟通
建立有效的沟通机制，及时了解客户需求的变化和反馈，以便快速 调整产品方向和策略。
产品规划方法论述及实践案例分享
产品规划流程介绍
详细阐述产品规划的基本流程，包括市场调研、需求分析、产品定 位、功能规划等。
快速响应市场变化的能力。
建议企业在实施IPD项目管理体系时， 要结合自身实际情况，注重培养员工的 IPD理念和技能，建立完善的项目管理 机制和流程，以确保项目的顺利实施和
成功交付。
THANK YOU
跨部门协作小组成员
在各自领域内提供专业意见和支持，确保项 目顺利进行。
03
跨部门协作与沟通机 制建立
跨部门协作重要性及挑战分析
跨部门协作重要性 促进企业整体战略落地
提升项目执行效率和质量
跨部门协作重要性及挑战分析
加强部门间相互理解和信任 跨部门协作挑战
部门间目标不一致
跨部门协作重要性及挑战分析
间和资源、制定进度计划等。
02
项目计划的优化与调整
根据项目实际情况，及时对项目计划进行优化和调整，确保项目能够按
照预定目标顺利进行。
03
项目风险管理
识别项目潜在的风险因素，制定相应的应对措施和预案，降低项目风险
对项目计划的影响。同时，建立有效的监控和反馈机制，及时发现和解
决项目执行过程中的问题。
05
实践案例分享
分享成功的产品规划案例，分析其成功的原因和可借鉴之处，帮助 学员更好地理解产品规划的重要性和实践方法。
产品规划工具与技巧
介绍常用的产品规划工具和技巧，如SWOT分析、PEST分析、五力模 型等，帮助学员提高产品规划的效率和质量。
通过对市场趋势、竞品分析、客户反馈等信息的整合和分析，发现 潜在的市场机会和产品改进点。
与客户保持紧密沟通
建立有效的沟通机制，及时了解客户需求的变化和反馈，以便快速 调整产品方向和策略。
产品规划方法论述及实践案例分享
产品规划流程介绍
详细阐述产品规划的基本流程，包括市场调研、需求分析、产品定 位、功能规划等。
快速响应市场变化的能力。
建议企业在实施IPD项目管理体系时， 要结合自身实际情况，注重培养员工的 IPD理念和技能，建立完善的项目管理 机制和流程，以确保项目的顺利实施和
成功交付。
THANK YOU
跨部门协作小组成员
在各自领域内提供专业意见和支持，确保项 目顺利进行。
03
跨部门协作与沟通机 制建立
跨部门协作重要性及挑战分析
跨部门协作重要性 促进企业整体战略落地
提升项目执行效率和质量
跨部门协作重要性及挑战分析
加强部门间相互理解和信任 跨部门协作挑战
部门间目标不一致
跨部门协作重要性及挑战分析
间和资源、制定进度计划等。
02
项目计划的优化与调整
根据项目实际情况，及时对项目计划进行优化和调整，确保项目能够按
照预定目标顺利进行。
03
项目风险管理
识别项目潜在的风险因素，制定相应的应对措施和预案，降低项目风险
对项目计划的影响。同时，建立有效的监控和反馈机制，及时发现和解
决项目执行过程中的问题。
05
实践案例分享
分享成功的产品规划案例，分析其成功的原因和可借鉴之处，帮助 学员更好地理解产品规划的重要性和实践方法。
产品规划工具与技巧
介绍常用的产品规划工具和技巧，如SWOT分析、PEST分析、五力模 型等，帮助学员提高产品规划的效率和质量。
IPD流程培训资料(通用版本V01.20)
做正确的事
IPD持续改进
变革进展度评估（TPM） 改进流程
跨部门团队
需求
中期需求 产品路标
需求 管理 （OR）
产品包需求
资源管理
管道管理 知识管理
团队架构
职责
考核机制 运作规则
决策管理机制 资源池建设
正确地做事
度量、分析和改进
度量指标 度量分析
产品实现流程
Charter 流程
概念
产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务 ）
无序 随意
非结构化
不可控
过结构化
僵化 官僚
缺乏创新
均衡且富有活力的流程
19
产品开发重要思想2：跨部门协作、并行开发
研发 技术服务 采购 测试 市场 生产 财经
通过并行开发，产品开发周期将显著缩短。这种 并行的思想在结构化的流程中将会得到具体体现 。
20
产品开发重要思想2：跨部门协作、并行开发
以PDT团队，将割裂的跨部门整合成强有力的项目团队 IPD流程详细规范了各代表的职责和节点，有效解决类似研发
23
构建系统的流程体系
• 将产品开发业务特点结合优秀的产品开发实践， 固化产品开发经验和知识，形成产品开发流程；
• 通过活动说明和模板，将流程中各活动和交付 的步骤、方法、输入、输出等固化，形成组织 知识和经验积累。
24
设计流程袖珍卡，明确各部门代表在产品开发各阶段中的主要工作和任务
IPD流程概览
结构详细 设计
硬件开发 与测试
软件开发 与测试
结构开发 与测试
子系统、 系统构造 与测试 （原型）
测试设备开发、支持功能测试
交付件
发布决策 市场发布
IPD集成产品开发管理
–在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？ –有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？ –未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？ –产生这些影响的可能性有多大？ –对销售可能会造成多大的影响？
2、市场细分的三大原因
市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 “全国人民都喜爱的手机？”
•7.如何成功实施 IPD
本单元学习目标
掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决 策评审点的评审内容和决策依据
产品路标规划的生成 讲解业务计划书的构成和内容框架 商业决策评审的方法论
1、如何正确地理解市场？
环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道、营销模
式、网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序 ） •PEST：
1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪 2、表面工艺精细
这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后 把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱动 研发部？
市场、研发、销售的关系
•需求拉动PULL
•业务开发
•项 目
•R&D
•经
•新技术及
理
行业标准
•市场推动PUSH
•产品概念/ 解决方案
•Marketin g
•产品开发
•产品试用
•市场推广
•Sales
•行销策划
•销售管理
•用•用•用户户户
思考：我们公司有哪些需要优化？
