天能集团子公司项目立项管理制度
项目立项管理制度
项目立项管理制度项目立项管理制度一、项目立项程序项目立项程序是指从项目提出到项目批准立项阶段所经过的各个工作环节。
主要包括以下几个阶段：1.项目提出2.项目提出是项目立项程序的第一步，由项目发起人或项目组提出项目建议书，报送项目主管部门。
项目建议书的主要内容包括：项目的背景和意义、项目的目标和任务、项目的实施方案、项目的投资预算和收益预测等。
3.项目可行性研究4.项目可行性研究是项目立项程序的重要环节，由项目组或委托专业的咨询机构进行。
可行性研究的主要内容包括：市场调研、技术方案研究、财务分析等。
可行性研究报告是项目立项的重要依据。
5.项目立项申请6.在完成项目可行性研究后，项目组应向项目主管部门提交项目立项申请书。
立项申请书的主要内容包括：项目的背景和意义、项目的目标和任务、项目的实施方案、项目的投资预算和资金来源等。
7.项目审批8.项目审批是项目立项程序的关键环节，由项目主管部门对项目立项申请进行审核。
审核的主要内容包括：项目的意义和必要性、项目的可行性和实施方案、项目的投资预算和资金来源等。
经过审核，项目主管部门做出是否批准项目的决定。
9.项目签约和实施10.如果项目被批准，项目组应与相关方面签订合同，并开始项目的实施。
在项目实施过程中，项目组应按照合同规定的内容和要求，认真履行职责，确保项目的质量和进度。
二、项目立项原则项目立项原则是指在进行项目立项时所遵循的一些基本原则。
主要包括以下几个方面：1.符合国家或地方政策2.项目立项应符合国家或地方的政策和规划，特别是要符合国家或地方的产业政策和投资方向。
这样可以保证项目的可行性和实施效果，同时也可以获得国家和地方的政策支持和资金补贴。
3.以市场需求为导向4.项目立项应以市场需求为导向，选择具有良好市场前景和潜力的项目。
这样可以保证项目的可行性和收益性，同时也可以获得更多的投资机会和市场资源。
5.合理利用资源6.项目立项应合理利用各种资源，包括人力、物力、财力等。
项目立项管理制度
项目立项管理制度项目立项管理制度一、目的为规范项目立项管理流程，提高项目立项成功率，降低项目管理风险，制定本项目立项管理制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有项目的立项阶段。
三、项目立项管理主体项目立项管理主体应由公司中高级管理层成立项目评审委员会，由主席、副主席及成员构成，由专项工作小组协助执行。
四、项目立项评审委员会职责1.审批项目的可行性研究报告，确认项目的需求性和可行性；2.审批项目注意事项和相关文件，保证项目信息齐全和准确；3.审批项目预算和时间节点；4.制定项目合同和协议；5.确定项目推进方案；6.审批项目启动；7.定期审查项目进展，确保项目顺利完成。
五、项目立项报告项目立项报告应由项目小组撰写，内容应包括以下方面：1.项目需求分析：根据业务咨询、客户反映、市场调查等实际需求，拟定相关需求方案；2.项目可行性研究：对项目进行可行性论证，在技术、市场、财务等方面对项目的可行性进行评估；3.项目方案：制定项目计划和工作包，详细规定项目组成员和工作进度，并对所需资源和费用进行预算；4.项目投资收益分析：对项目的经济效益进行初步预测；5.项目管理组织体系：确定项目组织架构、分工、职责，以及人员招募计划、培训计划等。
六、项目立项流程项目立项应按照以下流程执行：1.申请立项：项目经理向项目评审委员会提出项目立项申请，提交项目立项报告；2.评审立项报告：项目评审委员会对项目立项报告进行评审，确认项目立项可行性；3.撰写项目章程：通过立项评审后，制定项目章程，明确项目组织架构、项目组成员、工作进度及职责，旨在保证项目执行计划和目标的达成；4.执行项目：依据项目章程和项目计划启动项目执行；5.监控项目：定期汇报项目进度和成果，开展项目监控，确保项目进展符合计划；6.项目验收：项目完成后进行验收，确保项目达到预期效果；七、文档管理公司应建立项目文档管理制度，按照文件号、保管期限、授权查阅范围等要求进行文档的分类、编号、记录和管理。
公司项目立项管理制度
公司项目立项管理制度一、总则为规范公司项目立项工作，保障项目的顺利推进和高效实施，特制定本管理制度。
