《管理学》课堂案例(本科)
管理学优秀教学设计案例
管理学优秀教学设计案例在现代社会中，管理学作为一门重要的学科，对于培养学生的管理能力和领导力起着关键的作用。
教学设计是培养学生学习能力和提高教学效果的重要手段。
下面将介绍几个管理学优秀教学设计案例，以供参考。
案例一：团队合作与管理在这个案例中，老师通过模拟团队工作的方式，让学生体验到真实的工作环境，并学习到如何管理一个团队。
首先，老师会将学生分成几个小组，每个小组负责一个具体的任务。
然后，学生们根据任务的要求，进行团队合作，分工合作，共同完成任务。
在完成任务的过程中，老师会提供适当的指导和帮助，并引导学生们思考和解决团队合作中的问题。
通过这个案例，学生们可以掌握团队合作的重要性，提高团队合作能力和管理能力。
案例二：决策与问题解决在这个案例中，老师会给学生提供一个实际的案例，让学生们进行决策和问题解决。
首先，老师会给学生们提供一定的背景信息和问题场景。
然后，学生们需要根据所学的管理学知识和技巧，进行分析和解决问题。
在分析和解决问题的过程中，学生们需要考虑不同的因素和变量，并给出合理的解决方案。
通过这个案例，学生们可以锻炼自己的决策能力和问题解决能力，提高管理能力和创新思维能力。
案例三：领导力培养在这个案例中，老师会给学生们提供一些关于领导力的经典案例和成功故事。
然后，学生们需要分析这些案例和故事中的领导力要素和成功因素，并进行讨论和总结。
通过这个案例，学生们可以了解到领导力的重要性和核心要素，提高自己的领导力素质，并培养自己成为优秀的领导者的能力。
案例四：创新与创业在这个案例中，老师会引导学生们进行创新和创业的思考和实践。
首先，老师会给学生们提供一些相关的创新和创业案例和理论。
然后，学生们需要分析这些案例和理论，并进行创新和创业的思考和实践。
通过这个案例，学生们可以培养自己的创新思维和创业精神，提高管理能力和创新能力。
通过以上几个优秀的教学设计案例，可以有效地提高学生的管理能力和领导力。
教学设计需要根据学生的实际情况和需求，灵活运用各种教学方法和手段，创设适合学生发展的教学环境。
管理学教学案例精选
管理学教学案例精选案例一：亚马逊的团队管理模式亚马逊作为全球知名的电商巨头，其成功背后离不开其独特的团队管理模式。
首先，亚马逊注重选人。
他们通过严格的招聘流程，确保每位员工都具备专业素养和团队合作精神。
在面试过程中，他们注重挖掘候选人的问题解决能力、创新思维和团队协作能力。
其次，亚马逊鼓励员工积极参与决策。
他们推崇的“颠覆式思维”鼓励员工质疑现状，提出新的想法和解决方案。
在团队中，每个人都有平等的发言权，可以就项目的设计、发展策略等方面进行讨论，并参与决策过程。
再次，亚马逊强调团队合作和信息共享。
他们鼓励员工之间建立良好的沟通渠道，通过定期会议、协作工具等方式分享项目进展和重要信息，保持团队的整体协同效能。
最后，亚马逊注重管理者的角色。
他们要求管理者具备良好的沟通能力和领导力，能够激励团队成员不断进步和创新。
在亚马逊，管理者更多是一种指导者和合作伙伴的角色，鼓励员工发挥潜力，积极参与项目的决策和执行。
通过以上的团队管理模式，亚马逊实现了高效的团队合作，提高了工作效率和业绩，为公司的长期发展打下了坚实的基础。
案例二：苹果公司的创新管理苹果公司一直以来以其创新能力而著名，其创新管理模式也成为业界的学习榜样。
首先，苹果注重市场洞察和用户需求。
他们通过市场调研和观察，深入了解用户的需求和偏好，将用户体验放在首位。
苹果的产品不仅仅是单纯的技术创新，更是根据用户需求开发的有差异化优势的产品。
其次，苹果强调团队合作和跨部门协同。
他们建立了跨职能的团队，由设计师、工程师、市场人员等组成，保证了产品在设计、技术和市场推广上的一致性。
各个团队成员密切合作，共同推动产品的创新和发展。
再次，苹果的创新管理模式体现在其不断的技术突破和产品更新。
苹果公司注重技术研发和产品更新的周期，不断推出新的产品和功能，满足用户的不断变化的需求。
