IPD(集成产品开发)入门教材精讲
LDCP
概念
计划
开发
验证
发布
生命周期
TR1
TR2
TR3
TR4
概念
计划
TR1：产品需求和概念评审 TR2：需求分解和规格评审 TR3：总体方案评审
开发
生 产 初 TR5 始 产 品
转产 TR6 用户验证 产品发布
验证
发布
生命周期
TR4：模块/系统评审 TR5：样机评审 TR6：小批量评审
理解IPD
3、产品开发是一项投资
IPD整体框架（IPD管理模式系统图）
产品战略
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合
产品评审委员会 集成组合管理团队（ IPMT）
市场管理
理解 市场 市场 组合 细分 分析
制定细 调整/优 & 分市场 调整 优 细分策略 制定市场 化业务 策略及 计划 计划
Dev Mfg
管理市场细分并评估绩效 管理细分市场并评估绩效
3. 基于平台的异步开发模式和重用策略
4. 技术开发与产品开发分离 5. 跨部门协同 6. 结构化的并行开发流程 7. 产品线与能力线并重
8. 职业化人才梯队建设
IPD的管理模式
IPD的核心思想是通过IPD管理模式得到贯彻和落实。
IPD的管理模式简单总结为“四四四”，包括相互关联和支撑的四个 主流程、四个支撑系统和四个跨部门团队。 1、四个主流程（核心流程） 战略管理流程、市场管理流程、产品开发流程、技术开发及平台开发 流程 2、四个主要支撑体系 质量管理、项目管理、绩效管理、成本管理 3、四个跨部门团队 集成组合管理团队IPMT（Integrated Porfolio Management Team） 组合管理团队PMT（Porfolio Management Team） 产品开发团队PDT（Product Development Team） 技术开发团队TDT（Technology Development Team）
内容提要
一、IPD概述
二、IPD组织结构
三、IPD业务流程
研发组织常见形式（1）
职能式组织结构
研发总监
硬件部
软件部
结构室
工程部
测试
质量
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
理解IPD
1、产品开发是产品包的开发
传统的产品开发：指对产品本身的开发，它的输出是产品成果， 产品经理对产品的开发成果负责。 IPD的产品开发：指除了产品本身的开发外，还包括产品市场及销 售策略、产品服务策略、产品培训策略等方面的产品包的开发，产品 经理不仅仅对产品本身的开发负责，更重要的是要对该产品最终的市 场成功和财务成功负责。
理解IPD
4、基于市场的创新
IPD强调基于市场的创新，为达此目的，IPD把正确界定市场需求、 定义产品概念作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且 在产品的整个生命周期都从客户的需求出发制订有关计划。
理解IPD
5、跨部门团队
IPMT：由来自市场、研发、销售、财务、服务、伙伴、人力资源、产品战略等方面的高层 管理者组成，负责公司新产品开发投资决策和管理。IPMT关注某一特定的业务领域 内的投资，确定该领域内的最佳投资组合。 PMT：关注于确定业务投资的优先级。负责帮助IPMT和/或产品IRB/公司级IPMT对公司的整 体产品组合进行管理。 TDT：关注于对共用基础模块（CBB）的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策 略，获得新兴技术。TDT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合。 PDT：是产品开发项目开始时组建 、产品上市或项目取消时解散的一个临时性团队，PDT
Proc
TDT
考评
平衡记分卡（Balanced Scorecard） IPD工具 共用工具（业务，技术） （$APPEALS、SPAN、FAN、FFAB等）
软硬件设计 绩效管理
理解IPD
1、产品开发是产品包的开发 2、产品开发是全流程的开发，包括六个阶段、四个决策评审点、六个 技术评审点 3、产品开发是一项投资，IPMT就像银行家，PDT就像被投资的小公司 4、基于市场的创新 5、跨部门团队IPMT、PMT、PDT、TDT 6、产品开发与平台开发分离 7、异步开发 8、结构化的开发流程
产品创新周期 产品开发周期 正现金流
概念 计划 开发 负现金流 产品开发盈利周期 投资回收期 验证 梯队
研发体系
平台 客户化设计 平 台 策 略 体 系 结 构 子系统1 子系统N 模块1 模块N 技术要素1 技术要素N 模块 子系统
产品或服务
平台 市 场
结构化流程
IPD集成了多个最好的产品开发实践方法
优化投资组合 + 系统全面的客户需求分析
P-包装 A-可获得性 $-价格 S-社会可接受性 P-性 能 E-易用性 A-保证
