六西格玛设计的8个基本原则
六西格玛定理pt
六西格玛定理什么是六西格玛定理？六西格玛定理（Six Sigma）是一种常用的质量管理方法，旨在通过减少产品或过程中的变异性，提高质量水平。
该方法通过对过程进行统计分析，减少缺陷，降低质量成本，并提升客户满意度。
六西格玛的起源和发展六西格玛方法起源于20世纪80年代的美国，在Motorola公司首次引入，并在GE公司的推动下得以普及和发展。
在过去几十年里，六西格玛方法已经成为全球许多企业的核心管理理念，并取得了显著的成果。
六西格玛的核心思想六西格玛的核心思想是通过数据和统计分析，降低过程的变异性，从而实现提高质量的目标。
该方法以DMC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）为基本流程，通过以下几个步骤来实现质量改进：1. 定义（Define）在这一阶段，团队需要明确定义目标，确定客户需求，并界定关键的质量特征和指标。
团队还需要界定过程的边界和关键影响因素，以确保后续的改进工作能够有针对性地进行。
2. 测量（Measure）在测量阶段，团队需要收集和测量相关的数据，以了解当前的过程性能和变异情况。
常用的工具和技术包括直方图、散点图和测量系统分析等，以确保数据的可靠性和准确性。
3. 分析（Analyze）在分析阶段，团队需要利用统计分析方法，识别和理解导致质量问题和变异的根本原因。
通过分析数据，找出关键影响因素，并确定改进的重点和方向。
4. 改进（Improve）在改进阶段，团队需要制定和实施针对性的改进措施，以消除或减少质量问题和变异性。
改进的措施可能包括改变工艺流程、优化设备设置或改进员工培训等。
5. 控制（Control）在控制阶段，团队需要确保改进成果的持续稳定。
通过制定和执行适当的控制计划，建立数据监控和绩效评估机制，以确保过程的质量稳定性和持续性改进。
六西格玛的关键原则和工具六西格玛方法的成功实施需要遵循以下几个关键原则：1.客户导向：六西格玛方法将客户满意度作为最终目标，强调产品和服务质量的重要性。
六西格玛设计管理的基本原理
/六西格玛设计管理的基本原理从这些早期产品和服务的开发方法中卫形成了许多基本模块，它们就是今天人们所说的六西格玛设计（ DFSS ）六西格玛设计的目标是确保开发流程交付的产品和服务尽可能地达到最高的六西格玛水平。
没有六西格玛设计，企业也能够取得巨大的成功，现代的六西格玛设计的关键元素几乎不能说是全新的、在最优秀的公司这些关键要章中很多都已运行良好。
成功的产品和服务开发活动同六西棉玛设计的理念和实践是一致的。
人们往往会在不知不觉中按照既定的方法行事为什么我们需要正式的六西格玛设计方法呢？如果一个公司没有六西格玛设计也可以成功的话，那么为什么不把决定是否接受正式的六西格玛设计计划主给企业呢？老一套的回答往往是, 如果不使用六两格玛设计，新产品或服务要取得很高的西楠玛水平去极其困难，而正确的答案应该是开发新产品相服务的责任非常重大，不能放弃。
先前讨论的一些哲学没有和具体的学科完全结合起束，这是因为设计质量只能由专家辈决定，新产品和服务的开发往往不能保证规格和结构同兼井战略或财务流程联革起束。
因此，我们只看到了其中一且工具的零星的耐用，而圭益程度是问企业应用的水平成正比的。
如果只是断章取义，然后将其注人传统的“让专家辈做”的企业文化，那么，即使用现代的六西格玛设计方法，也起不到任何作用。
在20世纪80俘代许多企业祀的错误就是集中精力于支持卓越设计的工具而不是创造了成功产品和服务的公司所反复使用的管理理念（时这种理念笃信会不可避免地导致业务流梧的重新定性事实上，建立能够不断交付新产品井达到六两格玛质量水平的新产品开发流程非常困难，这里的关键词是。
很显然，许多企业没有不断地询问关于这些产品和服务开左运行状况中的基本问题，因此他们也就肯定不能保证能够用客观的实际数据来回答这些问题。
通过军列关卡评议来指导新产品或服务团队，以及提供工具箱解决在开发的每个关键阶段出现的问题，六西格玛设计就能够用来消除这种不连续性。
六西格玛的计算公式解读