他们通过研究竞争对手的产品和技术，不断进行创新和改进，保持市场竞争力。
最后，苹果注重制度和流程的优化。
管理学课堂案例分析学习教案
管理学课堂案例分析学习教案一、案例背景管理学是一门研究组织和企业管理原理、方法和策略的学科，在现代社会中扮演着重要的角色。
为了提高学生对管理学的理解和应用能力，我们设计了一份管理学课堂案例分析学习教案。
二、教学目标1. 了解管理学的基本概念和理论；2. 掌握案例分析的方法和技巧；3. 培养学生的思辨能力和问题解决能力；4. 培养学生的团队合作和沟通能力。
三、教学重点与难点1. 教学重点：案例分析方法和技巧；2. 教学难点：案例分析中问题的发现和解决。
四、教学内容与步骤1. 前期准备：在上课前，教师应提前准备一份管理学的案例并印制成讲义分发给学生。
案例可以选择企业管理、组织行为等方面的，力求贴近实际。
案例中应包含重要的信息和问题，供学生分析。
2. 提出问题：在教学过程中，教师可以通过提问引出案例分析的目的和意义。
例如问：“为什么我们要学习管理学？案例分析对我们有什么帮助？”通过引导学生思考，激发他们的学习兴趣。
3. 分组讨论：将学生分成小组，每组3-5人，由每个小组选择一名组长负责组织讨论。
教师可以提供一定的指导问题，引导学生分析案例中的关键问题和挑战。
4. 案例分析：学生在小组中开始对案例进行分析，包括了解案例背景、核心问题、利益相关者等。
学生可以运用所学的管理学理论和方法，提出解决方案，并给出相关的论证和理由。
5. 小组汇报：每个小组选出一名代表进行汇报，介绍他们的案例分析过程、发现的问题以及解决方案。
其他小组成员可以提出自己的观点、建议和问题。
6. 整体讨论：教师引导全班进行整体讨论，对各组汇报的问题和方案进行分析和评价。
教师可以提供专业指导和补充知识，促进学生深入理解案例和管理学中的相关理论。
7. 总结反思：教师对本节课进行总结，强调学生在案例分析中的学习收获和不足之处。
鼓励学生进行反思和自我评价，为今后的学习提供参考。
五、教学评价1. 参与度评价：教师通过观察学生的参与程度、表达能力和主动性，对学生的参与度进行评价。
管理学课堂案例分析学习教案
管理学课堂案例分析学习教案引言管理学课堂案例分析是一种重要的教学方法，通过对实际案例的深入分析和讨论，培养学生的问题处理和决策能力。
本教案旨在设计一套有效的管理学案例分析教学流程，帮助学生在课堂上更好地学习管理学知识，提升实践应用能力。
一、教学目标1.了解案例分析的基本概念和流程；2.培养学生的问题识别和分析能力；3.提升学生的团队协作和沟通能力；4.鼓励学生运用管理学理论进行实践研究。
二、教学准备1.精选管理学经典案例；2.准备案例分析模板和学生分组表；3.提前分配学生小组，并确定每组成员。
三、教学步骤1.引入案例- 案例描述：给学生一个真实的管理学案例，并简单叙述背景和问题。
- 引导问题：引导学生思考案例中存在的问题和需要解决的挑战。
2.小组讨论- 学生分组：根据预先分配的小组表，将学生分为小组。
- 分派角色：每个小组中指定一个组长和一个记录员，其他成员为研讨人员。
- 分析案例：小组根据案例描述，进行充分讨论，分析案例中的问题和原因。
- 讨论结果：每个小组记录并整理出自己的分析结果，组长总结小组讨论的关键观点。
3.小组汇报- 分享结果：每个小组派出一个代表，向全班汇报小组讨论的结果。
- 点评讨论：其他小组成员对汇报的结果进行点评和补充。
4.理论学习- 理论讲解：根据案例中涉及的管理学理论，进行针对性的知识讲解。
- 关联实践：将理论知识与实际案例相结合，让学生理解理论在实践中的应用。
5.总结评价- 小结案例：对整个案例进行总结，总结案例中的问题和解决办法。
- 提出扩展：引导学生思考案例分析的延伸和应用，提出一些扩展性问题。
四、教学反思案例分析教学是一种互动性强的教学模式，能够培养学生的独立思考和分析能力。
