绩效考核方法排序考核法
绩效考核评价四种方法
绩效考核评价四种方法绩效考核评价是组织管理中非常重要的一环，它能够帮助组织全面了解员工的工作表现，为员工提供明确的发展目标和激励机制。
针对绩效考核评价，有许多不同的方法可以选择。
本文将介绍四种常见的绩效考核评价方法，包括排名法、360度评估、绩效评级法和关键绩效指标法，并分析它们各自的优缺点和适用场景。
一、排名法排名法是一种常见的绩效考核评价方法，它通过将员工按照工作表现进行排名，从高到低排序来评价员工的绩效。
排名法的优点在于能够快速识别出优秀和差劲的员工，并为组织提供决策参考。
然而，排名法也存在一些缺点，例如容易引发内部竞争，导致员工之间关系紧张；评估过程中可能受到个人偏见或主观因素的影响。
因此，排名法更适合用于相对较小的团队或组织中，以便更好地管理和激励员工。
二、360度评估360度评估是一种全面考核员工绩效的方法，它不仅仅由直接上级评价员工，还包括同事、下属和客户等多方参与。
通过收集来自不同角色的反馈意见，360度评估能够提供更全面、客观的绩效评价结果。
优点在于能够鼓励员工之间的互动与合作，促进团队建设和个人成长。
然而，360度评估也存在一些挑战，例如评估过程可能比较复杂、耗时，不同参与者的评价标准可能存在差异。
因此，360度评估更适用于对员工全面发展和习得多角色技能有要求的组织。
三、绩效评级法绩效评级法是一种常用的评价员工绩效的方法，它将员工的工作表现按照预先设定的标准进行评级。
绩效评级法可以提供直观、具体的评估结果，并为员工提供明确的反馈和激励机制。
不过，绩效评级法也可能存在评价标准主观性的问题，评分标准可能不够准确或统一，导致评价结果缺乏客观性。
因此，绩效评级法更适用于对员工绩效要求较为明确、工作内容相对稳定的组织。
四、关键绩效指标法关键绩效指标法是一种基于关键绩效指标进行评价的方法，它通过制定具体的指标和目标，衡量员工在关键业绩领域的表现。
关键绩效指标法可以帮助组织将战略目标与员工绩效相结合，确保员工的工作与组织取得预期的业绩。
绩效考核计分方法
绩效考核计分方法及其举例1、绩效考核计分方法常用的绩效考核计分方法有五种：比率法、层差法、减分法、非此即彼法和直接排序法，还有说明法、强制分布法2、举例说明2.1 比率法比率法一般是指用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数一般的计算公式为：A/B*100%*相关的分数（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额若该项考核指标的权重是30%，权重分数为30，销售目标完成率为80%，该项得分为：80%*30=24分对于我司的方案中，比率法在销售部的考核中运用比较多，销售目标完成率、任务完成率、发货任务完成率等都是比率法，销售部最常用的方法之一。
2.2 层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次，该层次对应的分数为考核的分数例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额期望的销售目标完成率是80%以上，假设该项指标的权重为15%，计分方式分为以下三种①100%以上（包括100%），得15分②100%-90%之间（包括90%），得10分③90%-80%之间（包括80%），得5分④80%以下，得0分计算每月目标完成率落在哪个区间，对应的考核分数就出来了我司10年4月份的KPI考核方案中，将人均效率增长率和零售额增加率按照层差法进行考核，层差法不经常用到，区间长度的设置和对应的分数的设置比较难确定2.3 扣分法扣分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常就是满分例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额销售部目标完成率的项目分数是30分，如期望完成率是80%以上，则在在80%以下开始扣分，销售完成率少1%就扣1分，扣完为止，比如销售完成率为75%，该项得分=30-5=25分项目得分=该项得分-已扣分数我司对于销售部的考核方案中，减分法主要用于物料使用、部信息传递和外部信息传递、活动计划、活动计划执行、促销员编制执行、价格控制等不易量化的考核项目中2.4 否决计分法否决计分法法是指结果只有两个，不存在中间状态，完成目标得分，没完成不得分例：对于销售部某一项计划完成情况，只有两种可能，完成或者没完成，得分只有两种情况，完成的项考核满分，没完成的0分以前的考核方案中，没有用过否决计分法，对于近期的断货率考察中，特别是关于手洗断货情况很严重，是否采取否决计分法，比如一旦发现有手洗断货门店得分为02.5 直接排序法直接排序法是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工，进行排序例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额将所有职务相同的考核人员的目标完成率进行从高到低的排序，按照排名的顺序定分数，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者随名次从前到后，分数在100到50之间依次等差递减单项得分=100-50（M-1）/(N-1),M为名词，N为排名总人数考核方案中的排名法比较复杂，有的还涉及贡献分值，简单一点的就是根据完成率的大小直接进行排名然后再根据排名从高到低，设置对应从高到低的分数2.6 说明法说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法例：销售部考核方案中，关于管培生的周总结进行考核，思路清晰、反映问题、表达能力等，每个项目说明的分数是6分、4分、2分等，区经理、人事一起针对这几项容打分，然后计算最后的总得分考核方案中，关于工作计划完成情况，考核项目包括工作计划制定、任务分解、月度会议召开与沟同等，每项工作容的分数确定一般使用说明法2.7 