本制度适用于公司所有项目的立项工作，旨在明确项目立项的程序、权限及责任。
二、项目立项流程1. 提出立项申请：项目负责人或部门负责人提出项目立项申请，并填写《项目立项申请表》。
2. 评审：项目管理办公室组织相关部门人员进行项目评审，评估项目可行性和资源需求。
3. 立项审批：项目管理办公室将评审结果提交公司领导进行立项审批，取得立项文件。
4. 组建项目团队：项目管理办公室根据项目需求组建项目团队，明确项目目标和分工。
5. 制定项目计划：项目团队制定详细的项目计划，包括项目范围、工作分解结构、时间安排、资源分配等。
6. 实施项目：按照项目计划推进项目实施，监控项目进度和质量，及时调整问题。
7. 风险管理：项目团队随时关注项目风险，制定应对措施，确保项目进展顺利。
8. 收尾总结：项目结束后进行收尾总结，总结项目经验教训，输出项目成果。
三、项目立项权限1. 一般项目：由部门负责人提出项目立项申请，经项目管理办公室评审，公司领导审批。
2. 重要项目：由公司领导或董事会提出项目立项申请，经公司董事会审批。
四、项目立项责任1. 部门负责人：负责提出项目立项申请，并组织项目团队进行项目实施。
2. 项目管理办公室：负责组织项目评审和审批工作，监控项目实施过程，协调解决项目问题。
3. 项目团队成员：按照项目计划和分工，按时完成各自任务，保障项目顺利完成。
五、项目立项管理制度的执行1. 本制度由项目管理办公室负责执行，定期检查和评估制度执行情况。
2. 各部门负责人和项目团队成员应严格按照本制度执行，确保项目立项工作的规范和高效。
六、附则1. 本制度的解释权归公司项目管理办公室，如有修订或调整，须经公司领导审批。
2. 本制度自颁布之日起生效，上述流程、权限及责任适用于公司所有项目的立项工作。
以上便是公司项目立项管理制度的内容，希望通过此制度的规范执行，能够保障公司项目的顺利推进和高效实施，提高项目管理效率和质量。
子公司工程管理制度
子公司工程管理制度一、制度目的与适用范围本制度旨在规范子公司工程项目的管理流程，确保工程质量、进度和成本控制符合集团总体战略目标。
适用于集团旗下所有子公司承接的工程项目，包括但不限于建筑、安装、维护等各类工程服务。
二、组织结构与职责1. 集团总部设立工程管理部门，负责统筹监督各子公司工程项目的实施情况。
2. 子公司需设立相应的工程管理小组，负责日常的工程管理工作，包括项目立项、进度跟踪、质量监控等。
3. 明确各级管理人员的职责和权限，确保责任到人，避免权责不明。
三、项目管理流程1. 项目立项：子公司需对拟承接的工程项目进行可行性分析，并提交项目申请报告至集团总部审批。
2. 项目实施：经批准的项目，子公司需制定详细的工程实施计划，并在集团总部备案。
3. 进度监控：子公司应定期向集团总部报告项目进展情况，并接受监督检查。
4. 质量控制：子公司必须遵守集团制定的工程质量标准，对出现的质量问题及时整改。
5. 成本管理：严格控制项目成本，超出预算的情况需及时上报并说明原因。
四、风险管理与应对1. 子公司应对工程项目的潜在风险进行评估，并制定相应的风险应对措施。
2. 遇到重大风险或突发事件时，子公司应及时启动应急预案，并向集团总部报告。
五、考核与奖惩1. 集团总部将根据项目完成情况对子公司进行考核，考核结果将作为年终评价的重要依据。
2. 对于管理优秀、项目顺利完成的子公司，集团将给予表彰和奖励。
3. 对于管理不善、造成损失的子公司，将根据情节严重程度进行处罚，直至追究法律责任。
六、持续改进1. 子公司应不断总结工程管理经验，优化管理流程，提高管理效率。
2. 集团总部将定期组织培训和交流活动，提升子公司工程管理人员的专业能力。
公司项目立项与实施管理制度
公司项目立项与实施管理制度一、目的和范围为规范和提高公司项目管理水平，订立本制度。
本制度适用于公司内全部项目的立项、实施和管理。
二、项目立项的程序和要求2.1 立项申请1.项目立项由项目发起人向所在部门或行政部门提出书面申请，包含项目名称、背景、目标、可行性分析等必需信息。
2.立项申请需依据项目规模、预算和风险等级的不同，分别提交给直接上级、相关部门负责人或决策委员会审批。