+ 引细 力分 市 场 的 吸 -
项目和管道管理 管道容量模型 容量线
产品的竞争位置
+
L- 生 命 周 期 成 本
基于衡量标准的评估和改进
理解IPD
2、产品开发是全流程的开发
六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理 四个决策评审点：概念评审CDCP、计划评审PDCP、可获得性评审ADCP、生命周期结束评审LDCP 六个技术评审点：产品需求和概念、需求分解和规格、总体方案、工程图纸、样机、小批量
CDCP PDCP ADCP GA
IPD基础知识
内容提要
一、IPD概述
二、IPD组织结构
三、IPD业务流程
引言
IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户 需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需 求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如 果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说， 这个公 司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。 —— IBM董事长 L ou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NS，1996-7-12
在IPD中设有一个专门负责新产品开发投资的跨部门团队：集成组 合管理团队（IPMT）类似于一个投资银行家；而产品开发团队（PDT） 则类似于被投资的公司。IPMT的投资活动包括： （1）根据新产品的投资优先级管理，使投资组合合理化。 （2）对新产品开发是分阶段进行投资，在每个阶段设有决策评审 点，只有通过了决策评审，IPMT才会进行下一阶段的投资，这样就可 以提前发现新产品开发的问题，避免投资的浪费。 （3）在决策评审点IPMT更多的是考虑产品的投资回报率，评审的 对象是新产品的业务计划，而不是产品开发计划，产品经理（PDT leader）要对产品的市场成功和财务成功负责，而不仅仅对产品的研 发成果负责。
研发组织常见形式（2）
项目式组织结构
研发总监
项目经理1
项目经理2
项目经理3
项目经理4
项目经理5
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
研发组织常见形式（3）
理解IPD
7、异步开发
异步开发是缩短新产品上市周期（TTM：Time To Market）的重要
手段，它通过严密的计划、准确的接口设计把原来的许多后继活动提
前进行。
异步开发不仅是产品设计活动的并行展开，也包括其它相关部门
的活动，如市场策略、销售策略、服务策略的开发和准备活动都与产 品设计和研发并行开展，这样就缩短了很多企业等产品开发出来后再 制定市场、销售、服务等方面策略所延长的时间。
IPD的思想来源于美国PRTM公司的PACE（Product And Cycle-time Excellence）
理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过 IBM公司的成功内部实践及优化发展，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、
模式、工具的系统工程。
IPD的目标
PDT1
PDT2
PDT3
不同组织形式的比较
组织类型 项目特征
功能型 (职能型)
几乎没有或完全 没有
矩阵
弱
有限
平衡
低到中等
强
中等到高
项目型
高到几乎全部
项目经理的权力
执行组织中，全职 为项目工作的人员 的百分比
几乎没有
0-25%
15-60%
50-95%
85-100%
项目经理的角色
兼职
兼职
全职
全职 Project Manager Program Manager 全职
跨部门的团队
共享器件/共用零部件（CBB）
基于平台的并行和重用模式
IPD能给企业带来什么好处？
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：
产品投入市场时间缩短40％～60％；
产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
项目管理行政人员
来源：项目管理知识体系指南，2000年版
不同组织形式的比较（续）
职能结构
主管 FM DEV FM SVC FM FM FM SVC FM MKT 职能经理（FM）
“轻度矩阵”团队结构
主管
“重度矩阵”团队结构
IPMT
FM DEV
集成产品开发IPD-课件
