总成本领先战略 PPT课件
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成本领先战略与差异化战略
.（. ....）
差异化战略
差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为 独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多 种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、 用户服务等。
差异领先战略的基本特征
产品或服务具有独特的性能或者价值 高水平的顾客服务 杰出的产品质量 消费者有独享或者高档的感大多数市场竞争激烈的状况 下，任何实行差异化战略的企业都不可能为取得溢价 而无限制地提高成本，相反必须将企业为取得差异化 形象所付出的费用增长维持在一个合理的范围之内， 因为只有这样才能够吸引其既定目标顾客群，赢得高 于平均水平的利润。
CASE 斯沃琪手表
1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯 沃琪手表。这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的 塑料带;它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动;这 种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也 有许多特色之处。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的 斯沃琪手表在推出5个月后将停止生产；克里斯蒂（Christies） 拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。然而拥有着这么 出众的差异化形象的产品，在ETA的经营下，成本却逐年下降， 目前一只手表的成本只有5美元，其售价从40美元到100美元不 等。1993年公司净利润达4.4亿瑞士法郎（合3.23亿美元）。
差异化战略的适用条件
有多种使产品或服务差异化的途径，而且 这些差异化是被某些用户视为有价值的。
消费者对产品的需求是不同的。 奉行差异化战略的竞争对手不多。
.（. ....）
差异化战略的实施
产品差异化有两种形式：水平差异化和垂直差异化。 水平差异化是指那些具有完全相同的根本特性并属于同一档次的同 类产品，同时又会有一系列不同的规格和款式的产品；垂直差异化是指 同一类产品在档次、性能上的差别，主要体现在产品的质量等级上。
差异化战略
差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为 独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多 种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、 用户服务等。
差异领先战略的基本特征
产品或服务具有独特的性能或者价值 高水平的顾客服务 杰出的产品质量 消费者有独享或者高档的感大多数市场竞争激烈的状况 下，任何实行差异化战略的企业都不可能为取得溢价 而无限制地提高成本，相反必须将企业为取得差异化 形象所付出的费用增长维持在一个合理的范围之内， 因为只有这样才能够吸引其既定目标顾客群，赢得高 于平均水平的利润。
CASE 斯沃琪手表
1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯 沃琪手表。这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的 塑料带;它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动;这 种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也 有许多特色之处。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的 斯沃琪手表在推出5个月后将停止生产；克里斯蒂（Christies） 拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。然而拥有着这么 出众的差异化形象的产品，在ETA的经营下，成本却逐年下降， 目前一只手表的成本只有5美元，其售价从40美元到100美元不 等。1993年公司净利润达4.4亿瑞士法郎（合3.23亿美元）。
差异化战略的适用条件
有多种使产品或服务差异化的途径，而且 这些差异化是被某些用户视为有价值的。
消费者对产品的需求是不同的。 奉行差异化战略的竞争对手不多。
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差异化战略的实施
产品差异化有两种形式：水平差异化和垂直差异化。 水平差异化是指那些具有完全相同的根本特性并属于同一档次的同 类产品，同时又会有一系列不同的规格和款式的产品；垂直差异化是指 同一类产品在档次、性能上的差别，主要体现在产品的质量等级上。
(战略管理)沃尔玛的成本领先战略
2020/10/23
(二)高效的信息管理系统
沃尔玛在全球拥有4000多家商店、41个配销中心，它们 分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、 波多黎哥等8个国家。公司总部将如何管理这样一个透到沃尔玛数千个“卖场”?
