企业一般战略成本领先战略
成本领先战略名词解释
成本领先战略名词解释成本领先战略是指企业通过降低生产成本，实现产品或服务的低价格以获取竞争优势的一种经营策略。
这种战略主要通过提高生产效率、规模效应、成本控制等方式来降低成本，并将这一优势体现在产品或服务的价格上。
在成本领先战略中，企业通过降低成本，可以提供给市场更具竞争力的低价格产品或服务。
通过低价格获取更多的消费者需求，提高市场份额，实现销售和利润的增长。
同时，低价格也能够形成一种壁垒，阻碍其他竞争对手进入市场，巩固自身的竞争地位。
实现成本领先战略需要企业在多个方面进行努力。
首先是提高生产效率，通过优化生产工艺、改进设备和技术，实现生产线的高效运作，减少生产时间和成本。
其次是追求规模效应，通过扩大规模，优化供应链和采购成本，实现成本的下降。
此外，成本领先战略还需要控制企业的各项成本，包括物流成本、人力成本、市场营销成本等。
企业还可以通过与供应商的合作，获取更加优惠的采购价格，从而降低原材料和零部件的成本。
成本领先战略不仅仅是一种降低价格的手段，还需要企业在保持产品或服务质量的前提下，提供给消费者满足其需求的产品。
因此，成本领先战略还要求企业在产品设计和研发方面进行创新，提高产品附加值，以进一步增加消费者对产品价值的认可。
同时，企业还可以通过品牌建设、售后服务等方式，提升产品或服务的附加值，进一步提高市场竞争力。
然而，成本领先战略也存在一些挑战和风险。
首先是市场对低价格的需求有限，消费者更加看重产品质量、品牌形象等因素。
如果企业只注重成本降低而忽略产品质量，可能导致市场份额的下降。
其次，成本领先战略可能会被竞争对手模仿，从而引发价格战，进一步降低产品的利润空间。
另外，在全球化竞争加剧的背景下，中国制造业面临人工、原材料、资金成本上升的压力，实施成本领先战略也面临一定的困难。
总之，成本领先战略是企业在竞争激烈的市场中取得竞争优势的一种重要手段。
通过降低生产成本，提供低价格的产品或服务，实现市场份额和销售利润的增长。
企业如何实施成本领先战略
企业如何实施成本领先战略随着竞争的日益激烈，在经济波动的背景下，企业需要寻找新的方式来提高竞争力。
成本领先战略是一种成功的企业管理策略，它能够帮助企业高效地控制成本，并提高产品质量。
那么，企业如何实施成本领先战略呢？思考战略在实施任何战略前，企业都需要进行一个全面的分析和审视，以确保选择的策略能够实现最终目标。
对于成本领先战略，企业需要思考以下问题：•如何降低成本？•如何提高生产效率？•如何提高产品质量？企业需要制定明确的战略目标，并制定实现这些目标的具体步骤。
精简流程企业需要评估生产过程，查找低效的流程环节，并根据结果对其进行改进。
精简流程可以帮助企业更高效地生产产品，提高生产效率，并且降低成本。
通过使用流程管理工具，如价值流图或流程图，企业可以识别影响生产过程的任何瓶颈，并进行相应的改进。
减少浪费减少浪费是成本领先策略的关键。
这种方式可以帮助企业节省成本，提高生产效率，从而提高产品的质量。
浪费可以是生产过程中的任何不必要的步骤，甚至可以是对不需要或者需要的物品的生产。
企业可以通过使用“精益生产”或“精益制造”这种精益管理技术，更好地理解浪费，识别浪费，并减少浪费。
优化供应链优化供应链是实施成本领先战略的重要一步。
企业可以通过了解供应链的整体结构，了解客户和供应商需求，以及优化供应链管理来节省成本。
采取合理的供应链管理工具，如供应商管理、库存管理、物流管理和运输管理等工具，可以使企业更好的管理整个供应链，更好地了解供应链的整体结构，并优化供应链管理以降低成本。
采用新技术或流程采用新技术或流程可以帮助企业降低生产成本，提高生产效率，改进产品质量。
例如，自动化、数据分析、计算机辅助设计，等先进的技术都可以使生产更加智能化和自动化。
工艺改进、新工具的使用或替代现有工具等都可以改善生产流程，使得生产效率更高。
保持良好的技术革新与科研投入对于任何企业来说，技术是实现成本领先战略的重要基础。
保持对新技术的了解和跟踪并及时地将其引入企业中是非常必要的。
三大竞争战略的概念、区别-成本领先战略、差异化战略 、集中化战略
业务单位战略的选择波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
竞争压力会随着市场的发展而增加，一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。