• 刘红革先生主要参与顾问咨询的企业包括：星网锐捷 （002396）、中国电子科技集团、迈瑞医疗、九阳集团 （002242）、海康威视（002415）、顺络电子 （002138）、与德科技、聚飞光电（300303）、金风科 技（002202）、浪潮信息（000977）、铁骑力士、豪鹏 国际等
楷派版权所有，侵权必究
4
产品研发从研发部门的事情转变为全公司的事情
管什么？
作用？
目的？
流程 组织 方法、工具 信息化平台
研发能力提 升
业绩提升
效益 效率 成本 质量 进度
…
狭义的研发管理： 是指对研发或技术部门及其工作进行管理，重点是产品开发及测试过程。
广义的研发管理：
其范围涵盖新产品的全生命周期，以从产品创意的产生、产品概念形成、 产品市场研究、产品规划、产品设计、产品实现、产品开发、产品中试、 产品发布、产品退市等整个过程
战略决策几乎没有20失09误年
•销售额302亿USD
1998年
•员工超过9.5万人 •国际化公司
•销售额89亿 RMB
•服务全球TOP50大T 中的45家
2
目录
一．产品对企业的价值 二．产品开发核心理念 三．产品开发管理的核心流程架构 四．IPD的落地支持
什么是产品？
产品
能够提供给市场，被人们使用和消费，并 能满足人们某种需求的任何东西
信息化时代
物流 信息提供
保证
其他服务
延伸产品
自动化时代 农耕时代
包装
IPDCMM培训教材ppt课件
点评：独立测试组织在测试阶段的问题漏测率由20%降低到了16%（降低 了25%），测试效果要比项目组自己测试的效果好，但是其活动成本却 上升了78.6％，说明对于普通软件产品而言，采用独立测试组织成本太 高，不合适。当然，如果是宇航软件等可靠性要求非常高，不计成本的
软件开发，还是应该使用独立测试组织的测试方式进行。
CMM就是“能力成熟度模型”，英文 全称为“Capability maturity Model”！软件开发过程规范的理论 指导。
6、CMM的来 源
CMM是怎么来的？
ＣＭＭ是由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所（Ｓ ＥＩ：Software Engineering Institute）受美国国防 部委托研究制定并在美国，随后在全世界推广实施的一 种软件评估标准，主要用于软件开发过程和软件开发能 力的评估和改进。
客户$APPEALS
项目 &管道管理
125% 100% 85%
% o f D i r ec t D e v e lopmen t
L o a d ing
Wedge F u n c tional E x c e llence
P r o j ect L o a d ing
OverC o m m itment
开发项目 包括建立PDT提出需求的新系统或系统增强（包括新特性或新需 求增加）。
增强项目 -已有系统的增强(一层设计没有重要/显著修改) -把已有的货架产品定制成特定环境下的产品或需求更改。即 就是包括了新增需求、代码移植以及修改需求的混合型项目。
2、项目生命周期模型选择
PHB：Process Handbook 过程手册
有纪律的过程
可重复级（2） 可重复以前的主要经验
IPD集成产品开发管理(学员版).ppt
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
资源
资源
资源
PM
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行销策划
销售管理
用用用户户户
12
思考：我们公司有哪些需要优化？
至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。
13
课程目录
1.集成产品开 发体系概述
大会发言，IBM Raleigh NC
5
IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
6
三大分离
技术开发 VS 产品开发 商业决策 VS 技术评审 产品线 VS 资源线 ……
7
IPD的全局分析
公公司司愿愿景景与与目目标标
高
获取技能 增长/投资
避 免 /退 出
收 获 /重 新 细 分
集成产品开发(IPD)【第1天】
•当今成功的企业有大量的新产品
•在产品开发上的革新增加企业对投资者的回报
•新产品是企业未来成长的新鲜血液 •威胁： •企业46%的资源流失 •七个概念只有一个的成功 •50%的新产品失败 •66%的CEO对他们的公司在新产品的开发上的表现感到失望
•借口4（来自产品经理）：―我们在产品检测总做了测试（内部产品测试），但没有做 测试（实地检测），我们不想让竞争对手看到我们的新产品。如果我们进行实地检测， 他们就会看到。” •回答：应始终关注保密工作。所以在进行产品实地检测时，如何让顾客保密是一个问题。 但是你可以通过严格的测试手段，严格挑选顾客并与他们签约要求他们遵守约定，以保 护商业秘密。
郭士纳： IPD是关键!