(三)
沃尔玛先进的物流管理系统也为其降低成本做出了重要 贡献。现代化的物流系统使沃尔玛通过跨越码头的运输链， 使货物在适当的时间源源不断地运送到沃尔玛的货仓，进行 挑选、重新包装，然后分送到各零售店。从根本上说，沃尔 玛的仓库已经完全不是传统意义的概念，而是一个现代化的 物流传输链。通常商品从一个装货地到另一个装货地的时间 不超过48小时。此外，沃尔玛还特别重视补充存货的能力， 这对既能够保持零售货架的货源丰富又保持较高的库存周转 率是非常重要的。这使得沃尔玛的仓储系统满货率达85%， 而许多同行仅为50%；沃尔玛零售店的货架每周平均补充两 次，而其他同行平均每两周补充一次。结果使沃尔玛的销售 成本比同行业平均水平低2%-3%，使其真正实现了以最低的 成本为顾客提供最丰富的货源选择范围。
2020/10/23
2020/10/23
根据“80/20定律的商品管理原则”，公司总部采 购员的最重要的任务之一就是经常分析这20%中的商 品是什么，然后迅速地把它们采购进来。新品购进以 后，采购员从第一个星期开始就要对所采购商品的销 售及公司运营做跟踪调研和监控销售情况，然后根据 不同商品的市场表现，增加顾客购买频率高的品种， 同时剔除表现不好的商品。这样一来，极大地减少了 供应商和公司的风险。
公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑 系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码 系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的 收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的沃尔玛商 店的资料。
(二)高效的信息管理系统
沃尔玛在全球拥有4000多家商店、41个配销中心，它们 分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、 波多黎哥等8个国家。公司总部将如何管理这样一个透到沃尔玛数千个“卖场”?
(三)
沃尔玛先进的物流管理系统也为其降低成本做出了重要 贡献。现代化的物流系统使沃尔玛通过跨越码头的运输链， 使货物在适当的时间源源不断地运送到沃尔玛的货仓，进行 挑选、重新包装，然后分送到各零售店。从根本上说，沃尔 玛的仓库已经完全不是传统意义的概念，而是一个现代化的 物流传输链。通常商品从一个装货地到另一个装货地的时间 不超过48小时。此外，沃尔玛还特别重视补充存货的能力， 这对既能够保持零售货架的货源丰富又保持较高的库存周转 率是非常重要的。这使得沃尔玛的仓储系统满货率达85%， 而许多同行仅为50%；沃尔玛零售店的货架每周平均补充两 次，而其他同行平均每两周补充一次。结果使沃尔玛的销售 成本比同行业平均水平低2%-3%，使其真正实现了以最低的 成本为顾客提供最丰富的货源选择范围。
2020/10/23
2020/10/23
根据“80/20定律的商品管理原则”，公司总部采 购员的最重要的任务之一就是经常分析这20%中的商 品是什么，然后迅速地把它们采购进来。新品购进以 后，采购员从第一个星期开始就要对所采购商品的销 售及公司运营做跟踪调研和监控销售情况，然后根据 不同商品的市场表现，增加顾客购买频率高的品种， 同时剔除表现不好的商品。这样一来，极大地减少了 供应商和公司的风险。
公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑 系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码 系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的 收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的沃尔玛商 店的资料。
战略成本管理ppt课件
步骤
2.确认各活动的成本动因 ，也即分析导致各价值 活动（作业）的成本元
；
3.通过控制成本动因或重
新优化价值链，构建具
有自身特色的价值链，
以取得竞争优势。
7
上海财经大学成本会计2012
1、企业内部价值链分析
•找出最基本的价值链； •并 不 是 所 有 作 业 的 实 施 都能最终使顾客价值增加； •尽 可 能 消 除 所 有 不 增 加 价值的作业，尽可能提高 增值作业的运作效率，从 而最大限度地优化价值链。
17
上海财经大学成本会计2012
结合企业外部环境分析
•企业可以采用SWOT分析法对 企业的营运环境进行分析
•建立在SWOT基础上的战略应 充分利用企业的优势，不失时 机地抓住一切可能的机会。
•结合竞争对手分析
•通过分析，即可有的放矢地进行有效的成 本控制，以降低所有价值活动的累计总成
•本，取得成本竞争优势；
14
战略成本管理
1
一、战略成本管理的内涵和特点
什么是战略成本管理?