3.申请人应依照公司规定的格式和要求填写立项申请表，并附上必需的支持料子，如项目计划书、市场调研报告等。
2.2 立项评审1.所在部门或行政部门在收到立项申请后，应组织相关人员进行评审，包含项目的技术可行性、市场需求、预期效益等方面的评估。
2.立项评审应由评审委员会组织，评审委员应包含项目发起人、技术专家、市场专家等相关人员。
3.评审结果将依据项目紧要性和风险等级，分为批准立项、批准立项并需进一步研究和完善、拒绝立项三种情况，评审委员会应将决策结果以书面形式通知项目发起人和相关部门。
2.3 立项决策1.依据立项评审结果，上级领导或决策委员会将决策结果转达给相关部门，并确认项目的立项决策。
2.立项决策应包含项目的目标、范围、预算、资源需求、时间计划等方面的认真内容，确保项目的可行性和执行本领。
三、项目实施与管理3.1 项目启动1.项目启动由项目经理领导，负责组织项目团队，明确项目目标、任务和时间计划。
2.项目启动应订立认真的项目计划书，包含项目范围、里程碑、资源调配、风险管理等内容，并获得相关部门的批准。
3.项目启动需召开项目启动会议，明确项目的目标、时间计划、团队成员角色和职责等，并确保各方对项目目标和计划的共识。
3.2 项目执行1.项目经理应依照项目计划，对项目团队进行有效的管理和协调，确保项目定时、按质、按量完成。
2.项目经理应组织项目团队定期召开工作会议，监控项目进展，及时解决项目中显现的问题和风险。
3.项目经理应依据项目需要，与相关部门或外部供应商进行有效的沟通和协作，确保项目资源的有效利用和供应。
集团对子公司工程管理制度
集团对子公司工程管理制度一、引言工程管理是对一个项目进行规划、组织、指挥、协调和控制的全过程，以达到项目目标的一系列管理活动。
在一个集团公司中，子公司承担着各自的工程项目，而集团对子公司的工程管理制度将影响到整个集团的项目质量和效率。
因此，建立健全的工程管理制度是非常重要的。
二、制度的背景随着市场的竞争加剧和技术的不断创新，工程项目管理变得更加重要。
建立统一的工程管理制度可以提高工程项目的执行效率，降低成本，提高质量，从而为集团公司赢得更多的市场份额和声誉。
三、制度内容1. 项目立项管理在项目立项阶段，子公司应当对项目进行充分的调研和评估，包括项目的可行性分析、投资回报率分析等。
同时要确定项目的目标和约束条件，明确项目的范围、任务、进度和标准。
在项目立项阶段，集团要求子公司提交完整的项目立项申请报告，并由集团审批。
2. 工程设计管理工程设计是工程项目的第一阶段，对于工程设计的管理将直接影响到后续的施工和运营。
子公司应当与合作设计院进行紧密的合作，确保设计方案的科学性和合理性。
同时，设立专门的设计评审机构，对设计方案进行审核，确保设计方案的合格性。
3. 施工管理施工管理是工程项目的核心环节，对于施工过程的监督和管理直接影响到项目的进度和质量。
子公司应当建立规范的施工管理体系，明确施工的组织结构、责任分工及工作程序。
同时，要对施工过程进行严格的监督和检查，确保施工质量和进度达标。
4. 资金预算和成本控制在工程项目的执行过程中，资金预算和成本控制都是至关重要的环节。
子公司应当制定严格的资金预算计划，并对项目开支进行严格控制，确保项目不超支不低支。
同时要设立专门的成本核算机构，对项目的成本进行核算，确保项目的经济效益。
5. 安全管理在工程项目的执行过程中，安全是第一位的。
子公司应当建立完善的安全管理体系，确保施工过程中的安全。
包括制定安全管理规章制度、安全教育培训、安全检查等。
6. 质量管理项目的质量是项目的生命。
项目立项和实施管理制度
项目立项和实施管理制度第一章总则为规范企业项目管理流程，确保项目立项和实施过程的有效管理和掌控，提高项目管理的质量和效率，特订立本《项目立项和实施管理制度》（以下简称“本制度”）。
第二章立项程序第一节立项需求确定1.项目发起人应在正式提出项目前，对项目的背景、目标、需求等进行充分调研与分析，明确项目的立项需求。
2.项目发起人应编制《项目立项申请书》，认真叙述项目的背景、目标、可行性分析、预期效益等，并提交相关部门审批。