6西格玛1西格玛=690000次失误/百万次操作2西格玛=308000次失误/百万次操作3西格玛=66800次失误/百万次操作4西格玛=6210次失误/百万次操作5西格玛=230次失误/百万次操作6西格玛=3.4次失误/百万次操作7西格玛=0次失误/百万次操作什么是6西格玛"σ"是希腊文的字母,是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一,以4西格玛而言般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛(6Sigma是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则(一在推动6西格玛时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里,有六个重要主旨,每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6西格玛的主要原则(二真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时,必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么,再针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效。
6西格玛的主要原则(三根据资料和事实管理。
近年来,虽然知识管理渐渐受到重视,但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6西格玛的首要规则便是厘清,要评定绩效,究竟应该要做哪些衡量(measurement,然后再运用资料和分析,了解公司表现距离目标有多少差距。
6西格玛的主要原则(四以流程为重。
无论是设计产品,或提升顾客满意,6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具,是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
六西格玛设计
六西格玛最初是摩托罗拉为了提高其产品质量而开发出的一种质量管理手段。
凭借于此，摩托罗拉得以在与日本电子同行的竞争中立于不败。
六西格玛的初衷是提高产品的质量，但随着其发展，更多的应用慢慢被人们发现：如何降低成本、如何提高效率、如何对供应商进行分析。
可以说，制造业的方方面面，都与六西格玛有着或多或少的联系。
除了以上所说的各种六西格玛应用之外，一种更“本初”的六西格玛应用往往被人所忽视，那就是六西格玛设计。
按道理来讲，“六西格玛设计”的实施应该早于“六西格玛改善”才对，因为一个产品最先出来的一定是设计，而后才是改善生产中遇到的问题。
但实际上，人们做事情更习惯于“遇到问题再去解决”和“先解决眼前问题”，因而即使六西格玛的先驱们也没有第一时间实施六西格玛设计。
而是先使用六西格玛对生产进行改善，改善到瓶颈、发现再往后无论如何也没法再一步提高时，才意识到必须从设计上对产品进行改善，这样才能最终达到制造业的终极目标：零缺陷。
先举一个最简单的六西格玛设计的例子：如果客户需要的电芯容量为2000mAh，则为了达到分容的零缺陷（等价于分容制程能力为六西格玛，等价于分容不良率3.4ppm），设计容量应该是多少？我们最先想到的是经常使用的多出个4%左右的容量余量，凭借经验我们可以大约预估给出的容量余量下、产品分容的良率大约会有多少。
但对于六西格玛设计而言，这远远不够。
假使我们找到了另外一款容量为2000mAh 电芯的容量分布的历史数据，并算出了其分布的西格玛值为30mAh，则为了达到分容的零缺陷，需要将设计的容量提高到2000+30*6=2180mAh，这时分容不良率便可以控制在六西格玛水平——3.4ppm不良率的程度。
当然了，这一要求对于我们电池行业几乎是不可能达到的，所以我们设计时的余量也就往往没法达到六倍的西格玛值。
不过不论怎么说，这都是六西格玛设计的最简单的一个例子。
其最早的发现者为一名来自于摩托罗拉的叫做比尔·史密斯的工程师，他在摩托罗拉推行六西格玛时发现了一个惊人的结论：需要在产品设计半个公差限范围内包含六倍标准差，才能从源头上确保产品不会产生缺陷。
07什么是六西格玛设计精品资料
六西格玛树
为什么要六西格玛设计
甜美的果实 六西格设计
流程设计项目 - DMADV -
5s 墙, 改进设计
大量的果实 流程改进和优化
流程改进项目 - DMAIC -
4s 墙, 改进阶段
低处悬挂的果实 七个质量工具，5S，TQC
一般性的项目
3s 墙, 挤压供应商
地面上的果实 直觉、经验和逻辑
DFSS by Jim Jin Aug. 2005
何时需要六西格玛设计
业务需要
No
Yes
不必改进 现有运营
有否相应 的过程/产 品或服务
No Yes
满足顾 客要求？ No
Yes
一般过程管理
流程最佳状 Yes 态能否满足 客户需求?