强制分布法按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各个等级在总数中所占的比例，燃火按照每个人的绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级例：将某项工作的完成情况划分为优、良、中、差、劣五个等级，每个等级人数分别有10、20、40、20和10人，然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级我司的销售部考核方案没用到过强制分布法，销售部基本不用此方法主要是对销售部常用的计分方法进行举例说明，还有很多方法没有举例，另有一些例子只是为了更加好理解，用在这里其实是不合适的培训质量1、学员价值观认同（学习动机、知识背景）、信心、情绪2、培训管理培训需求变更管理3、培训师是否遵循培训解决方案按培训容去讲授4、组织环境5、培训机构培训评估是否能反映培训效果。
绩效考核的四种方法
河北管理培训之绩效考核的四种方法绩效考核能对员工在工作中的表现做出最直接的评价,如下列举了河北管理培训四种方法能够让绩效考核更贴切实际：一、相对评价法1序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法;在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准;将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后;最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果;总数越小,绩效考核成绩越好;2相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较;两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”;所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好;二、绝对评价法1目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式;在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致;在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核;2关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核;三、描述法1全视角考核法全视角考核法360°考核法,即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法;通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价;2重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果;四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成;因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发;同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任;绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务;以上关于之绩效考核的四种方法的介绍,希望对读者有所帮助更多精彩请关注：.chinadxzy。
绩效管理_排序法_操作说明(3篇)
第1篇一、引言绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，通过对员工工作表现的评估，可以帮助企业了解员工的工作效率、能力和潜力，从而实现人力资源的有效配置。
排序法是绩效管理中常用的一种评估方法，本文将详细介绍排序法的操作步骤和注意事项。
二、排序法概述排序法是一种将员工按照绩效表现进行排序的评估方法。
通过将员工的工作表现与其他员工进行比较，可以得出每个员工的相对绩效水平。
排序法分为简单排序法和强制分布排序法两种。
1. 简单排序法：根据评估者的主观判断，将员工按照绩效表现从好到差进行排序。
2. 强制分布排序法：将员工按照绩效表现划分为几个等级，如优秀、良好、一般、较差等，每个等级的人数比例是固定的。
三、排序法操作步骤1. 确定评估指标在实施排序法之前，首先要确定评估指标。
评估指标应包括员工的工作态度、工作能力、工作成果等方面，确保评估的全面性和客观性。
2. 制定评估标准根据评估指标，制定相应的评估标准。
评估标准应明确、具体、可量化，便于评估者进行判断。
3. 收集评估数据收集员工在工作中的表现数据，包括工作业绩、客户满意度、同事评价等。
数据来源可以是员工自评、上级评价、同事评价等。
4. 评估者培训对参与排序的评估者进行培训，使其了解排序法的目的、操作步骤和注意事项，提高评估的准确性。
5. 进行排序根据收集到的评估数据和评估标准，评估者对员工进行排序。
排序过程中，应注意以下几点：（1）客观公正：评估过程中，应避免主观臆断，确保评估结果的公正性。
（2）全面考虑：在排序时，应综合考虑员工的工作表现、潜力、团队合作等多方面因素。
（3）遵循原则：在排序过程中，应遵循公平、公正、公开的原则。