第二节项目评审与批准1.经过初步审批的项目立项申请书，由有关部门组织项目评审委员会进行评审，评审包含需求合理性、项目风险评估、资源投入情况等。
2.项目评审委员会依据评审结果，提出批准或否定决议，将决议结果书面通知项目发起人，并说明批准理由或否定看法。
第三节项目立项批复1.项目立项批复文件由有权审批部门出具，明确项目的立项批复决议、项目的目标与范围、项目的组织结构与职责、项目的预算与资源等。
2.项目立项批复文件应依照规定的程序进行归档，并通知有关部门及项目发起人。
第三章项目实施管理第一节项目组织与分工1.项目发起人应依据项目的特点和需求，组建项目组织机构，明确项目成员的职责与权限，确保项目的顺利实施。
2.项目组织机构应订立项目组织机构管理细则，明确项目组织架构、人员配备、沟通协调等事项。
第二节项目计划与进度管理1.项目组织机构应编制项目计划，包含项目目标、工作分解结构、里程碑计划等，确保项目各项工作定时完成。
2.项目组织机构应建立项目进度管理制度，定期汇报项目进展情况，并及时调整项目计划，确保项目能按计划顺利进行。
第三节项目资源管理1.项目组织机构应依据项目的资源需求，合理配置项目资源，并建立资源管理制度，确保资源的有效利用与掌控。
2.项目组织机构应进行项目本钱管理，记录项目的本钱支出情况，掌控项目本钱在预算范围内。
第四节项目风险管理1.项目组织机构应进行项目风险评估，明确项目存在的风险及其可能影响，订立相应的风险管理计划，并定期进行风险评估与掌控。
项目立项管理制度
项目立项管理制度项目立项管理制度随着社会一步步向前发展，很多场合都离不了制度，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。
拟定制度需要注意哪些问题呢？以下是小编收集整理的项目立项管理制度，仅供参考，希望能够帮助到大家。
项目立项管理制度1第一章总则第一条企业的核心竞争力在于自主创新能力，加强科学技术研发管理是自主创新的基础，加强研发项目立项管理是保证。
为加速江苏兴洋管业股份有限公司的科学研究和新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，根据上级要求，结合公司实际情况，特制定本制度。
旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。
第二条研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。
第三条为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。
1、公开制度。
在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门（即技术研发管理委员会）对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。
2、报告制度。
项目承担单位（组）、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。
3、监督检查与审计评价制度。
项目承担单位（组）和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。
同时，项目承担单位（组）和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。
第二章项目调研第四条项目调研工作由技术部完成。
第五条项目调研的主要任务：1、论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。
2、论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。
3、论证发展该领域技术（产品）的资源条件的'可行性。
（含物资、设备、能源及外购外协件配套等）。
第六条项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。