（一）成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者。
【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。
（二）差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。
因此, 差异化战略是使企业获得高于累计产品单位产品成本 2 1 C C 1【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。
但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异?竞争对手是谁？他们是否为其他细分市场服务？他们是否在同样的基础上竞争？（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。
（三）集中化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
成本领先战略与差异化战略
差异化战略
差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为 独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多 种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、 用户服务等。
差异领先战略的基本特征
产品或服务具有独特的性能或者价值 高水平的顾客服务 杰出的产品质量 消费者有独享或者高档的感大多数市场竞争激烈的状况 下，任何实行差异化战略的企业都不可能为取得溢价 而无限制地提高成本，相反必须将企业为取得差异化 形象所付出的费用增长维持在一个合理的范围之内， 因为只有这样才能够吸引其既定目标顾客群，赢得高 于平均水平的利润。
CASE 斯沃琪手表
1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯 沃琪手表。这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的 塑料带;它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动;这 种手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也 有许多特色之处。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的 斯沃琪手表在推出5个月后将停止生产；克里斯蒂（Christies） 拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。然而拥有着这么 出众的差异化形象的产品，在ETA的经营下，成本却逐年下降， 目前一只手表的成本只有5美元，其售价从40美元到100美元不 等。1993年公司净利润达4.4亿瑞士法郎（合3.23亿美元）。
差异化战略的适用条件
有多种使产品或服务差异化的途径，而且 这些差异化是被某些用户视为有价值的。
消费者对产品的需求是不同的。 奉行差异化战略的竞争对手不多。
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差异化战略的实施
产品差异化有两种形式：水平差异化和垂直差异化。 水平差异化是指那些具有完全相同的根本特性并属于同一档次的同 类产品，同时又会有一系列不同的规格和款式的产品；垂直差异化是指 同一类产品在档次、性能上的差别，主要体现在产品的质量等级上。
简述企业的三种基本竞争战略
简述企业的三种基本竞争战略
企业的三种基本竞争战略是成本领先战略、差异化战略和专注战略。
1. 成本领先战略：企业通过降低生产和运营成本，以提供具有竞争力的价格。
成本领先战略的目标是以较低的成本生产产品或提供服务，与竞争对手进行价格竞争，从而在市场上取得优势。
该战略通常包括降低生产成本、提高生产效率、优化供应链和控制成本等措施。
2. 差异化战略：企业通过提供独特或独特的产品或服务，以在市场上区分自己。
差异化战略的目标是通过产品创新、品牌形象、服务质量等方面的差异化，来吸引消费者并建立品牌忠诚度。
该战略通常包括市场研究、产品创新、品牌建设和市场营销等措施。
3. 专注战略：企业通过专注于特定的市场细分或产品领域，以在特定领域取得竞争优势。
