08、前华为高级HR经理：尤里奇新的人力资源胜任力模型和中国业务的匹配与挑战
六维度人力资源胜任力模型
六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
一、可信任的积极实践者。
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。
他们才是有主见的人力资源从业人员。
可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。
二、文化管理者。
HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。
文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。
作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。
他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。
文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。
8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。
他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。
很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。
”文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。
身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。
三、人才管理者/组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。
戴维·尤里奇：业务是HR工作的出发点
戴维·尤里奇：业务是HR工作的出发点被誉为人力资源管理的开创者的戴维·尤里奇说过：业务是HR工作的出发点。
任正非在华为内部讲话中也提到：人力资源要改革，懂业务的HR 提拔上来，而不懂业务的，可能要被干掉。
只有懂业务的HR才能真正发挥HR的作用。
现在是HRBP大行其道的时代，就是不挂上BP的头衔，也会发现不懂业务的HR很难获得领导的信任与重用。
那怎么快速且深入的学习业务呢？这需要HR做好以下功课：·建立业务全景报告模型：知道与业务“聊”啥？·高效业务交流：知道怎么去“聊”？·有效产出：知道“聊”完后要干些啥？1建立业务全景报告模型业务的全景框架一般会包含业务，组织，人员三个维度。
▏1.业务维度主要是需要理清现阶段业务团队的业务方向，业务产出，业务重点和业务过程中遇到的问题：·业务策略是什么？·主要业绩指标的完成情况及对比分析情况如何？·最近业务团队开展的重点工作是什么，进度，问题？·核心客户及产品是什么，现在的状态是咋样的？通过在脑海中建立这些疑问，并通过深入业务场景找到这些问题的答案，可以帮我们建立对业务的直观认识。
当然具体的切入点视角需要根据HR所处组织的业务特性和业务阶段进行进一步提炼。
▏2.组织维度在业务维度呈现的是整个业务团队的实际产出，而这些产出是团队协作的结果，在组织维度HR主要理清以下几点：·组织架构和岗位系统：包含岗位配置状况，团队角色和分工·内部流程和协作：团队成员的配合度，团队负责人的管理风格，团队负责人对团队的影响·团队状态和产出：工作投入度，工作效率，工作产出·团队文化和价值导向：是否与公司文化一致，管理规范的落地情况，团队活动组织情况，团队愿景和价值观▏3.人员维度人员是构成团队和业务的基石，在人员维度HR需要了解关键个体的状况。
这些关键人员如下：·团队负责人：文化氛围的营造和组织建设的效率·团队核心骨干：带团队的能力和独当一面的专业技能·民间领袖和重点发展对象：敬业度和价值观传承通过走访、观察、访谈等多种方式及时关注团队关键个体状态，针对状态异常的员工进行点对点的沟通辅导。
尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略