至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。
课程目录
•1.集成产品开 发体系概述
•2.研发战略 与业务决策
2、市场细分的三大原因
市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 “全国人民都喜爱的手机？”
•7.如何成功实施 IPD
本单元学习目标
掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决 策评审点的评审内容和决策依据
产品路标规划的生成 讲解业务计划书的构成和内容框架 商业决策评审的方法论
1、如何正确地理解市场？
环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道、营销模
式、网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序 ） •PEST：
1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪 2、表面工艺精细
这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后 把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱动 研发部？
市场、研发、销售的关系
•需求拉动PULL
•业务开发
•项 目
•R&D
•经
•新技术及
理
行业标准
•市场推动PUSH
•产品概念/ 解决方案
•Marketin g
•产品开发
•产品试用
•市场推广
•Sales
•行销策划
•销售管理
•用•用•用户户户
思考：我们公司有哪些需要优化？
至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。
课程目录
•1.集成产品开 发体系概述
•2.研发战略 与业务决策
IPD集成产品开发管理(学员版).ppt
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
资源
资源
资源
PM
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行销策划
销售管理
用用用户户户
12
思考：我们公司有哪些需要优化？
至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。
13
课程目录
1.集成产品开 发体系概述
大会发言，IBM Raleigh NC
5
IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
6
三大分离
技术开发 VS 产品开发 商业决策 VS 技术评审 产品线 VS 资源线 ……
7
IPD的全局分析
公公司司愿愿景景与与目目标标
高
获取技能 增长/投资
避 免 /退 出
收 获 /重 新 细 分
IPD培训资料
关注点:
(1)设计满足需求的产品; (2)确保产品具有可制造性;
(3)准备发布制造过程技术文档； (4)验证策划阶段的假设。
2. IPD流程介绍
验证阶段
试产制阶段
该阶段从产品通过内部系统测试开始，包含执行内外部测试计划以 及生产流程的实施。以正式的可以开始量产的评估通过为止。要求产品 成功通过试制测试并达到量产的规格要求。
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化），
包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
有的产品需求后开发阶段结束。
理想目标：设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制
造及营销策略和计划内容进行集成。
✓ 现阶段实施：设计产品，并在经过批准的产品设计方案及开发计划下进行开发 任务和活动。
2. IPD流程介绍
发布阶段
量产阶段
该阶段开始于产品第一次量产。包含交付及实施的准备，满足批 量交付的条件。一般性的产品和客户支持要求可以得到满足。
理想目标：发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠
性及成本目标方面的需求。
✓ 现阶段实施：转产确认，项目总结。
关注点:
(1)技术状态确认;
具体操作时体现为3个分项评审的集合：设计图样评审、单元测试结果评 审、系统测试结果评审。
2. IPD流程介绍
TR4工艺 样机评审
对产品是否可进行小批量试产做评审。测试的对象是生产环境下制
作的初始产品。具体操作时体现为3个分项评审的集合：工艺装备图纸评 审、工艺文件评审、首台（首批）工艺样机评审 。
IPD流程理解
总工办-项目组
IPD(集成产品开发)入门教材精讲
理解IPD
4、基于市场的创新
IPD强调基于市场的创新，为达此目的，IPD把正确界定市场需求、 定义产品概念作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且 在产品的整个生命周期都从客户的需求出发制订有关计划。
理解IPD
5、跨部门团队
IPMT：由来自市场、研发、销售、财务、服务、伙伴、人力资源、产品战略等方面的高层 管理者组成，负责公司新产品开发投资决策和管理。IPMT关注某一特定的业务领域 内的投资，确定该领域内的最佳投资组合。 PMT：关注于确定业务投资的优先级。负责帮助IPMT和/或产品IRB/公司级IPMT对公司的整 体产品组合进行管理。 TDT：关注于对共用基础模块（CBB）的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策 略，获得新兴技术。TDT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合。 PDT：是产品开发项目开始时组建 、产品上市或项目取消时解散的一个临时性团队，PDT
IPD整体框架（IPD管理模式系统图）
产品战略
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合
产品评审委员会 集成组合管理团队（ IPMT）
市场管理
理解 市场 市场 组合 细分 分析
制定细 调整/优 & 分市场 调整 优 细分策略 制定市场 化业务 策略及 计划 计划
Dev Mfg
管理市场细分并评估绩效 管理细分市场并评估绩效
IPD的思想来源于美国PRTM公司的PACE（Product And Cycle-time Excellence）
理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过 IBM公司的成功内部实践及优化发展，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、
模式、工具的系统工程。