新的经济环境要求成本管
? 理更新观念
战略成本管理旨在提供关 于企业外部市场和竞争者 的信息，同时着眼于战略 的观点看待内部信息
2
上海财经大学成本会计2012
战略成本管理的三大要素 环境审视
? 竞争者分析
用战略眼光看待内部 信息
特点
与企业的战略 密切相关
对产品成本的 影响更长期、 更持久、更深
远
12
形成与改变均 较为困难
上海财经大学成本会计2012
2、战略成本动因的分析
美国学者瑞利 将战略成本动
因分为
结构性成本 动因分析
成本领先战略与差异化战略yvv
实现产品差异化的主要策略
技术创新策略 通过技术创新来形成产品差异是避免价格战的一种有效方法，当产业内拥挤过多厂商时，进行技术创新，对产业要素进行重构是形成新的产业结构并成为主导厂商的绝好时机。开展技术创新所需的研究和开发不仅是在核心技术上进行创新从而在未来市场中获得竞争优势，更为重要的是提高产品质量，增加产品的必要性能，改变产品外观，以增强企业产品有形的、实质性的差别之根基。
差异化兼顾低成本
处于环境日益复杂、绝大多数市场竞争激烈的状况下，任何实行差异化战略的企业都不可能为取得溢价而无限制地提高成本，相反必须将企业为取得差异化形象所付出的费用增长维持在一个合理的范围之内，因为只有这样才能够吸引其既定目标顾客群，赢得高于平均水平的利润。 CASE 斯沃琪手表
产品差异化战略的缺点
保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。 并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异化所造成的较高价格。同时，顾客对差异化所支付的额外费用有一定支付极限，当超过这一极限时低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更有竞争力。 企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。
差异化战略的误区
过分差异化：企业对市场把握不准，产品的附加值虽然造价高昂但无实际意义，因此不为消费者所接受。不充分差异化：对产品的增值部分功能设计模糊，无法为消费者所认识或方便地使用。混淆式差异化：由于产品附加功能过多或变化过于频繁，造成消费者感到困惑或无所适从。可疑的差异化：产品定位模糊不清，其价值不易得到市场认同。
美国西南航空公司通过不设头等舱、飞机上不供应餐点、只用一种省油的波音737飞机等措施，使得设备标准化，降低了零件的库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少，从而有效地降低了成本。而公司基本上不设枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间只有55分钟。公司虽仅对有限的城市提供服务，但它在这些城市之间提供大量的航班，竞争者要想达到这样的服务频率几乎是不可能的。西南航空公司所采取的竞争战略就是成本领先兼顾差异化的战略。 BACK
技术创新策略 通过技术创新来形成产品差异是避免价格战的一种有效方法，当产业内拥挤过多厂商时，进行技术创新，对产业要素进行重构是形成新的产业结构并成为主导厂商的绝好时机。开展技术创新所需的研究和开发不仅是在核心技术上进行创新从而在未来市场中获得竞争优势，更为重要的是提高产品质量，增加产品的必要性能，改变产品外观，以增强企业产品有形的、实质性的差别之根基。
差异化兼顾低成本
处于环境日益复杂、绝大多数市场竞争激烈的状况下，任何实行差异化战略的企业都不可能为取得溢价而无限制地提高成本，相反必须将企业为取得差异化形象所付出的费用增长维持在一个合理的范围之内，因为只有这样才能够吸引其既定目标顾客群，赢得高于平均水平的利润。 CASE 斯沃琪手表
产品差异化战略的缺点
保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。 并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异化所造成的较高价格。同时，顾客对差异化所支付的额外费用有一定支付极限，当超过这一极限时低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更有竞争力。 企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。
差异化战略的误区
过分差异化：企业对市场把握不准，产品的附加值虽然造价高昂但无实际意义，因此不为消费者所接受。不充分差异化：对产品的增值部分功能设计模糊，无法为消费者所认识或方便地使用。混淆式差异化：由于产品附加功能过多或变化过于频繁，造成消费者感到困惑或无所适从。可疑的差异化：产品定位模糊不清，其价值不易得到市场认同。
美国西南航空公司通过不设头等舱、飞机上不供应餐点、只用一种省油的波音737飞机等措施，使得设备标准化，降低了零件的库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少，从而有效地降低了成本。而公司基本上不设枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间只有55分钟。公司虽仅对有限的城市提供服务，但它在这些城市之间提供大量的航班，竞争者要想达到这样的服务频率几乎是不可能的。西南航空公司所采取的竞争战略就是成本领先兼顾差异化的战略。 BACK
成本领先和差异化战略
3、人力资源的成本控制
娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四 层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会， 高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包 括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人， 正式编制的销售人员仅300余人，而可口可乐等主 要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃 哈哈的十倍、甚至是数十倍。人力成本占娃哈哈 总销售额的比例不到1％，而该项行业平均比例至 少为3％，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率 是同行的三倍以上！
(2)成本结构和产品差异化
饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以 目前这行的竞争相对比较激烈。
(3)退出障碍和转移成本分析：
饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦 企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。
二、潜在进入者