专注战略的目标是在相对较小的市场领域中成为专家，并提供满足该领域客户需求的产品或服务。
该战略通常包括选择目标市场、定位品牌、提供定制化产品或服务等措施。
这些竞争战略不仅适用于不同规模和类型的企业，也适用于不同行业和市场条件。
企业可以根据自身资源、核心竞争力和市场需求选择合适的竞争战略，以实现长期的竞争优势和盈利能力。
企业经营的六大核心战略
企业经营的六大核心战略
1. 市场营销战略：确定目标客户、分析市场需求、设计营销组合、扩大市场份额。
2. 产品创新战略：不断改进产品规格、质量、设计、包装等方面，满足消费者需求、提高产品附加值。
3. 成本领先战略：通过优化生产流程、程序、技术和管理，降低生产成本、提高产品利润、市场竞争力。
4. 人才管理战略：吸引、培养和留住优秀的人才，建立良好的企业文化、激励机制、职业发展路径，为企业发展提供源源不断的智力支持。
5. 合作伙伴策略：与供应商、客户、竞争对手、业内协会和领导等相关方建立长期稳定的良好合作关系，共同分享市场机会、资源和信息优势。
6. 国际化战略：适应全球化趋势，拓展国际市场，开展跨国经营，与国际性企业竞争，提高全球影响力和竞争实力。
基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚集战略
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
其他技能及资源企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
简述成本领先战略的优缺点
简述成本领先战略的优缺点成本领先战略是企业在市场竞争中通过降低生产成本和经营成本，以取得竞争优势的一种战略选择。
这种战略的优点和缺点如下：优点一：价格优势成本领先战略的最大优势在于能够提供价格优势。
通过降低成本，企业可以以更低的价格销售产品或提供服务，从而吸引更多的消费者。
价格优势可以帮助企业占据更大的市场份额，增加销售量，进而实现规模经济效益。
优点二：抵御竞争压力成本领先战略使企业能够更好地抵御竞争压力。
当市场竞争激烈时，价格成为消费者购买产品的重要因素，而成本领先的企业能够以更低的价格抵挡竞争对手的攻击，保持市场份额，甚至逼迫竞争对手退出市场。
优点三：提高盈利能力通过成本领先战略，企业可以降低成本，提高利润率。
成本领先使企业能够以较低的成本生产和经营，从而实现更高的利润水平。
高利润水平可以为企业提供更多的资金用于研发、市场推广等方面，进一步巩固成本领先的地位。
缺点一：创新能力受限成本领先战略可能导致企业创新能力的受限。
为了降低成本，企业可能会压缩研发投入，减少创新活动。
这样一来，企业可能无法及时推出符合市场需求的新产品或服务，从而失去市场竞争力。
缺点二：易受市场变化影响成本领先战略使企业高度依赖成本优势，一旦市场发生变化，如原材料价格上涨、劳动力成本增加等，企业可能会面临成本上升的压力，从而丧失成本优势。
此外，市场需求的变化也可能导致成本领先的产品无法满足消费者需求，从而失去市场份额。
缺点三：降低产品品质为了降低成本，企业可能会牺牲产品品质。
成本领先战略通常会采取标准化生产和采购廉价原材料等方式来降低成本，但这可能会导致产品质量低下，无法满足高品质产品的消费者需求。
成本领先战略具有价格优势、抵御竞争压力和提高盈利能力的优点，但也存在创新能力受限、易受市场变化影响和降低产品品质等缺点。
企业在选择成本领先战略时，应权衡其优缺点，并根据自身实际情况做出合理决策。
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定位的步骤
竞争分析
消费者认知 标准的分析
分析在消费 者心中的地位
确定有效 定位方式
确定可能的 定位概念
寻找优势 或差异性
突破消费者的五道屏障
• 只能接受有限信息 • 消费者喜简烦杂 • 缺乏安全感而跟随 • 品牌印象不会轻易改变 • 原有的定位因延伸而模糊
• 原因:
重新定位
• 风险:
• 原有定位不能达到营 销目标
产品差异
• 新颖和特殊的产品设计 • 定价的差别 • 质量控制 • 品牌或公司形象 • 新颖或特殊的分销渠道
战略分析工具
• 宏观环境分析
PEST
• 竞争环境、行业结构分析
5 FORCES
• 企业资源、战略能力和市场地位分析
SWOT
制定战略的步骤
我们在哪里
问题与机会
我们如何去
我们往何处去
营销战略
• 成功品牌的竞争优势主要来源 于定位。
USP---- “独特销售主张”