•“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需 求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目 方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是 什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要 熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”
中国企业产品研发方面面临的挑战
•再让我们看一组新产品失败的原因：
实施质量对产品成功的影响
•主观：
–市场调研不充分（24％） –产品的问题和缺陷（16％） –缺乏有效的营销活动（14％） –成本高得超出预期（10％） –竞争优势或者反应能力（9％） –引进的时机不恰当（8％） –技术或者其他生产问题（6％） –所有其它的原因（13％）
IPD ——集成产品开发
（Integrated Product Development）
IPD是一套系统性的研发解决方案
集成产品开发IPD培训稿
RDM054
研发知识产权管理（Intellectual Property Management）
2天
RDM055
研发财经与成本管理（Finance and Cost Management）
1天
RDM056
从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（The Leadership and Executive of R&D Manager）
由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人 由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划 召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间 召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审 组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审
2天
RDM020
研发项目的组合管理（Managing Multiple Projects in R&D）
2天
RDM021
产品平台与共享模块的建设（CBB）
2天
RDM022
如何提升研发组织的能力（How to upgrade Process Capability of R&D）
2天
RDM023
系统工程在产品开发中的应用（The Application of System Engineering in NPD）
产品路标规划的评审步骤
讨论&演练
根据公司当前的产品组合，整理出公司产品的波士顿矩阵，每一小组派一名代表上台发表之！
市场需求管理的流程
需求收集
确定外部来源： 客户 行业分析报告 竞争对手动态 各种展览 专业媒体 技术论坛 确定内部来源： 开发团队 技术规划团队 预研 市场团队 销售团队 整理有价值需求
IPD(集成产品开发)入门教材精讲
理解IPD
4、基于市场的创新
IPD强调基于市场的创新，为达此目的，IPD把正确界定市场需求、 定义产品概念作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且 在产品的整个生命周期都从客户的需求出发制订有关计划。
理解IPD
5、跨部门团队
IPMT：由来自市场、研发、销售、财务、服务、伙伴、人力资源、产品战略等方面的高层 管理者组成，负责公司新产品开发投资决策和管理。IPMT关注某一特定的业务领域 内的投资，确定该领域内的最佳投资组合。 PMT：关注于确定业务投资的优先级。负责帮助IPMT和/或产品IRB/公司级IPMT对公司的整 体产品组合进行管理。 TDT：关注于对共用基础模块（CBB）的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策 略，获得新兴技术。TDT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合。 PDT：是产品开发项目开始时组建 、产品上市或项目取消时解散的一个临时性团队，PDT
IPD整体框架（IPD管理模式系统图）
产品战略
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合
产品评审委员会 集成组合管理团队（ IPMT）
市场管理