该报告应包括：1、项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）；2、市场需求、经济、社会、生态效益分析；3、主要研究内容、技术关键；4、预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）；5、现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；6、已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）；7、实施方案（包括进度安排）；8、项目预算（包括经费来源及用途）；9、预计项目主要参加人员及其简历。
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母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司项目立项管理制度二零零六年四月三茅人力资源网： HR找资料上三茅资料：/目录第一章总则 (2)第二章技术开发与技术改造项目立项管理 (3)第三章基本建设与其他项目的立项管理 (5)第四章附则 (7)附录一：项目可行性研究任务书 (8)附录二：项目可行性研究报告（范例） (10)附录三：研制任务书（范例） (19)附录四：技术项目立项管理流程 (19)附录五：基本建设与其他项目立项管理流程 (20)第一章总则第一条为规范集团公司项目审批程序，加强项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高效益，特制定本制度。
（一）本制度所称项目主要是指由集团公司以及控股子公司进行的技术改造、技术开发、基本建设或其他项目。
（二）技术改造项目包括设备更新、技术引进、购买专利、少量土建等。
（三）技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。
（四）基本建设项目包括新建厂房、设施等土建项目等。
（五）其他项目包括智力引进、课题咨询等。
第二条技术改造和技术开发项目由业务监控中心负责管理，由战略投资中心进行支持；基本建设项目和其他项目由战略投资中心负责管理。
第二章技术开发与技术改造项目立项管理第三条职责（一）业务监控中心负责集团立项项目的管理。
集团立项项目是指集团总部立项的项目或各业务单元（事业部、子公司、分公司）50 万元以上的项目。
（二）各业务单元负责本单位立项项目的管理，即各业务单元50 万元以下项目的管理。
（三）各业务单元应指定专门部门，负责同业务监控中心进行项目管理的接口工作。
第四条管理流程（见附录四）第五条管理内容（一）《项目可行性研究任务书》（见附录一）的下达研制单位负责人或业务监控中心总监，根据市场需求、技术需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。
（二）可行性研究研制单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》（见附录二）。
（三）《研制任务书》（见附录三）的编写研制单位编写《研制任务书》。
（四）项目可行性评审研制单位对《项目可行性研究报告》和《研制任务书》的内容组织评审。
项目评审小组成员由立项申请单位负责人、主管副总或总经理、业务监控中心研发监控经理、技术专家和其他相关经办人组成。
若评审通过，则由研制单位完成《项目立项评审报告》。
（五）立项的批准1.集团立项的项目研制单位将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《研制任务书》及《项目立项评审报告》送交业务监控中心总监审核，经业务监控副总裁签署意见后，再由业务监控中心报集团总裁批准立项。
总投入低于人民币20万元的项目和集团指令性项目（指时间要求紧迫,并经业务监控中心确认）可不作编制《项目可行性研究任务书》和《项目可行性研究报告》的要求。
2.各业务单元内部立项的项目由各业务单元总经理批准立项。
（六）立项结束集团立项的项目由业务监控中心将立项文档归档；各业务单元内部立项的项目由各业务单元归档,业务监控中心备案，至此，立项过程结束。