尤⾥奇：详解HRBP四种⾓⾊与⼈⼒资源转型策略1 时势造英雄早在 20 世纪 80 年代末期，戴维·尤⾥奇就已经活跃在学术和咨询界，是 GE 群策群⼒专家团队的核⼼成员。
但真正使其脱颖⽽出成为 HR 领域顶级⼤师的，却是担任《哈佛商业评论》总编托马斯·斯图沃特的那篇“炸掉你的⼈⼒资源部”的⽂章。
斯图沃特的⽂章⼀⽯激起千层浪，争论异常激烈、⼀⽚混乱。
关键时刻，尤⾥奇站了出来。
尤⾥奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷⼊争论的旋涡当中。
他指出，是否废除⼈⼒资源部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。
同时，他抛出了⼀个更有现实价值的问题：⼈⼒资源部到底该如何创造价值？由此，他提出了成就其⼤师地位的第⼀个观点：⼈⼒资源部门不应该再关注活动本⾝；⼈⼒资源部不应该关注做了什么，⽽应该关注产出是什么。
在此基础上，尤⾥奇发展出 HR ⾓⾊与贡献四象限模型，被⼏乎所有优秀企业采⽤，对⼈⼒资源实践产⽣了深远的影响。
尤⾥奇后来位居《财富》杂志 2001 年度管理⼤师之⾸，因为⼈们津津乐道尤⾥奇的四象限模型。
2 ⼀道选择题在美国密歇根⼤学的 MBA 课堂上，尤⾥奇最喜欢抛给学⽣⼀道选择题：谁应该为公司⾥的⼈⼒资源活动负责？A．各部门管理者B．⼈⼒资源⼈⼠C．各部门管理者和⼈⼒资源⼈⼠合作D．咨询专家E．没有⼈，⾃⽣⾃灭⼤部分的学⽣都会选 C。
尤⾥奇会告诉他们，C 是错误的，正确的答案是 A。
他告诉学⽣：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最⼤的责任。
他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员⼯提供⼯作的价值。
为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起⼈员管理的责任。
”即使是⿍⿍⼤名的专家，也并⾮都对这个常识性的问题有着正确的认识。
⿎吹要建⽴最强⼤的⼈⼒资源部来驱动组织运⾏的，⼤有⼈在。
尤⾥奇则⼀直旗帜鲜明，不改初衷。
在最近出版的 HR Transformation ⼀书中，尤⾥奇仍然不忘强调：“真正的⼈⼒资源转型，将会进⼀步强化直线经理在打造组织能⼒和⼈才队伍⽅⾯的责任。
组织致胜,与尤里奇共商人力资源变革之道
组织致胜，与尤里奇共商人力资源变革之道2017年9月人力资源管理之父戴维·尤里奇教授再临上海，与350多位CEO、BU Head、HRD 济济一堂，探讨如何通过组织、人才构建竞争力，提升人力资源工作价值，共商人力资源变革之道。
尤里奇教授为我们带来四个议题，分别是：新竞争现状下的竞争优势来源于组织而非战略；重新定义“组织”及打造四项重要的组织能力；人才管理中胜任力、投入度、贡献度的新趋势；人力资源数据分析的价值在于对业务的影响，下面就跟着我来一探究竟：议题1：认识新竞争现状，获取竞争优势尤里奇教授开篇再次强调——HR不仅仅是HR，更关乎于业务。
在他看来，HR要更多地思考业务及业务环境的变化，更多思考外部利益相关人期望，以及VUCA变化节奏对个体的影响，从而认清组织的新竞争现状，重新定位人力资源职能。
也就是“变革四原力”对人力资源的影响。
议题2：定义全新组织能力，打造核心能力重新定义组织——组织并非结构、层级，而是一种能力。
对于组织能力的评估，尤里奇教授给出了13个维度。
基于他对组织能力对业务影响的优先性研究得出，身处VUCA时代前四项重要能力：客户响应度，全面创新，无处不敏捷，共同思维。
作为一个HR专业人士，我们如何帮助组织打造以客户主为中心的能力？尤里奇教授给出四步，亦是四点思考：❶我们是否足够关注客户体验？研究发现，员工敬业度与客户参与度的关联度高达0.6－0.8。
当员工敬业度下降，客户参与度随之下降，客户参与度一旦下降很难回升。
HR应建立了解客户体验的渠道。
❷哪些是我们的目标客户？从客户的购买规模和占据客户的购买份额二个维度将客户区分为高价值、重点、目标、可有可无四类，并拟定不同的策略应对。