理解 市场 市场 组合 细分 分析
制定细 调整/优 & 分市场 调整 优 细分策略 制定市场 化业务 策略及 计划 计划
Dev Mfg
管理市场细分并评估绩效 管理细分市场并评估绩效
IPD的思想来源于美国PRTM公司的PACE（Product And Cycle-time Excellence）
理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过 IBM公司的成功内部实践及优化发展，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、
模式、工具的系统工程。
IPD流程培训教材ppt课件
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
21
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
22
工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
8
2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
10
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
《IPD流程概念》PPT课件讲义
开发
验证
发布
生命 周期
Dev Mfg
Full
Mkt
LPDT
Proc
Svc
SW Fin
PDT
平台与技术的开发
Mfg Td
DevLTDT Proc
Full
TDT
一流的子流程 项目管理 需求管理
配置与变更 CBB—重用
技术评审 采购/外协管理
质量管理 管道管理
文档管理 软硬件设计
绩效管理 基于战略和流程的KPI体系
1.取消组合
2.填充颜色
3.调整大小
选择您要用到的图标单击右键选择“ 取消组 合”
右键单击您要使用的图标选择“填充 ”，选 择任意 颜色
拖动控制框调整大小
商务
图标元素
商务
图标元素
商务
图标元素
商务
图标元素
• 流程角色及组织结构
• 流程 层次结构
内容提要
IPD——集成产品开发
22 025
1 /
8 IPD流程层次结构
/ 1 9
指导PDT对项目进行计划 和管理，体现所有任务， 描述任务间的依赖关系。
阶段流程： 概念阶段流程 计划阶段流程 开发阶段流程 验证阶段流程 发布阶段流程
流程层次结构
IPD 流程概览 阶段流程
8 流程的表达形式
/ 1 9
流程的表达形式
28
0
2 1
流程的表达形式
/
8 流程图袖珍卡——《特尔佳集成产品开发（IPD）流程图袖珍卡》
/
1
9
29
0 2 1 /
8 阶段流程图——概念阶段
/ 1 9
流程的表达形式
21 020
IPD：集成的产品开发
11. 系统集成
19. 硬件认证 20. 系统验证测试
21. 早期支持程序（ESP）
GA
12. 信息开发计划和实施 13. 生产线建设 14. 供应商准备 15. 制定服务计划 16. 市场推广与发布计划 17. 支持不不同国家语言的产品
开发需求和概念形成产品定义和项目计划
开发和验证
质量检测与产品认证 量产准备与投放市场 生命周期管理
1. 初始建议书
PDT
2. 最终建议书 3. 产品概要规格
PDT (增强后的)
4. 最终产品规格
5. 逻辑设计
7. 硬件验证
6. 机械设计
8. 测试计划、案例和工具开发
9. 软件设计
10. 产品验证测试
二、产品开发策略
1、产品战略过程
产品战略过程应保证新产品开发与公司的总体战略一脉相承
产品战略愿景：明确方 向和竞争定位
战略 愿景 产品平台战略
产品线战略
产品平台是共同技术 要素的集合
产品线战略是一个分时间段 的有条件的计划
新产品开发
产品线战略的具体 实施
二、产品开发策略
2、异步开发和共用构建模块（CBB）是提高产品开发质量 和进度的有效策略
四、集成的产品开发流程
5)发布阶段
A. 目标 • 发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性
及成本目标方面的需求 B. 关注 • 验证制造准备计划 • 评估市场发布计划并进行必要的修改 • 准备生命周期管理计划 • 证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功 C. 交付 • 生命周期管理计划 • 对PDT与IPMT签定的合同进行评估
– 在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺 – 通过以下工作，在产品/流程开发过程中发挥领导作用：
IPD集成产品开发流程培训PPT