No
DFSS （DMADV）
DMAIC Step 1: 定义Define Step 2:测量 Measure Step 3: 分析Analyze
13 验证生产过程的能力 14 建立、测试并固化原型 15 进行试生产
I 识别
D 定义 D 定义 O 优化 V 验证
DFSS by Jim Jin Aug. 2005
六西格玛设计DMADV的过程（二）
1 产生和选择项目 2 确定项目和团队的大纲 3 识别关键质量特性（CTQ） 4 确定关键过程特性（CTP） 5 量化CTQ和CTP 6 对现有的关键质量项目制定测量计划 7 收集和分析现有关键质量项目的性能数据 8 进行风险评估 9 认别关键的质量设计参数 10 认别关键设计参数 11 认别关键质量的关键波动源 12 起草设计方案 13 决定最佳设计 14 确定稳健设计容差 15 设计控制计划 16 验认关键质量性能上达到可预见性 17 估计成本 18 监控关键质量的性能 19 经验总结和学习
六西格玛试验设计(DOE培训)的3个基本原则
六西格玛试验设计（DOE培训）的3个基本原则有三个基本原则在试验设计中必须要考虑:重复试验(replication),随机化（randomization)和区组化(blocking)。
1、第一个原则：重复试验所谓重复试验是指一个处理施于多个试验单元。
这些单元是我们在统计推断中一个处理所形成的总体的代表，它可以使我们得以估计试验误差的大小。
通常的显著性检验都是拿不同处理间形成的差别与随机误差相比较，只有当处理间这种差别比随机误差显著地大时，我们才说“处理间的差别是显著的”。
没有随机误差就无法进行任何统计推断，因此在试验设计中安排重复试验是必不可少的。
需要注意的是：一定要进行不同单元的重复(replicate)，而不能仅进行同单元的重复(repetition)。
换言之，一定要重新做试验即重复试验，而不能仅是重复观测或重复取样。
比如在上例中。
一定要用同样的工艺条件生产两罐或多罐合成氨，而不能只是从同罐合成氨中分次取不同的样品来测试纯度。
显然，同罐合成氨中分次取不同的样品所测试出的纯度间差异要小，而不同罐合成氨中取不同的样品来测试的纯度间差异要大。
以同单元重复得到的差异来估计随机误差将会低估试验误差，所得的结论就都是不可信的。
在试验中一定要包含有真正的重复。
2、第二个原则：随机化随机化的含义是以完全随机的方式安排各次试验的顺序和或所用试验单元。
这样做的目的是防止那些试验者未知的但可能会对响应变量产生的某种系统的影响。
假使我们在同一天内进行的8次试验之顺序进行的话，会有什么问题呢?如果当天的电压有一种由高向低变化的趋势，而恰好电压的降低将导致纯度的降低，那么很明显，前4次试验是在电压较高的情况下进行的，后4次试验是在电压较低的情况进行的。
如果将这8次试验顺序完全打乱，则不会再出现上述问题了。
随机化并没有减少试验误差本身，但随机化可以防止出现未知的但可能会对响应变量产生的某种系统影响。
3、第三个原则：区组化各试验单元间难免会有某些差异，如果我们能按某种方式把它们分成组，而每组内可以保证差异较小，即它们具有同质齐性((homogeneous)，则我们可以在很大程度上消除由于较大试验误差所带来的分析上的不利影响。
六西格玛标准
六西格玛标准六西格玛是一种管理方法，旨在通过减少缺陷和提高效率来改善业务流程。
它是一种以数据为基础的方法，可以帮助组织识别和消除导致产品和服务不符合客户要求的根本原因。
六西格玛标准源自于质量管理领域，但如今已广泛应用于各种行业和组织中。
本文将介绍六西格玛标准的基本原则和实施方法。
首先，六西格玛标准强调数据驱动的决策。
它要求组织收集和分析大量的数据，以便深入了解业务流程的运作情况。
通过数据分析，组织可以识别潜在的问题和机会，从而制定有效的改进计划。
数据的使用可以帮助组织做出客观的决策，而不是凭主管的直觉或经验。
其次，六西格玛标准注重过程的稳定性和可预测性。
它要求组织建立稳定的业务流程，并且能够准确预测产品或服务的质量水平。
通过对业务流程的标准化和优化，组织可以降低变异性，提高生产效率，从而提供更加稳定和可靠的产品或服务。
另外，六西格玛标准强调持续改进。
它认为业务流程是动态的，需要不断地进行改进和优化。
组织应该建立一个持续改进的文化，鼓励员工提出改进建议，并及时采取行动。
持续改进可以帮助组织保持竞争优势，适应市场变化，满足客户需求。
此外，六西格玛标准还注重客户导向。
它要求组织将客户的需求和期望置于首位，不断努力提高产品或服务的质量，以满足客户的需求。