6. 确定绩效等级根据排序结果，将员工划分为不同的绩效等级，如优秀、良好、一般、较差等。
7. 反馈与沟通将排序结果反馈给员工，与员工进行沟通，了解员工对排序结果的意见和建议，共同探讨改进措施。
8. 持续改进根据排序结果，对员工进行针对性的培训和激励，提高员工的工作绩效。
绩效考核的11种主要方法
绩效考核的11种主要方法1)比较法(排序法)是指通过比较,按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。
主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法) 此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。
2)强制分布法(硬性分布法)强制分布法是将员工绩效分成若干个等级.每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类 .理论依据:正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律）优缺点:操作较简单,可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况.应注意留有一定的灵活性。
3）量表评定法（尺度评价表法)量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法.这是目前应用最广泛的绩效考核方法。
设计步骤:选纬度-—定权重—-分等级-—给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大4）混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤：➢根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度；➢准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；➢把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列,使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入；➢考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“＋"，否则记为“－”。
5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。
6)行为锚定法（行为定位等级评价法)7）行为观察量表法8）关键事件法9）目标管理法目标管理法的实施步骤：➢确定组织目标:在年度计划中确定组织的成果目标➢确定部门目标：部门领导与其上级共同商定➢讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献➢确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标➢工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较➢提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈.10）关键绩效指标法(KPI）11)平衡计分卡法。
常见的几种绩效考核方法
常见的几种绩效考核的方法一、相对评价法(１)序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
(2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法(1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式.在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估．总成绩便为该员工的考核成绩。
(4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标.三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
薪酬绩效考核的四种方法
薪酬绩效考核的四种方法绩效考核能对员工在工作中的表现做出最直接的评价,如下列举了四种方法能够让绩效考核更贴切实际：一、相对评价法序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法.在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准.将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后.最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果.总数越小,绩效考核成绩越好.相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”.所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好.二、绝对评价法目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式.在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致.在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核.关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核.