❸我们的客户购买标准是什么？由此决定招聘、培养什么样的人来服务客户，满足客户的需求。
❹我们如何打造以客户为中心的组织？从与客户的关联方式与关系类型来考虑，共同创造满足客户期望的HR实践。
作为一个HR专业人士，我们如何帮助组织打造全面创新的能力？尤里奇教授从个体创新者的DNA、组织系统与协议二个方面诠释了他的创新观。
关于尤里奇的HRBP模式
尤里奇:从HRBP影子中走出来的领导力2015-06-01HR必读▶人力资源分享汇人力资源分享汇hrgogogoHRSC人力资源分享汇，我们每天为大家提供犀利，热辣，独到，深度，前沿知识分享，以全新的角度带你读懂管理读懂专业。
作者：李海俊来源：学习生态圈1、上世纪90年代HRBP的框架体系从上世纪90年代，尤里奇就提出了HRBP的框架体系，其中包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、员工倡言者（Employee Champion）、和行政专家（Functional Expert），之所以称之为BP（Business Partner），当然是以战略业务为中心展开的，让HR成为CEO的左右手，有一种通俗的民间说法是：HR既是CEO的“小棉袄”，又是CEO的“军大衣”。
同在上世纪90年代初期（1993），另一个伟大的管理成果出现，就是Kaplan和Norton教授创造的平衡计分卡，如果我们结合这两项理念，就会产生如下的管理框架与体系，他们惊人的相似，只是视角不同。
图一、Dave Ulrich的HR Champion模型(1997)2、20世纪初HRBP体系的进一步研究与拓展到21世纪初，Ulrich又提出了改进版的HRBP框架体系，主要做了如下二点修正：每一，是在员工代言者的角色中强调了人力资本开发者(Human Capital Developer)的作用，这既要充分满足员工的需求，又要将他们培养成可以完成公司使命的人。
对于人才资本开发，他还强调领导力品牌这一新的概念，即通过领导者与员工的个人行为，在客户心中建立组织领导力的品牌，还有Internet作为一个好的工具，可以用来加速加强人力资本的开发。
在这一阶段，他对战略HR的研究是围绕公司内外价值创造展开的的。
第二、是强调HR作为领导者（Leader），不仅是行政专家，还要协助展开公司治理工作，并通过战略目标和规范来协调各部门间的工作。
尤里奇的人力资源管理思想
尤里奇的人力资源管理思想作者：李晗张焱来源：《西部论丛》2019年第08期摘要：本文在简述人力资源管理思想和管理模式演进的基础上，着重梳理了尤里奇的人力资源管理思想。
从通用电气“群策群力”的实践开始，尤里奇通过对人力资源的新定义，在各个阶段提出人力资源面临的不同的新问题与新角色，进而延伸到能力、胜任力、领导力等人力资源管理方方面面的内容，具有高度的实践性、前瞻性与创新性。
关键词：由外及内能力胜任力领导力人力资源管理创新早在20世纪80年代，尤里奇就已经活跃在学术界和咨询界了，80年代末，通用电气CEO韦尔奇想到“无边界组织”的概念后，邀请尤里奇推动“无边界组织”在通用电气的实施。
1996年，当时担任《财富》专栏作家的斯图尔特撰文呼吁“炸掉你的人力资源部”，而尤里奇指出“是否废掉人力资源部”的问题价值不大，并抛出一个替代问题：人力资源部如何才能真正创造价值？他进而指出，人力资源部要想创造价值，就不应该仅仅关注日常事务性的活动，而应当关注结果和对组织的贡献，这与德鲁克的理念一致。
这场争论让尤里奇跻身顶级管理大师行列。
1997年《人力资源冠军》问世，该书成为人力资源管理的里程碑之作，深刻改变了几乎所有跨国公司的人力资源实践。
直到今天，包括宝洁在内很多公司依然沿用书中提到的四种结果模型作为指导人力资源实践的基石。
根据吴冬梅（2012）的研究，人力资源管理思想经历了五次创新，分别是1776年亚当·斯密提出的劳动力理论、1954年德鲁克提出的人力资源理论、1960年舒尔茨提出的人力资本理论、1997年尤里奇提出的人力资源角色理论以及劳勒·爱德华在尤里奇思想之上提出的人力资源产品线理论。
研究亚当·斯密、德鲁克、舒尔茨等传统管理思想大家的文章浩如烟海，但有关尤里奇的人力资源管理思想的研究更多局限于尤里奇早期提出的“四角色”和“三支柱”模型等企业较为推崇或者是大众较为关注的方面，而对尤里奇人力资源管理思想的演变却并没有过多总结。