通过学生之间的讨论和交流，可以激发出更多的创新思路和解决方案。
同时，教师在案例分析教学中应注重引导和激发学生的主动性，让学生在实践中不断探索和实践。
总结通过管理学课堂案例分析学习教案的实施，可以有效提高学生的综合素质和实践能力。
管理学-课堂案例分析
路人甲告诉公司领导者要重视客户；
路人乙告诉公司领导不用把顾客捧到天上，对客户的尊敬是有度的；
路人丙告诉公司领导不会充分挖掘员工身上可用价值；
路人丁告诉公司领导要学习劳动法；
综合以上三个方面，可以看出，路人甲乙丙丁所提得建议都是有可取之处的，公司领导者如果不重视客户，那么等于不重视自己的财路。企业的使命中最重要的就是要盈利，一个赔钱的企业是没办法去谈一些社会价值和社会意义的，所以说，在这样的一个前提下，断了自己的财路是不对的；
从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林刚和财务主管张力之间发生了冲突。他们冲突的根源是什么呢?应该怎样做才能防止该类冲突再发生？
张力：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等）
张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还能多做什么?！
同样的道理，对客户的尊敬也是有限度的，我们要很清楚什么服务是我们可以提供的什么服务不是我们有义务去提供的，如果我们没有这么去考虑，真的把顾客当成上帝，那么顾客就会提出来很多很多不管你能不能达到的要求，这个时候当你满足不了客户的时候客户还会觉得你没有道理，所以在这个时候客户自己并不知道我们所提供的服务范畴，没有这个范畴加上我们毕恭毕敬的态度，客户就可能会提出任何问题；
林刚：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部去的。你曾经说过在星期一上午准备好，接着又说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？
林刚：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了！
分析：
分析： 1．两个厂长的做法并不存在谁对谁错的问题，应该是各有所长，也有所短。 2．两个厂长的做法分别代表了两种不同的管理思想。 A厂长的做法体现了行为科学理论的思想。这一管理理论的特点是：力图克服科学管理理论的弱点，重视从社会学、心理学、人类学的角度出发，强调人的需要、人的相互关系对生产经营活动的影响。 B厂长的做法体现了科学管理理论的思想。这一管理理论的特点是：主张用科学的方法来代替经验的方法；强调用科学的观点分析管理中的问题，并制定各种标准和制度，从而提高劳动生产力。 3．正确的做法应该是两个厂长相互学习。将两种管理思想有机的结合起来。有效的管理即需要以人为本，也需要规范的规章制度和岗位责任制。
大一管理学知识点案例
大一管理学知识点案例以下为大一管理学知识点的案例分析。
案例一：荔枝电商的组织结构调整问题背景描述：荔枝电商成立于2024年，是一家以手机和电脑配件销售为主的电子商务公司。
在创始人的领导下，公司发展迅速，但近期遇到了组织结构调整的挑战。
问题描述：随着公司规模的扩大，荔枝电商的组织结构逐渐变得臃肿和复杂。
不同职能部门之间的沟通协作不畅，工作效率下降，部门之间出现相互指责的现象。
公司希望通过调整组织结构来解决这些问题。
解决方案：首先，荔枝电商可以采用“分业分区”和“项目化管理”的结构调整方式。
将公司划分为手机部门、电脑配件部门等不同业务部门，并且设立项目负责人来统筹协调相关项目的执行。
其次，公司可以引入跨部门的协作机制。
例如，设置一个跨部门的运营委员会，由各部门的负责人组成，定期召开会议，讨论并协调项目执行过程中的问题和挑战。
再次，荔枝电商可以通过人力资源管理来优化组织人员的配置。