三、描述法全视角考核法全视角考核法360°考核法,即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法.通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价.重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果.四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成.因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发.同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任.绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务.以上考核的四种方法的介绍,希望对读者有所帮助。
国开大学人力资源管理简答绩效考核的方法
国开大学人力资源管理简答绩效考核的方法一、简单排序法的含义（一）简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。
该方法的优点和缺点。
（二）简单排序法的操作。
首先拟定考核的项目。
二、强制分配法（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。
这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
三、要素评定法（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的操作（1）确定考核项目。
（2）将指标按优劣程度划分等级。
（3）对考核人员进行培训。
（4）进行考核打分。
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。
该方法的优点和缺点。
五、目标管理法（一）对于目标管理的认识1．目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。
目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。
目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
（二）目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
六、360度考核法（一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。
然后，对被考核者的各方面做出评价。
在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
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第五种，排序考核法
这也是目前比较流行的辅助性考核方式，就是建立排行榜，来自于传统的金榜提名，与社会上各类排行榜类似，发挥刺激作用，如各类体育竞赛的奖牌榜就是这种方式的典范。
一般也会与奖罚挂钩。
最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人员。
销售系统的各类排行榜：
月度回款排行榜
月度销售额冠军
月度大客户冠军
还可以倒数排名，如全勤倒数排名、回款倒数排名
其他：
月度合理化建议排行榜，月度某类行动排行榜
第六种，关键业绩指标法（KPI）
这就是目前最为流行的比较系统的绩效考核方法。
KPI已经成为企业界的流行缩写了。
KPI是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：
一种美式说法，关键绩效指标即，Key Performance Indicator。
这是来自美国哈佛大学商学院的说法。
另一种是来自英式，Key Process Indication。
现在，国内主要采用美式说法。
这种方法的优点在于，对于考核的指标进行了归类，并对其中影响力最强的指标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系。
何谓关键？
我们认为，关键指标主要是有两类：
一类是与岗位职责相关的指标；
一类是与上级要求完成任务的指标。
如何选取？
一般的做法是，用SMART原则选取可以执行的目标，从关键成功领域和关键价值树中寻找关键绩效指标。
这种做法在大企业中已经形成共识，并颇为盛行。
对于广大的中小企业，不要搞这么复杂，只要抓住“关键”二字即可：目前公司最为关注的、上级领导最为关心的，就是“关键”；属于自身核心职责的、岗位中最为基本的，就是“关键”。
指标分类
选多少指标合适？
国富创新管理咨询公司拥有了9年的实践经验，为350多家企业提供了绩效考核的咨询，涉及行业20多个，一般先帮助企业建立完善系统的指标库，然后根据上述“关键”定义抽取KPI。
咨询经验告诉我们，一个岗位上的KPI不宜过多，大概在5－7个，占其岗位考核指标库的30%。
一般而言，30%以上的抽样基本上能够反映一个岗位的关键状态了。
一般情况下，一个人数较多、事情比较复杂的部门，部门经理的KPI为5－7个；而一个人数较少、事务单一的部门，部门经理的KPI可能就是1－3个。
指标太多了，增加了考核的难度和工作量，不容易坚持。
确定KPI的关键要求：
首先，要确定上级或公司对于这个岗位的最重要要求（因为不同的阶段，公司领导对于一个岗位的关键要求也会略有不同）。
其次，将这种要求的结果定义加以明确。
第三，深入了解该岗位的核心职责及其对于首要任务的影响度。
