战略规划能力是企业的组织能力

战略规划能力是企业的组织能力
什么是战略？
简单地说，战略就是对这样几件事情形成团队共识：我是谁？我要到哪里去？为什么要到那里去？我怎么去？
这几个问题，看似很简单，但是，展开后其中有相当多的考虑因素。

例如，对于“我是谁”的认定，就有很多构面，产业怎么定位，公司如何定位，产品如何定位，客户群及市场如何定位，竞争如何定位等等。

传统的战略规划中，外部分析、内部分析工具很多，但是以麦泽球顾问长期从事战略规划的经验来看，传统工具并不能完全界定清楚“我是谁”，这中间很多对于企业来说非常重要的因素被忽略了。

同时，传统的战略规划方法，一般而言，仅仅是咨询顾问出一篇战略规划报告，做一个报告会，帮客户出一个主意，而对于战略执行层面，也以规划为主，缺乏企业战略执行能力的辅导。

企业战略管理，不是出一份战略规划报告，更重要的是需要连接战略规划与战略执行两个层面。

很多信息分布在企业内部；企业的组织能力，也只有自己的管理团队最清楚；竞争态势，感受最深的莫过于企业的员工。

因此，由咨询顾问出一份战略规划报告，这些至关重要的战略规划要素很容易被外部顾问忽略，虽然咨询顾问从外部环境分析上有其特长。

但这样制定出来的战略能否执行，值得打问号。

同时，如果一个战略不是经由经营团队达成共识而来，那么，经营团队就不会有承诺感，这个战略就难以真正得以执行。

再有，战略要落地执行，必然涉及到组织变革的问题。

组织变革最大的问题是抗拒，而抗拒的起因是既得利益者由于组织改变而有所失。

例如，业务范围的重新划分及集权分权之间的取舍，必定造成一部分人的权利或利益的损失。

以战略构想为依据的理性沟通与说服，是组织变革得以顺利进行的先决条件，否则原本合理的组织变革很容易演变成一场政治运作的冲突。

当妥协、利益交换等方法取代了战略构想、组织变革的理性后，企业的战略构想无法落地，企业中原本用在对外求发展的一部分力量，也被转移到对内斗争中。

事实上，没有战略规划的组织，其资源分配可能完全诉诸权力，长此以往，有限的资源得不到合理的配置，企业的效能不断下降，企业必然逐渐走向衰亡。

因此，企业高层人员间相同的战略思考框架，是在战略方向上达成共识的先决条件，战略共识又是组织变革成功的先决条件。

有共同的战略思考方法，再加上开放和谐的组织气氛，不仅能产生集思广益的效果，而且使战略的执行更加平顺，潜在的冲突大幅减低。

因此，普通外部顾问的战略规划报告重规划，轻执行，也许就是外部顾问制定的战略规划成功的比例普遍不高的原因之一。

而一个好的战略，它必须能够引导企业经营团队正确认识经营环境，共同制定出符合自身产业特性、自身组织成熟度的战略，并在过程中，
全面提升经营团队的战略思考能力，形成一个良好的统一的战略规划思考平台，解决日常管理中一些重大的盲点，凝聚团队共识，大幅减低潜在的冲突，从而使战略执行力得以提升落实。

也就是说，战略规划能力是一种组织能力，是一个好的企业必须要重视的核心能力。

杭州威利企业管理咨询有限公司麦泽球【作者介绍】麦泽球顾问
实战派战略与人力资源专家咨询式培训专家
长江商学院MBA，复旦大学经济学硕士
麦顾问具有8年企业效能提升全咨询经验，其参与的典型
咨询项目包括：
1.思科（Cisco）亚太区销售团队管理与激励变革
项目管理咨询项目；
2.苏州建屋集团BPR咨询项目；
3.神州泰岳股份有限公司战略规划、组织设计、
流程体系、绩效管理、薪资体系咨询项目；
4.南京泉峰集团战略规划、组织设计咨询项目；
5.红星美凯龙集团战略规划、组织设计、关键决策流程咨询项目；
6.深圳金蝶软件股份有限公司战略规划、组织设计咨询项目等
麦顾问先后担任过两家大型民营企业高管职务（总裁助理以上），目前担任上海日鼎盛股权投资管理有限公司旗下公司治理事业部创始合伙人，上海泽策企业管理咨询有限公司合伙人，杭州威利企业管理咨询有限公司创始合伙人，浙江工商大学职业经理人培训中心特聘教授，浙江大学经济学院特聘教授；
麦顾问具有非常丰富的企业管理改善经验，授课风格绝对实战，不回避现场提出的任何管理问题，通过非常实务的案例分享、理论解读，引导思考，直指管理问题本质，解决管理困惑。

主讲课程：
战略规划，组织设计，绩效管理，流程改造，企业文化，薪资体系。