集成产品开发IPD （Integrated Product development）新产品开发的现实情况•新产品代表企业60%的年销售额和50%利润–80年代中期：33%和22%–90年代中期：50%和40%•当今成功的企业有大量的新产品•在产品开发上的革新增加企业对投资者的回报•新产品是企业未来成长的新鲜血液新产品开发的现实情况•企业46%的资源流失•七个概念只有一个的成功•50%的新产品失败•66%的CEO对他们的公司在新产品的开发上的表现感到失望为什么许多公司新产品开发过程效率很低1.产品开发没有被作为一个过程来管理2.缺乏科学的管理模式3.公司内部缺乏团队协作的文化氛围4.项目经理只对研究成果负责，而不是对产品的商品化和市场成功负责优秀的新产品过程应有的特点•多层次的，规范的和系统的新产品开发方法•在有限的资源下用最短的时间开发出高价值的、唯一的、超级的和高利润的产品的方法•需要大多数层次上所有关键职能部门的输入(Inputs)和观点(Viewpoints)-市场-销售-工程(Engineering)-生产-质量-法律-财务-人力资源-合同-现场支持-主供应商等高效产品开发过程所具有的优势1.第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力2.抢先进入市场可以增加整个产品生命周期收入3.在时间敏感性市场上获取机会窗的利润4.缩短开发周期可以大幅度降低开发成本IPD—高效的新产品开发过程•可以保证产品开发具有稳定的重复性•可以对开发的进程进行有效的控制•保证产品的设计质量•为提高产品的设计质量提供依据•预见并缩短产品开发及上市周期集成产品开发（IPD）概述1.集成产品开发管理系统2.投资评审委员会3.集成产品管理小组4.产品项目开发团队5.结构化产品开发流程6.开发资源的管道管理7.集成产品开发评分模型8.业界最佳公司是怎样做的1.集成产品开发管理系统投资评审委员会(IRB)集成产品管理小组(IPMT)项目经理项目经理硬件软件营销服务财务成本测试工程生产采购2.投资评审委员会（IRB）1.捕捉和评估商业机会, 制订全面的公司战略2.确定投资项目的优先次序和商业目标3.作出高层战略决策（如购并, 放弃等）4.批准投资和新产品开发预算5.将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权授予集成产品管理小组（IPMT），要求其对各项商业指标的完成情况负责6.检查集成产品管理小组的工作投资项目的优先次序不同新市场新销售渠道相似市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同市场相同相似产品相似技术新技术不同产品技术当前产品线132市场多样化产品技术多样化事业多样化3.集成产品管理小组（IPMT）1. 性质–本小组是一跨职能小组，要有头脑清醒的领导人，对整个开发过程中的产品管理负责–本小组是处理重大跨项目的系统问题、并根据需要与高层管理小组商议的一种方式–就各产品的成本、市场份额、生命周期、客户满意度、战略及投资目标的实现，向高层管理负责–负责收集有关市场需求的信息，掌握新出现的机会，并制订具有竞争力的战略2.职能–把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量–进行产品商业前景分析，根据对行业产品发展趋势的了解，实现产品线战略–用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标，在项目开发的三个里程碑处（即决策检查点）对产品作出上马、下马或转向的决策–与各相关职能部门经理一起，保持和调配各职能部门的技术力量和资源–委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发项目组，并检查他们业绩目标（进度、成本、质量）的完成情况集成产品管理小组（IPMT）产品线经理开发营销生产财务工程服务产品战略过程结构产品战略远景产品平台战略产品线战略新产品开发4. 