对于关键岗位，可以进行晋升和激励，提高员工的积极性；对于冗余岗位，可以进行裁减或转岗，减少组织的冗余和重复工作。
最后，公司可以进行信息流程管理的改善。
建立一个信息系统平台，实现各部门之间的协同工作和信息共享，避免信息传递的阻碍和误解。
结论：通过以上的组织结构调整方案，荔枝电商可以实现组织结构的精简和职能部门之间的协作，提高公司的工作效率和绩效。
同时，荔枝电商应该及时跟进调整后的效果，适时进行调整和优化，以适应市场的变化和公司的发展。
案例二：温泉度假村的服务质量管理问题背景描述：温泉度假村始建于1990年，位于风景优美的郊区。
近年来，由于市场竞争的加剧，该度假村的客户投诉率和客户满意度下降。
问题描述：温泉度假村的服务质量下降主要是由于员工的素质、服务流程和服务环境等方面存在问题。
客户投诉主要集中在服务态度不好、服务效率低下、设备陈旧等方面。
解决方案：首先，度假村可以通过员工培训来提升员工的服务意识和素质。
培训内容可以包括礼仪培训、服务技巧培训等，帮助员工充分理解并掌握客户的需求和期望，并能够主动提供帮助和解决问题。
管理学教学案例精选
管理学教学案例精选一、案例题目：泰坦尼克号沉船事故中的领导力分析案例背景：1912年4月15日，泰坦尼克号在首航期间撞上冰山后沉没，造成了数千人的死亡。
在这场灾难中，船长爱德华·史密斯和其他高层管理人员的领导力备受质疑。
泰坦尼克号的沉船事故成为了管理学与领导学领域的典型案例之一。
案例分析：1. 问题：史密斯船长是否拥有足够的领导能力应对危机？2. 领导风格：史密斯船长在面临危机时表现出的领导风格是什么？集权式领导还是民主式领导？3. 决策过程：史密斯船长的决策是否具有前瞻性和合理性？是否进行了有效的风险评估？4. 团队管理：史密斯船长在管理船员和乘客方面是否存在团队建设不足的情况？5. 道德领导力：在灾难发生后，史密斯船长及其他管理人员是否表现出了高水平的道德领导力？案例教学目标：通过分析泰坦尼克号沉船事故中的领导力问题，学生能够了解在危机管理中领导力的重要性，以及优秀领导者需要具备的决策能力、团队管理能力和道德品质。
也可以引导学生思考在类似危机中他们将如何运用领导力来做出正确的决策和行动。
二、案例题目：苹果公司的创新管理案例背景：苹果公司以其独特的创新管理而闻名于世。
从iPod、iPhone到iPad，苹果公司一直处于科技产品创新的领先地位。
如何管理这种持续的创新，是许多企业和管理学者所关注的焦点。
案例分析：1. 创新文化：苹果公司是如何创建和维护一种鼓励创新的企业文化的？管理层在其中扮演了怎样的角色？2. 创新流程：苹果公司的产品创新流程是怎样的？包括从概念开发到产品发布的整个过程中，管理者如何平衡创新和效率？3. 领导者角色：乔布斯作为苹果公司的创始人和CEO，对于公司的创新管理发挥了怎样的领导作用？4. 创新团队：苹果公司是如何组建和培养一支高效的创新团队的？如何管理这种高度需求创新和创造的团队？案例教学目标：通过案例分析苹果公司的创新管理，学生可以了解到创新文化对企业成功的重要性，以及管理者在创建和维护创新文化中的角色和技能。
管理学中的案例[全文5篇]
![管理学中的案例[全文5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/1d7cb20211661ed9ad51f01dc281e53a580251d7.png)
管理学中的案例[全文5篇]第一篇：管理学中的案例一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000院奖金。
但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中，也没有人会为这1000元表现的特别努力。
既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。