【干货】HR大师尤里奇上海演讲专业实用版本！
【干货】HR大师尤里奇上海演讲专业实用版本！5月30日，现代人力资源管理之父戴维·尤里奇（Dave Ulrich）在由CSTD上海论坛上，就“人力资源的未来”这一主题做了精彩演讲。
这是戴维·尤里奇大师为数不多的公开分享学习机会，众多企业HR亲临上海聆听世界级大师分享，现场爆满。
随着“互联网”和工业4.0轰轰烈烈地推进全球产业的跨界与融合，如何在变革转型期为企业创造价值，是当前人力资源部门最需要关注的核心问题。
尤里奇以“倾听”的一个故事开始了他的演讲。
“倾听不是我懂了，而是让对方知道我懂了。
”HR也一样，不是我做了什么，而是让多少人成功了。
对HR的未来不是人力资源本身，而是更多要聚焦业务，创造业务价值。
以下为部分演讲内容精华：1由外而内的HR为利益相关者创造价值戴维·尤里奇首先阐述了人力资源管理的演变共经历了四次转型：人事行政管理、人力资源职能管理、战略性人力资源管理和由外而内的人力资源管理。
他指出，在当今日益变革的环境，H R要以一种由外而内的视角，为企业利益相关者创造价值。
如果人力资源部门在企业内部所做的事情不能为企业外部的利益群体创造价值，不能提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力，那么也失去其存在的意义。
由外而内的HR视角，需要我们不断反思：我们的企业是客户期望的雇员首选雇主吗？我们是否会请客户参与设计、参加和讲授学习与发展项目?我们对绩效的标准与客户的期望是否符合？我们是否会让客户、供应商或投资者参与利益的分配?我们的沟通工具是否连接员工与客户？我们塑造的领导力品牌是否能与客户期望紧密联系起来？我们的组织文化是否有正确的事件、模式和特性？2人才管理不是以人为本而是业务优先戴维?尤里奇指出，未来的人才管理趋势应该是由外而内、业务优先，而不是由内而外、以人为本；管理的方式是综合连贯的，而不是逐个细分的；重点关注理念和流程，而不必参与具体实施；管理流程要简单，便于沟通，而不需要复杂的步骤和表单；人力资源部的职责不是推动人才管理，而是要引导业务部门。
如何成为高绩效的HR？人力资源管理泰斗尤里奇思想精炼
如何成为高绩效的HR？人力资源管理泰斗尤里奇思想精炼导语亲爱的各位HR，是否还在困惑到底应该如何理解业务、提高工作的绩效和构建组织的能力吗？让我们来看看人力资源管理领域泰斗级大师戴维·尤里奇的思想精髓吧！今日的推送，就像一本武林秘籍，所有的招式都在那里了，就看您的不断修炼和精进了。
内功雄浑者，招式方能无往而不利。
小薪温馨提示：此文虽长，却都是满满当当的干货。
如果您一时半会的“碎片化”阅读无法消化吸收，建议您前往右上角、收藏保存在您的微信里，以便日后反复温习、咀嚼、回甘。
戴维·尤里奇(Dave Ulrich，1953-)，全球知名人力资源管理咨询专家，美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师，被誉为人力资源管理的开创者，最早提出了'人力资源'(human resource，HR)的概念。
在此之前，人力资源被叫做'人事管理'(human management)。
本篇是尤里奇在《高绩效的HR》一书中提炼出的关键要点。
一战略定位核心参与者1要素1：解析全球商业背景作为HR,你需要了解和行动的三点：1.识别与你所在组织相关的全球化的商业需求与启示。
2.了解外部的政治环境。
3.阐明可能影响你所在行业与公司的社会问题。
作为HR,你可以怎么做？给你支三招：1.准备一份至少三页纸的备忘录，写下你的公司所涉及的行业背景与文化环境。
考虑所有的利益相关者，包括：投资者、客户、社区、监管者、合作伙伴、员工及业务部门管理者。
2.了解人口发展趋势，准备一份报告，阐明人口发展趋势将会如何影响你部门所做的HR实践设计。
3.寻找一位精通你所在行业的价值创造模式的投资分析师，对他进行访谈，了解你所在行业的财富创造的相关因素。
2要素2：解码客户期望作为HR,你需要了解和行动的三点：1.将客户细分成目标群体2.了解关键客户的需求与期望。
3.促进与客户相关的信息在企业内得到传播。