产品项目开发组（PDT）•PDT的结构•PDT的任务•PDT的职责•职能子小组及职能经理的角色和职责•PDT领导的职责PDT 的结构项目核心组领导产品策划技术实验室支持逻辑设计结构设计硬件软件软件设计系统集成文档计划测试测试计划实例测试工具开发入网测试生产采购制造工程可生产性OEM市场策划竞争力分析营销准备新产品发布销售渠道服务市场财务开发预算成本控制融资商业策划定价法律咨询PDT的任务•从形成产品概念直至正式投产都要用商业观点管理项目•不仅要对研究成果负责，还要对产品的商品化负责•提供领导力量，确保产品在市场上获得成功•行使IPMT授予的权力，按照具体的目标督促完成任务•把与IPMT签订的合同视为项目组组织、运用资源的一个“虚拟实验室/组织”PDT的职责•与IPMT一起为决策检查点拟定新产品设立方案•项目开发组与IPMT商讨，签订及执行项目合同•按照项目合同规定承诺管理项目•如果项目开发组预见到承诺难以实现，应立即启动决策检查点的功能•对项目开发组的绩效评估，除看具体的产品功能目标外，还要看项目的整体目标职能子小组及职能经理的角色和职责•职能子小组的角色和职责–是在PDT核心组领导下的专业职能小组，集中精力开发产品，完成功能提供，主动地从其他职能子小组获取信息并影响项目的方向，让项目核心组去处理项目的行政事务•职能经理的角色和职责–发展与确保具有竞争优势的职能战略–职能流程、工具和技术的开发与不断改进–专业人员素质的开发，包括相关业务素质和领导技巧–对项目开发组作出并履行提供职能资源的承诺–不断学习，满足现在和未来的业务素质要求PDT领导的职责•对PDT领导的素质要求–训练有素和经验丰富的项目经理–项目开发组领导者可以来自任何一个部门–由IPMT授权，确认为整个项目的领导•PDT领导的职责–领导PDT完成全部的阶段产品和完成设计与计划目标–与核心小组成员共同对结果负责，并承担最终责任•完成项目经营任务–使成本和费用支出符合预算–确定和管理人员调配及各类资源–跟踪与项目合同（计划中的DCP）有关的进展•与IPMT 和作为其成员的各职能经理合作–提供项目情况，协调决策检查点–解决计划/职能冲突–争当产品第一IRB, IPMT, PDT的职能比较IRB IPMT PDT•我们的技术是最先进的吗？•我们的战略是否正确？•我们在每个市场区隔上应建立何种竞争优势？•我们怎样才能打入新市场？•下一个大规模的商业机会是什么？•我们应把哪些公司并进来？•我们应与哪些公司发展战略联盟？•评价指标：收入增长率、投资回报率、市场份额、客户满意度•怎样才能使我们的产品系列得到最大的回报？•我们应把哪些资源从一个项目转到另一个项目中去？•替代产品推向市场时是否已制定了旧产品的停产计划？•我们是否确信产品系列可以互相兼容和支撑？•现有的项目组合中有哪些项目应当放弃？•我们是否有合适的技术人员和资源？•评价指标：产品线收入、利润、客户满意度•在实现产品的进度、成本和质量目标方面，我们还应作些什么？•我们需要IPMT 作出哪些决策？•我们有无足够的人力和资源在不降低产品功能的条件下准时完成产品开发？•我们有无能力确保产品支持某种功能？•评价指标：项目进度，成本，质量，支出、功能5.结构化产品开发流程•结构化产品开发模型•决策检查点•项目合同的管理IPMTPDT可获得性决策评审点√√√寿命终止决策评审点√概念决策评审点概念计划开发评审发布生命周期公用基础模块•建立参考架构•管理产品族•确认设计重用的机会•生产较简单的派生产品•使用决定性的测试投资组合管理•确认市场机会/产品竞争力（可选）客户$APPEALS•确认用户采购标准•确认所有市场混合因素•设计渠道PDT 合同•执行的承诺•即时的变化报告•项目管理系统的来源项目管理•完整的依赖关系管理•关键路径分析/恢复方法流程度量•早期警告指示—完美的行评审点执行—阶段性的时间和投资等IPD 流程清晰定义了——六个阶段和四个决策评审点计划决策评审点结构化产品开发模型提出产品要求及形成概念阶段编制产品说明及项目计划阶段开发与检验产品阶段产品质量及认证投放市场产品生命周期管理1.最初建议2.最终建议3.高产品规格4.最终产品规格5.硬件设计6.硬件验证17.系统验证测试7.测试计划, 实例及工具开发8.软件设计9.产品验证测试10.子系统集成18.早期支持计划11.文档开发计划及实施12.制造过程开发13.营销准备14.制定服务计划15.投放市场及发布计划16.营销工作的实施19.生产验证20.服务实施及支持21.升级22.稳定生产23.终结服务概念的DCP计划的DCP市场发布的DCP 实用化的DCP生命周期管理的DCPDCP: 决策检查点强制的确DCP可选的DCP决策检查点1.集成产品开发组织的介入–IRB的介入主要在概念的DCP之前–IPMT的介入主要在计划的DCP之前–PDT的介入从编制产品说明及项目计划阶段开始，直到产品投入稳定生产2.事件驱动的评审–上马或下马的决定要在决策检查点的评审中作出–临时评审由项目开发小组提出，超过合同限度时临时评审可按例外进行–评审之间的事项交给业已授权的跨职能产品开发小组执行项目合同的管理1.合同的签定–在计划的DCP上，“上马”决定的结果是PDT与IPMT签定合同–合同中应分清进度、预算、成本和性能的主次，明确计划的重点–合同用作平衡未来所有计划的基础，确保计划方向一致–签定合同表明，PDT的承诺：按照合同执行项目，如果阶段中期评审发现偏差过大，须向IPMT报告。