但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响，老板很困惑，为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现的积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同的职责抱怨甚至消极怠工呢？激励是有个时效性的，当然是过了那个时段，自然是不会起作用的，激励的过程中，必须把握适度，以保证本身资本，同时也不能够忽视时效性助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
罗厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是罗厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
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案例1 新上任的销售经理是否应该解雇三分之一的销售人员？“我遇上个难题。
”阿兰一边叹息一边跌坐在总经理科林办公室中的躺椅上。
科林很快就猜出了是怎么回事。
这位年仅37岁、精力充沛的销售经理上任4个月之后，竟然还没有使他的销售人员振作起来。
一想起当初董事会对阿兰寄予的厚望，总经理两小时午餐后的余兴就逐渐消失了。
在前任销售经理退休以后，似乎是一个使公司销售人员提高素质德好机会。
公司希望他们适应现代化生产条件，成为一支富于革新和钻研精神的队伍。
而唯一的难题就是要让推销中的第二号人物——58岁的和蔼可亲的达根靠边站。
只要看看这3年不景气的销售数字，就连达根的朋友们也承认，公司需要任命一个新人来当销售经理，而不是达根。
阿兰诉说了他是怎样争取赢得公司20个销售员的支持的。
他曾与他们单独交谈，但他们只是绷着脸保持沉默。
他几次召集会议，讨论公司在销售新产品方面存在的问题。
可这些销售员只不过发一通牢骚，说一大堆俏皮话，而根本提不出有助于解决这些问题的合理建议。
当阿兰指出这些新产品在国外代理商手中销路很好时，他们强调说国内市场与国外如何如何的不同。
他详细解释了那个由他推行的销售询访制度的必要性。
“但他们根本就不想知道”，阿兰告诉总经理，“有些人甚至故意阻挠这个制度的实行。
看完这些报告你就会明白。
”说着，他把一大叠报表扔在总经理的办公桌上。
公布宏伟计划科林浏览了这些由区域推销员填写的活页表格，注意到其中没有一张表格是按规定的方法填写的。
对于这些关于顾客接受新产品的能力问题，一些推销员甚至填上了近似谩骂的话。
有一个推销员在表格上写道：“是填表格，还是搞销售？扔掉这些毫无用处的东西吧！”接着阿兰开始说明如何实施他的宏伟计划。
他要解雇6个推销员，因为他们都曾嘲弄过他的询访汇报制度，并且还用别的方式阻挠他的努力。
他还建议让达根也走，或者用他的话说，“让达根正式退休”。
他要招聘一些有进取心的年轻人来换班，使销售人员的平均年龄从现在的50岁降低到40岁左右。
“阿兰，你认为这种做法是不是有些激进？”科林打断他的话，“你不能一下子就解雇1/3的推销员。
你为什么不招聘两个新培训的推销员来逐步加强销售力量呢？我会批准这两个额外的人力的。
不管怎么说吧，这两个人的工资也要比按你的意见而使我们所要支出的解雇费少得多。
”“按我的计划，的确会使公司支出一笔比解雇费多得多的费用。
”阿兰坚持说，“为了吸引我需要的那种人，推销员的提成奖金应该增加50％。
事实上，我们现在的根本问题就是推销人员工资太低造成的。
我们过去招聘和培训的所有有本事的推销员为了多挣工资都离开了我们公司，另找工作，而这些年来你建立起来的销售人员小组，其中都是些本事不大、难以另有高就的人。
”阿兰随后提交了一份详细的报告，计算出解雇的7个人、招聘和培训补充人员和增加一半提成奖金等费用，这将会使他的销售部门在1年之内增加40％的开支。