第四，反复沟通该指标成为目标的可行性（是否符合SMART原则）。
例如，营销总监的指标第七种，平衡计分卡法（BSC）
这是目前最为流行的绩效考核方法，跨国公司和国内的大中型企业基本上都采取了这种方法。
这应该是目前最为综合型的一种方法。
它拥有明显的综合性，或者叫做平衡性，基本上是综合了KPI、记分制、多方面考核的要素而集成的。
平衡计分卡的英文简称为BSC，是Balanced Score Card的缩写，源自哈佛大学教授卡普兰与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的首席执行官David 诺顿于上世纪90年代提出来的。
一些专家认为，BSC太复杂，对于基础数据的依赖性太强，建议中小企业不要用，我觉得，这是偏见，或者研究不到位造成的。
该方法强调了“平衡”，尤其强调财务指标与非财务指标的平衡，核心是要求管理者不应仅仅突出财务指标的完成，还要照顾其他指标的完成，要求管理者在选取KPI的时候，不要一味的关注财务指标或其他指标。
在BSC的发明者看来，要首先公司的战略目标，需要关注四类指标，这四类指标相互制约，构建协同型组织，直接影响着战略目标的达成，因此，他们称由此四类指标组成的指标树为“战略地图”。
这四类指标包括：
财务类指标：这是基础性指标，公司存在的根基。
客户类指标：将满足客户需求行为指标化，关注客户满意。
内部运营指标：这是对于内部管理的评价。
学习与成长指标：这是对于公司长远发展投入的评价。
大家可以看到，这种比较系统的评价体系，明显具有战略性，照顾了长远性，这是以往任何一种评价体系都没有照顾到的，至少没有将这些指标有机的结合在一起。
这是一次革命性的突破。
一个注重长远利益的公司一般愿意采用这种评价方式。
指标体系可以不完美，但是可以起步走。
一个规模比较小的企业，也可以对聘来的总经理以及中高层管理者进行BSC的考核，避免他们只关心某些指标，比如营销总监，不仅考核他经济业绩指标的完成，还要考核他对于制度建设、团队建设的指标，包括你在内部管理上建立了什么样的制度（内部运营）、你给员工进行了什么样的培训（学习与成长）、你的任期内，客户满意度提升多少（客户类）。
BSC基本上是KPI的高级分类方法。
值得注意的是，这四类指标不是同样的权重，可以根据公司的战略目标要求和阶段任务，选择不同的权重。
因此，BSC的平衡性是任何一种考核法不能比拟的：
关注了长远目标（成长）和短期目标（财务）的平衡；
关注了财务目标（财务）和非财目标（其他）的平衡；
关注了内部目标（运营）和外部目标（客户）的平衡。
有人问：周博士，这些指标如何选取呢？
其实，这种指标的选取与KPI指标的选取是一样的，只是KPI的高级分类方法，不过，它更注重这些指标对于战略目标的支撑度。
运用BSC方法需要注意的关键点：
首先，公司四大类指标的权重取决于公司战略目标的年度重点，部门指标的权重取决于部门的任务重点和职责。
其次，要通过深入沟通注意目标值的上下平衡，与上级的目标值保持一致，以便形成公司的战略地图。
建议：下面指标的总和要大于总目标，避免完不成
第三，提前做好宣传和相关技术的训练，通过各类通俗易懂的方式让所有员工都清晰的理解这种方法的合理性。
第四，最好是与外部咨询顾问一起选取相关指标并构建BSC体系，因为其中需要耐心的大量沟通，也需要专业的技术，如指标权重的选择、指标值的测算、相关数据的采集。
案例：某司法培训学校
第八种，经济附加值考核法（EVA）
EVA是经济附加值英文名称Economic Value Added,的缩写简称，是由美国学者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股东对经营层的考核。
它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种考绩效考核方法，侧重于财务评价。
这是目前比较高级的一种考核方法,国资委对于央企采取了这样的考核方法。
其实，这也不像听起来那么高端，我们公司内训体系长期实施的净利润考核方法就是这种的变种，只是对于收入数据和成本数据的要求比较严格。
从定义上看，EVA指标所考核的是一种在扣除了资本成本之后的营业利润。
它不再是我们所说的会计利润，而成为一种经济利润（即扣除了机会成本）。
所以，EVA指标与传统的会计指标不同，它是一种从投资者的角度，追求利益最大化的指标体系。
它的一般计算公式是：
EVA＝税后利润-资本费用
其中：税后利润＝营业利润-所得税额。
资本费用＝总资本×平均资本费用率
其中：平均资本费用率＝资本或股本费用率×资本构成率＋负债费用率×负债构成率。
目前，我国使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企业，核心群体是中央企业，因其计算复杂、操作复杂，对于会计手段和数据收集的要求比较高，很多企业不敢使用，我建议中小企业的企业家听听就可以了，以后规模大了或者上市以后再说。
而且，该方法强调财务指标体系，对其他指标有所忽略，因此，局限性比较明显，主要适合于投资控股型企业。
以上方法往往是混合使用，选择不能偏废，一定要将主动权把握在于自己手中，周博士推荐使用的是混合型考核，并与国富团队一起开发了混合型的国富考核方法，这种方法尤
其适用于我国的中小企业，大型企业也可使用。
绩效管理的9大关键点：
关键点1：绩效管理体系建设要内部人员与外部专家相结合。
关键点2：绩效管理也是一把手工程，高层要有真正的决心
关键点3：绩效考核的具体操作部门要深入掌握工具和政策
关键点4：通过多层次沟通，统一思想、建立对话语言平台
关键点5：指标及指标体系要与当事人反复磨合，深入了解指标产生的源头关键点6：避免棘轮效应的负效应
关键点7：深入研究指标提取方法，注意对于人与事务的分类合理化
关键点8：不能完全依赖模式，要实现经验要素与客观要素的相结合
关键点9：一定要与薪酬奖罚、任职任用相结合。