目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力 度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程 度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有 政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多 年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸 饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业 “统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料 以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜 在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警 惕的地方。
3.消费者市场力量。买方威胁对康师傅来说是最关键的因 素。康师傅面对的是众多的消费者，由于行业竞争激 烈，消费者选择也多，所以康师傅必须尽力迎合消费 者的需求，增加与消费者的互动，提高市场份额。
波特五力模型
一、现有竞争强度分析
(1)现有竞争企业的数量和力量对比
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可 口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有 娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐 鹿。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜 分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支 持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土 饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入 “四面楚歌”的尴尬境地。
(精品) 战略管理课件：成本领先
4-16
Cost Leadership
Implementing a Cost Leadership Strategy
A strategy is only as good as its implementation
Strategy is implemented through organizational structure ate R&D
Corporate Finance
Strategic Planning
Corporate Marketing
Corporate Human
4-19
Cost Leadership
Organizational Structure
Simple Structure Owner / Manager
• Owner/Manager makes all major decisions directly and monitors all activities
降低纵向并购的动机
Substitutes
• competitors rationally avoid price competition
Suppliers
• limits attractiveness of substitutes
降低替代的吸引力
• increases importance of the focal firm to the supplier 增加公司对供应商的重要性
• this structure makes sense when the firm is involved in more than one business or has grown large enough to justify geographic divisions
Cost Leadership
Implementing a Cost Leadership Strategy
A strategy is only as good as its implementation
Strategy is implemented through organizational structure ate R&D
Corporate Finance
Strategic Planning
Corporate Marketing
Corporate Human
4-19
Cost Leadership
Organizational Structure
Simple Structure Owner / Manager
• Owner/Manager makes all major decisions directly and monitors all activities
降低纵向并购的动机
Substitutes
• competitors rationally avoid price competition
Suppliers
• limits attractiveness of substitutes
降低替代的吸引力
• increases importance of the focal firm to the supplier 增加公司对供应商的重要性
• this structure makes sense when the firm is involved in more than one business or has grown large enough to justify geographic divisions
成本领先战略：优化成本结构
成本领先战略在企业竞争中的作用与价值
提高企业竞争力
• 降低成本以获得价格优势 • 提高生产效率与资源利用率 • 优化企业管理水平与运营效率
创造持续竞争优势
• 成本领先战略有助于抵御市场风险 • 成本领先战略有助于企业长期发展 • 成本领先战略有助于提高企业盈利能力
成02本结构分析：识别优化
关键环节
降低售后服务成本
• 提高售后服务质量 • 提高售后服务效率 • 降低售后服务成本
降05低创新成本：实现持续
创新与成本优势
建立创新成本管理体系与激励机制
建立创新成本管理体系
• 设定创新成本目标 • 监控创新成本 • 评估创新成本效果
建立创新激励机制
• 激励员工参与创新 • 激励企业投入创新 • 激励创新成功
CREATE TOGETHER
DOCS
DOCS SMART CREATE
成本领先战略：优化成本结构
成01本领先战略的基本概念
与重要性
成本领先战略的定义与核心要义
成本领先战略是一种竞争战略
• 通过降低成本以获得竞争优势 • 以低价吸引消费者，提高市场份额 • 通过规模经济降低成本
成本领先战略的核心要义
• 分析市场变化对成本领先战略的影响 • 调整成本领先战略目标 • 调整成本领先战略计划
优化成本领先战略
• 优化成本领先战略措施 • 优化成本领先战略实施方式 • 优化成本领先战略监控与评估
CREATE TOGETHER
DOCS
谢谢观看
THANK YOU FOR WATCHING
成本结构的分类与组成部分
成本结构的分类
• 固定成本 • 变动成本 • 半变动成本
成本结构的组成部分
战略管理(第二版)PPT
精品课程教材
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。