他预计在这1年期间，销售额只能增加5％。
但他补充道：“如果第二年销售额不能增加30％的话，我就辞职。
”那天晚上，科林偶尔碰到了达根。
闲聊了一会儿彼此的家庭情况后，他问道：“销售人员小组的情况怎样？”“不太好。
”达根蹙着眉头回答，“这些新的日常文书工作使我们的进度慢下来了。
”他犹豫了一下，然后继续说：“在我们两人之间，年轻的阿兰已经使所有的人都和他作对。
一些推销员用辞职来威胁。
如果他们走了，你会看到他们将带走一大批客户。
你不得不承认，我们的工业品正处于逐步衰退的状况。
我们之所以能够提高产品的市场占有率，无非是靠我们的贴心人这些年来建立的私人联系。
”第二天，科林和财务经理仔细核算一下阿兰的计划。
核算结果表明，阿兰的成本估计是相当准确的。
任命阿兰为销售经理，主要是根据优秀的销售业绩。
但是，阿兰对新产品如此信赖是否正确呢？达根曾经透露，推销员们没有大力推销新产品，因为它们可以作为价格较高的老产品的代用品。
再说，阿兰的计划意味着在本年度公司将有少量的亏损，而不是预算的利润。
但如果阿兰是正确的话，那就意味着以后几年内将获得更高的利润。
在科林看来，如果第二年销售状况还不能好转，他这个总经理也就当不成了。
他又推想，如果他不支持阿兰，那就只好解雇他，而任命达根为销售经理，免得两头为难。
案例2 技术副总应该推迟新产品开发吗？某油锯公司（简称A公司）总经理紧急召集所有中层干部开会，商量最近生产的新型油锯在试验运转中突然失灵的问题。
会上，技术副总直截了当地说：“我们恐怕不得不停止生产这种新油锯了。
”会场立刻爆发出抗议的呼喊声。
该公司已经花了一年事件研制这种新油锯，计划下半年投放市场。
就在这方案实施不久，A公司的主要竞争者，另一家油锯公司突然大作广告，宣传其将在9月间推出与A公司极其相似的产品。
为此，A公司不得不采取紧急措施，急忙开始大作广告，针锋相对地宣传该公司新油锯的特点。
制造车间清理加工场地，顺利完成加工机器的订货和安装工作。
紧接着拟定招工和技术培训计划。
因为这种高效轻型油锯的销路还没有打开，如果A公司不把它的产品与竞争者的产品同时投放市场，那就只能眼睁睁地看着大部分生意被竞争者夺走。
当抗议的声浪逐渐平息后，技术副总解释道，按照商定的计划，它批准对6台刚生产出来的原型，进行250小时无故障试验，如无毛病，就可以成批生产了。
但试验中，在仅仅连续运转了50个小时之后，其中就有4台锯的主轴承卡住了。
技术副总指出，公司不能冒险让产品在客户手中发生这样的故障，唯一的办法就是在克服了这个毛病之前，先停止生产。
面临双重困难销售副总反对道：“现在停止生产简直是一场灾难。
如果我们的对手抢在我们之前在新产品市场上站稳脚跟，那么我们今后要打破他们的垄断就太难了。
”“如果现在停止生产，我们照旧还得给所有新招来的临时工付工资。
”生产副总补充道。
技术副总提醒大家，迫于销售的压力，该产品投产前的试验时间已经从正规的500小时缩短到250小时，最后的试验结果表明，现在生产出来的油锯有一半以上经过大约300小时的使用后，其主轴承就会卡住。
技术副总估计，如果动用现有的各种技术设施，需要用3个星期的时间来生产足够的特制零件，以维持开工，直到制造出一种可靠的标准件为止。
检查故障的原因工作还在进行，其结果还要几天才知道。
继续生产“为什么不能继续生产，执行即期交货，然后在1个月的免费保修期内，再把不合格的零件换下来呢？”销售副总问道，“到那时，只有不到10％的油锯在正常的使用下已经运转了300小时。
那样的话，我们既可以提前打入市场，又能维护我们的产品经久耐用的信誉。
”生产副总支持销售副总的意见，他要不惜一切代价继续生产，而且他还指出，工厂没有库房存放这些锯，不论是产品还是半产品。
再则，他对技术副总那令人沮丧的预告是否准确表示怀疑。
他认为，正常的间歇式使用可以使轴承冷却，因此它肯定会比在开发部进行的全速试验更耐久。
他还认为问题也许仅在于一些劣质的材料上。