集成产品开发IPD培训稿
如何正确的理解市场
环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道和网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）
市场细分的三大原因
市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。
2天
课程清单（四）
类别
序号
课 程 名 称
课时
市场管理
MM001
产品市场管理（Product Marketing Management）
2天
MM002
产品战略规划与路标管理（Product Strategy and RoadMap Management）
2天
MM003
新产品的上市与行销管理（Product Launch and Marketing Management）
案例：总体策略－区域SPAN分析
2005年1-10月总投资规模 预测单位：亿元
大区销售 占有率
西北
华北
东北
华中
华南
华东
西南
4 3 2 1
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
2天
RDM011
研发项目管理（R&D Project Management）
2天
RDM012
软件项目管理（Software Project Management ）
2天
RDM013
研发项目计划与控制（R&D Project Plan & Control）
2天
RDM014
产品需求管理（Requirements Management）
环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道和网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）
市场细分的三大原因
市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。
2天
课程清单（四）
类别
序号
课 程 名 称
课时
市场管理
MM001
产品市场管理（Product Marketing Management）
2天
MM002
产品战略规划与路标管理（Product Strategy and RoadMap Management）
2天
MM003
新产品的上市与行销管理（Product Launch and Marketing Management）
案例：总体策略－区域SPAN分析
2005年1-10月总投资规模 预测单位：亿元
大区销售 占有率
西北
华北
东北
华中
华南
华东
西南
4 3 2 1
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
2天
RDM011
研发项目管理（R&D Project Management）
2天
RDM012
软件项目管理（Software Project Management ）
2天
RDM013
研发项目计划与控制（R&D Project Plan & Control）
2天
RDM014
产品需求管理（Requirements Management）
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1、B 2、B 3、A 4、S
1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪 2、表面工艺精细
1、S 2、B
1、符合法律法规和国际标准 2、技术成熟先进
1、B 2、S
1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高 2、能够标识对比状态，甚至带语音提示
1、B 2、A
1、可靠，安全，防差错，环保 2、自我故障显示、诊断并帮助排除 3、服务及时有效
IPD集成产品开发管理 张永杰
讲师介绍：张永杰
1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历 1999-2004 华为技术有限公司 2004-2006 深圳迈瑞 2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训
2
课程目录
1.集成产品开 发体系概述
2.研发战略与 业务决策
3.研发组织 运作
4.产品开发 流程
IBM董事长Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NC
5
IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
6
三大分离
技术开发 VS 产品开发 商业决策 VS 技术评审 产品线 VS 资源线 ……
13
课程目录
1.集成产品开 发体系概述
2.研发战略与 业务决策
3.研发组织 运作
4.产品开发 流程
5.研发项目 管理
6.研发人力 资源管理
7.如何成功实施 IPD
14
本单元学习目标
掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决 策评审点的评审内容和决策依据
产品路标规划的生成 讲解业务计划书的构成和内容框架 商业决策评审的方法论
客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、 包装、性能、易用性、保证性、生命周期成 本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS） 来了解客户对产品的需求，并依此与业界主 要对手进行对比分析，确定细分市场的产品 需求定位和竞争策略。
Life Cycle
Assurances
22
以某公司监护仪产品线为例
23
客户$APPEALS要素（样例）
客户$appeals因素 价格 可获得性
包装 性能 易用性 保障
生命周期成本
社会可接受性
客户需要和欲望
基本的(B)、满意的（S）、特 别的（A）
1、具有竞争力的价格，比国外仪器低20－40％ 2、付款上售后服务留一笔款
1、B 2、S
1、了解已有用户实际使用的体验 2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍 3、与医疗研究机构的关系 4、一周内交货
5%
损失投资
$2250 $2450
$0 $5152 $2520 $12372
总投资
$60372
案例公司
正在运行的项目
100
90
77
57
50
48
取消项目的百分比
10% 15%
25% 12.5%
5%
损失投资
$750 $2363 $14918 $6598 $2510 $27138
总投资
$75138
27
决策团队构成
15
1、如何正确地理解市场？