通过深入了解客户需求，组织可以设计出更加符合市场需求的产品或服务，提高客户满意度，从而赢得客户的信赖和忠诚。
最后，六西格玛标准强调团队合作和领导力。
它认为只有全员参与，才能取得持续的改进和优化。
组织需要建立一个团队合作的文化，鼓励员工之间的合作和知识共享。
同时，领导者也需要发挥重要作用，引领团队不断前行，推动组织实现业务目标。
总之，六西格玛标准是一种强调数据驱动、过程稳定、持续改进、客户导向和团队合作的管理方法。
通过遵循六西格玛标准，组织可以提高业务流程的效率和质量，实现持续的改进和优化，从而赢得市场竞争优势。
希望本文的介绍可以帮助读者更好地理解六西格玛标准，并在实践中加以运用。
六西格玛管理全
这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所 有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用 过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小 组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量 控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之 后给予协助和监督。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很 努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无 边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提 供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的 企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界企业的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质 管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
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六西格玛设计的8个基本原则
简单地讲，六西格玛设计是为了满足顾客的要求和期望，并可为顾客带来价值和服务。
六西格玛设计同传统设计一样，一些基本原则应该满足。
否则，并非是一个成功的六西格玛设计项目。
1、性能指标适合要求的原则
每一种新产品或服务，性能指标必须达到顾客要求，这也是最低要求。
新产品或服务的规格应该是清晰的，而且是可测量的。
2、实用性和舒适性的原则
每一种新产品或服务，要实用性和舒适性相结合，能使顾客满意，新产品设计要新颖，要符合美学原则。
3、创新性和超前性原则
每一种新的发明创造，能起到一种推动社会进步的作用。
优秀的六西格玛设计师，是人类文明的开拓者。
设计的项目具有创新精神和超前意识，为顾客带来新的愉悦，为社会创造价值，为人类作出贡献。
4、工艺性和可制造性原则
每一种新产品或服务设计出来，要能够形成商品，并快速投放市场，应该具有好的工艺性或可制造性。
无论是加工或组装，工艺性能要满足制造要求，且夹具及辅料要最省，通用零部件要省，标准化程度要高。
5、可靠性原则
每一种新产品或服务设计出来，新产品要有一定的可靠度，满足顾客的预期使用寿命，为顾客真正带来价值。
6、可维修性原则
每一种新产品设计出来，在保障使用的前提下，可维修性也要提出来。
尽量模块化、标准化、通用化，拆卸维修方便，提高产品的使用寿命，超越顾客的期望。
7、成本效益原则
每一种新产品的设计都要考虑成本与效益的问题，找到一个顾客与提供商的成本与效益的最佳平衡点。
六西格玛设计师要系统考虑，全面统筹，给顾客带来价值的同时，要考虑给股东或社会带来价值。
8、安全性原则
每一种新产品或服务投放市场，应该是安全地满足顾客的要求和期望，六西格玛设计师要充分考虑设计的稳健性，提供必要的裕量。
防止失效，防止给人类和社会造成灾难。
这样的例子是不胜枚举的。
往往是由于设计师的疏忽而酿成大祸。
六西格玛设计师是人类灵魂的工程师，社会的进步，人类的发展，他们的作用是功不可没的。
安全性要始终牢记于心，一种新产品或服务，要为社会带来福音。