他争论说：“你或许会发现这些轴承没有必要改进。
万一需要改进的话，我们还可以在批发商的仓库里做这项工作。
在我们有了改进的替换件后，还有大量的时间去做这件事。
”销售副总最后说了一句决定性的话：“在最坏的情况下，故障率在几个月之内上升到7％，也是值得冒这个风险的。
”公司总经理对销售副总的加紧交货计划很中意。
一次投放成功就意味着这种新油锯在1年之内为公司增加20％的销售额。
然而，如果等到克服毛病之后再生产，他们的新产品就要比竞争对手晚1个月投放市场。
这就意味着市场占有率比预期的更小，补偿收回投产成本增加的开发投资时间更长。
另一方面，A公司是通过多年艰苦努力才建立起今天产品的可靠声誉。
几乎可以肯定，同行业的人们终究会发现他允许有潜在瑕疵的产品流入市场。
此外，公司总经理真正担心的是技术副总手下的工人们能否及时研制出可靠的轴承。
如果在使用中出现大的故障，就会使公司所有产品的声誉受到永久的损害。
案例3 公司应该分散经营吗？老杜知道，明天的董事会将确定公司的组织结构和今后的竞争计划。
他现在是装潢用品公司的总经理。
该公司的前身是鲁氏公司，公司产品由原来单一的墙纸发展为生产油漆和各种室内装潢用品。
该公司由3个制造分公司组成，每个分公司又都各为一个利润中心，都能独立地进行产品生产和销售。
这3个公司不仅与外部的竞争者们竞争，而且彼此之间也相互竞争。
这3个制造部门的唯一协作实体是董事会。
只有在董事会上，各分公司经理才能和杜布瓦以及莱格兰德坐在一起共议大事。
鲁明鲁明是公司创立人的孙子，他是公司的财务主任。
在20年前，公司成为公营企业后，实际上一直是由鲁明家族经营。
到1970年，公司创立人的一个孙子卖掉了自己的股份，另一个孙子拥有的股份就很有限了。
现在两个大型研究所是公司的主要股东，他们聘请了有成就的专业经营者。
老杜担任总经理，鲁明成了副总经理。
主张进一步集权是老杜建立了3个分公司的组织结构，这样的组织结构很奏效。
5年间公司的销售额增长了两倍多。
但是，在近3年中，多次出现了分公司的自主权与公司的整体利益之间的矛盾，从而使销售额的增长速度减缓了。
针对这种情况，鲁明提出了进一步集权的建议。
他的观点是，为了占领整个国内装潢用品市场，公司应该有一个总体战略。
这意味着把制定计划、产品开发、广告宣传和产品推销等都协调起来。
他问道：“在同一条街上，墙纸公司的送货车跟在油漆公司的送货车后面，给同一家批发商送同一种货，这有什么意义呢？难道他们不能集中起来互相配合吗？”与鲁明相反，3个公司的经理保持各自的自主权，并以公司的经营成果作为主要理由来为自己辩护，他们指出，是自由竞争使公司强盛起来。
在这3个分公司的经理中，仅有一个是在这个公司还是鲁明一家经营时就已在公司工作的人，其余两个都是老杜上任后提拔的，鲁明这么热衷于集中化，很可能是由于鲁明家族试图收回掌管公司的大权。
1年前，老杜采取了一种折衷措施，即成立一个协调部门，由鲁明负责监督。
它有一定的权力限制各分公司在采购，分配和销售等方面的自主权。
它的确发挥一些协调作用，主要是在采购方面。
但其代价却是董事会会议变得越来越争论不休，而且相互出言刻薄。
局势似乎发展到了必须摊牌的地步了，一方是董事会的3个分公司的经理，另一方是鲁明。
据老杜猜测，财务主任室站在鲁明一边的。
董事会投票的结果是鲁明获多数票，后来老杜才知道，有些人认为他采取的折衷方案是由于他对集中化持半信半疑态度，而且这种看法得到两个主要股东之一的支持。
老杜心目中能够想象出来鲁明将怎样取代他的总经理职务的。
老实说，老杜真的认为仍然有很多理由保留分公司的自主权，因此他觉得针对目前的公司内部状况和外部的竞争状况，自己对集权所持的态度是正确的。
可是，现在他该怎么办呢？如果他公开地站在分公司经理一边与鲁明抗争，那么他至少要求得到一个主要股东的支持，或者提出辞职。
如果他违背董事会半数成员的意愿，极力实行集中化，势必失信于依赖他的人，特别是他委任的两个分公司经理，搞不好这两个难得的人才会辞职。