第三章基本建设与其他项目的立项管理第六条职责（一）战略投资中心负责集团基本建设和其他项目立项的管理。
集团立项的基本建设和其他项目是指天能集团总部立项的项目或各业务单元50 万元以上的项目。
（二）各业务单元负责本单位立项项目的管理。
即各业务单元50 万元以下的项目。
（三）各业务单元应指定专门部门，负责同战略投资中心进行项目管理的接口工作。
第七条管理流程（见附录五）第八条管理内容（一）《项目可行性研究任务书》的下达项目单位负责人或战略投资中心总监，根据市场需求、发展需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。
（二）可行性研究项目单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》。
（三）《项目任务书》的编写项目单位编写《项目任务书》。
（四）项目可行性评审项目单位对《项目可行性研究报告》和《项目任务书》的内容组织评审。
项目评审小组成员由立项申请单位负责人、主管副总或总经理、战略投资中心、技术专家和其他相关经办人组成。
若评审通过，则由项目单位完成《项目立项评审报告》。
（五）立项的批准1.公司立项的项目项目单位将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《项目任务书》及《项目立项评审报告》送交战略投资中心总监审核，经战略投资副总裁签署意见后，再由战略投资中心报集团总裁批准立项。
总投入低于人民币20万元的项目和集团指令性项目（指时间要求紧迫,并经业务监控中心确认）可不作编制《项目可行性研究任务书》和《项目可行性研究报告》的要求。
2.业务单元内部立项的项目由各业务单元总经理批准立项。
（六）立项结束公司立项的项目由战略投资中心将立项文档归档；各业务单元内部立项的项目由各业务单元归档，战略投资中心备案。
至此，立项过程结束。
第四章附则第九条本制度经集团公司董事会批准后发布执行，集团战略投资中心负责制订、修改并解释。
此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
第十条本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。
第十一条本制度从下发之日起执行。
附录一：项目可行性研究任务书产品代码：文件编号：项目名称承接单位任务承接人时间要求任务要求其它要求部门负责人意见：签字：日期：主管领导意见：签字：日期：附录二：项目可行性研究报告（范例）项目名称:产品代码:文件编号:拟制：单位:日期：共页(包括封面)天能电池有限公司1 项目提出的背景2项目的目标●功能要求、性能指标要求●物理参数及工艺要求●质量要求，包括使用寿命、可信性（可靠性、维修性、测试性）等●安全性、环境适应性、使用性等●研发周期3 项目开发的依据●有关法律、法规、标准和文件4 市场分析4.1 国内外市场需求与生产现状和趋势分析例:本项目计算期为4年,其中建设期1年,投产期1年,满负荷生产期2年单位：万元内容序号目前情况建设期情况生产期合计第二年第三年第四年国内销售量 1未满足的需求 2国内需求3＝1＋2出口金额 4总需求5＝3＋4国内现有生产6能力进口金额7总供给8＝6＋7供需缺口9＝5－8本项目年产量5 技术可行性分析5.1 技术路线5.2 各种备选技术方案的比较（性能、可信性、进度、成本）5.3 关键技术（含关键元器件）的解决途径及可能性5.4 可生产性分析5.5 设计、开发、生产的资源人员需求类别计划人数要求人员到位的时间计划系统人员开发人员测试人员其它人员经费需求(单位：万元人民币）人员工资人年×平均工资= 奖金试制费用差旅及应酬测试仪器仪表及工具软件其它费用总费用:备注：5.6 同竞争对手现有类似产品的功能、性能、价格对比6 经济可行性分析注：千万以上重大项目的可行性研究必须有集团财务监控中心参与、6.2-6.6由集团财务监控中心负责组织填写示例:本项目计算期为4年,其中建设期1年,投产期1年,满负荷生产期2年6.1 总投资概算及资金筹措本项目总投资估算为万元，其中：建设投资（在此视同为固定资产投资）万元铺底流动资金投资万元6.2 损益表(千万以上重大项目需要此项)单位：万元内容建设期生产期合计生产负荷（%）1．