环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道、营销模
式、网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）
PEST： –在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？ –有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？ –未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？ –产生这些影响的可能性有多大？ –对销售可能会造成多大的影响？
软件需求
系统规格 20
5、需求管理（2-3）
兴奋 很差的执行
Kano模型
客户满意度 表现 产品特色
基本需求
客户不满意度
21
5、需求管理（3-3）
不就是与客 户吃饭吗？
Availability
Packaging Performance
$ Price
Ease of Use
Social Acceptance
30
业务决策评审的结论
继续! 如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段 的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。 停止 项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭， 然后资源被重新安排。 重新定向 产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划， 或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调 了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。
11
市场、研发、销售的关系
需求拉动PULL
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行销策划
销售管理
用用用户户户
12
思考：我们公司有哪些需要优化？
至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。
客户认可的价值主张
价格，成本
$400
$ 3 0 0R1.0
R1.1
$200
R2.0
$100
路标规划
价格 成本
产品计划
所有的产品计划构成 了公司的产品规划（R）
平台计划
$0 1996
客户需求要素 核心技术
容易使用 显示 键盘 语音识别
低成本 天线
放大器 印制板
系统设计 标准 附件
话音质量 语音编码器 技术来源：
“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场 情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只 在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个 IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。 我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据 这个流程来经营公司。”
检 测 部 经 理
生 产 计 划 经 理
生行 产政 采采 购购 经经 理理
37
项目型组织结构
人力资源部总监 市场部总监
1997
1998
需求
1999
2000
2001
可获得性
1997 1998 1999 2000 2001 展望
2行 12列
4行
10- key r ubber
单片机
图 形 显 示 — — 1/ 4 VG A
重要性
竞争地位
CF
C
F
无
平台计划在产品计划中包 括但一般要求单独做（V）
技术研究计划
低中高
- 0+
C=当前
31
决策评审的方法论
阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的 好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的 评审方法论：
1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人 下结论或拍板）
32
决策会议如何开？
33
演练与讨论
确定各小组产品开发流 程中的业务决策点
推荐读物：《西点军校领导魂》、 《谁说大象不能跳舞》
36
职能型组织结构
公司总裁 人力资源总监
财务总监
市场部总 监
工程部总 监
制造部总 监
采购部总 监
客 服 部 经 理
内 销 部 经 理
进 出 口 部 经 理
系电软机 统子件械 工工工工 程程程程 经经经经 理理理理
制 造 部 经 理
装 配 部 经 理
26
决策迟缓的代价
表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）
Phase 0 Phase Phase 2 Phase 3 Phase 4 总额 1
累计投资
$75 $ 175
Байду номын сангаас
$780
$920 $1000
最佳公司
正在运行的项目
100
70
56
56
50
48
取消项目的百分比
30% 20%
0%
10%
F=将来
购买
预研
ASI C
开发
资源需求计划
所有的资源计划构成 了公司各职能部门的 资源规划
所有的技术研究计划 构成了公司的技术发 展规划
19
5、需求管理（1-3）
客户要求
市场需求
内部需求
•质量属性 •DFX
标准约束
•书面标准 •事实标准
产品包需求 •分解
•分配
设计需求 架构设计
详细设计
概要设计 硬件需求
1、B 2、S 3、 S
1、维护费用低，配件易获得 2、厂商建立维护档案系统 3、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备
1、B 2、A 3、A
1、品牌影响力 2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）
1、S
2、S
24
四级评审体系
商业决策评审 产品级技术评审 模块级技术评审 日常质量控制活动
例：MEC-509B多参数监护仪
•大屏幕9.4"CRT显示，中英文操作菜单, 双屏显示功能 •旋转钮操作方式，方便、快捷、准确 •监测参数：心电、呼吸、无创血压、体温、血氧饱和度、 脉搏 •全导联心电监护，可进行心律失常分析、ST段分析及起搏 分析，分析软件丰富 •72小时趋势图、表信息的存储、回顾 •优越的抗高频电刀、抗除颤功能，适用于不同的临床环境 •内置记录仪，多种记录形式可选 •联网功能，可与PM-9000、PM-6000、PM-8000及远望III共 同组成中央监护网络系统