销售量2．销售单价3．销售收入（1*2）4．总成本5．税前利润（3-4）6．所得税7．净利润（6-5）8．盈余公积金9.未分配利润(7-8)10.累计未分配利润11.销售利润率(%)12.投资利润率(%)6.3销售成本表(千万以上重大项目)单位：万元内容建设期生产期合计第一年第二年第三年第四年预期销售数量(端)预期销售收入1.开发成本1.1研发材料1.2固定资产1.3直接人工1.4直接管理费1.5其它2.制造费用2.1生产材料2.2固定资产2.3直接人工2.4直接管理费2.5其它3．其它管理费用4．销售费用5．财务费用6．总成本其中：固定成本可变成本7．经营成本8．单位成本6.4现金流量表(千万以上重大项目)单位：万元序建设期生产期合计号生产负荷（%）1 （一）现金流入2 销售收入3 回收固定资产残值（10%）4 回收流动资金5 （二）现金流出6 固定资产投资其中：利用原有固定资产7 投资贷款利息（10%）8 流动资金9 经营成本10 所得税11 （三）净现金流量12 累计净现金流量6.5敏感性分析(千万以上重大项目)序号变化因素内部收益率（%）较基本方案增减（%）净现值较基本方案增减（%）1 基本方案2 销售数量+30%3 销售数量-30%5 销售单价+10%6 销售单价-10%4 经营成本+5%5 经营成本-5%6.6 经济分析的主要结果序号项目单位数据指标备注1 建设投资2 铺底流动资金投资3=1+2 项目总投资4 销售收入5 利润总额6 销售利润率7 投资利润率8 财务内部收益率9 财务净现值10 静态投资回收期11 动态投资回收期12 盈亏平衡点7 项目实施的进度分析7.1项目阶段进度阶段名称结束时间特性描述项目论证系统设计工程研制详细设计制造联试试生产小批量7.2 进度实现存在问题分析8 风险分析8.1 市场风险8.2 功能目标实现的风险8.3 成本及利润实现的风险9 专利文献查新检索专利查新检索登记表检索日期检索人所在部门检索技术主题名称关键词（中、英文）序号中文英文1234567检索范围 （中国专利）（美国专利）pctgazette.wipo.int（专利国际PCT申请） 其他：检索结果（列表可单独附后）检索结论签名：日期：说明：本表的目的在于通过专利检索：（1）避免重复开发，避免专利侵权；（2）借鉴参考他人的相关技术，提高研发起点；（3）表中“检索结论”应对上述两点作出说明。
10 可行性研究结论与建议说明：向公司立项的项目，文件编号由业务监控中心给定。
附录三：研制任务书（范例）项目名称：产品代码：项目代码：文件编号：研制单位：日期：共页（包括封面）天能电池有限公司1、项目目标。
（1）功能要求、性能指标要求及所符合的标准（2）物理参数及工艺要求（3）质量要求，包括使用寿命、可信性（可靠性、维修性、测试性）等（4）安全性、环境适应性、使用性等2、开发方式选择按如下哪种（或几种）开发方式进行，或加以说明（1）独立开发方式（本事业部内）（2）合作开发方式（3）系统集成方式（4）其它3、技术方案。
选择本项目采用下面哪种技术方案，或加以说明（1）公司已有的技术或公开技术（2）计划开发的技术（合作或独立）（3）计划购买的技术（4）其它4、各阶段输出文档清单。
5、项目进度和人员资金投入计划。
按“项目计划表”的内容要求填写项目进度计划表项目名称项目经理总工程师进度和经费计划阶段名称结束时间特性描述经费阶段投入(万元人民币) 项目论证系统设计工程研制详细设计制造联试试生产小批量项目资源计划表人员计划类别计划人数目前已到位人数其它人员到位时间要求系统人员开发人员测试人员合计仪器仪表、工具软件计划（列出本项目正在使用的和计划购买的所有设备）类别设备名称型号数量（单位）单价（万元）总费用（万元）已经投入系统设计阶段到位详细设计阶段到位其它阶段到位合计经费计划(单位：万元人民币)人员工资人年×平均工资= 奖金试制费用差旅及应酬测试仪器仪表及工具软件其它费用总费用:备注：6、意见和审批申请奖金额：项目经理签字: 日期: 使用单位意见(为公司其它部门服务类项目需填此项):。