• 每一个产品必须有一个“主张”，必须让 消费者明白，购买产品有什么益处；
• 该主张必须是竞争对手作不到的 或无法提 供的，必须独一无二；
• 主张必须强有力、打动、感动和吸引消费场的需要 • 竞争的需要
• 企业内部很难形成共识 • 消费者不容易认同 • 资源投入困难
典型定位错误
• 定位近视：只见树木不见森林
企业领域定位不准 过分迷恋质量 品牌盲目延伸 沟通思维短路
• 价格错位：高不成低不就
价格过高，不胜凄凉 价格过低，得不偿失
• 服务错位：浓妆淡漠难相宜
定位分析图
STP战略
• Segmentation----细分市场 • Targeting----目标市场 • Positioning----市场定位
Positioning
• What is positioning? • Approaches of Positioning • 定位的步骤 • 定位的注意事项 • 再定位
价格
高
中
4. J.A.A.J. A.J.A.J.
消费者的认为
X
2. K .A. K .K .J. A.
3
A. J.
5
Y 公司预定的产品定位
1. K. K. T. T. A. A.
E1
E2
中
质量
高
低
产品定位的偏差
• 对消费者的知觉差距有两种办法:
1. 通过营销努力达到预定的定位 2. 改变产品定位
重新定位
• 汽车市场:
奔驰----“高贵，王者, 显 赫，至尊”
沃尔沃----“安全耐用” 菲亚特----“精力充沛” 绅宝----“飞行科技”
• 洗涤用品：
力士香皂----美容 舒肤佳----清洁、杀菌 飘柔---柔顺头发 海飞丝---去头屑
品牌形象论
• 营销必须使品牌具有并维持高知名度的品牌 形象
• 广告应对品牌长期投资,不惜牺牲追求短期效 益的诉求重点
-----“请告诉我，从这里出发应该怎么走？” -----“这得看你想到哪里去。”猫说。 -----“我不太在意去的地方…...”爱丽丝说。 -----“那你随便走哪条路。”猫说。 -----“只要能到个什么地方就行…...”爱丽丝解释说。 -----“哦， 那你肯定会到的。”猫说，“只要你走了
足够远”。
• 自动洗碗机： • 万宝路香烟： “变性手术” • 雀巢速溶咖啡： 从“咖啡就是雀巢咖啡”
策略
务保证
及品牌
价格 成本加成定价 渗 透 价 格 策 略 竞 争 性 价 格 削价
法
法
策略
分销 选择性分销 集中式分销
广告 建立知名度争 大量营销 取及早使用者
更 集 中 的 分 剔除不合适的
销
渠道
建 立 品 牌 差 维持品牌忠诚 异及利益 度
安索夫矩阵
产品
现有产品
新产品
现有市场 新市场
市场渗透 市场开发
• “咳嗽, 请用急支糖浆” • “麦片就是维他奶” • “提到抗过敏， 都说息
斯敏” • “越了解奶粉，越信赖
克宁”
• “我们在美国是销 售第三大的咖啡”
• “艾维斯在租车行 业仅居第二位, 这正 是我们在努力的原 因.”
• Cyrix是全球第三大 CPU生产商.
定位的方法
• 首次或第一 • 比附或关联定位 (七喜) • 特色定位 • 扩大名称策略 • 寻找空隙 (性别、年龄、时间、用量) • 类别品牌定位
产品开发 多角化经营
安索夫矩阵又称“产品市场发展矩阵”
市场
BCG 矩阵
市场销售增长率
相对市场份额
高
低
明星类
问题类
高 （SBU D） （SBU B）
金牛类
瘦狗类
低
（SBU C）
（SBU A）
BCG 矩阵又名“波斯顿矩阵”
BCG矩阵的四种策略
• 问题类----营造策略 • 明星类----增长策略 • 金牛类----收获策略 • 瘦狗类----放弃
------摘自<爱丽丝奇遇记>
Content
• General Strategy • Marketing Strategy • Positioning
企业一般战略
• 成本领先战略 • 差异化战略 • 集中战略
成本领先
• 设法获得更便宜的供货来源 • 建立新工厂或改善制造工序 • 通过并购形成规模经济 • 建立合理的价值链 • 率先进入市场或采取专利保护
• 描绘品牌形象比强调产品的具体功能特征更 重要
• 消费者购买时所追求的是“实质利益+心理满 足”,所以应重视运用形象来满足其心理需求.
定位----Example 1
• 香港报业
明报----政论性 信报----财经、商业 东方日报----市民家居 星岛日报----社区新闻
定位----Example 2
• 产品生命周期法 • 安索夫矩阵法 • BCG矩阵法 • STP战略
产品生命周期图
销售量
导入期 成长期
成熟期
衰退期 销售曲线
利润曲线 阶段
PLC 营销规划
导入期
成长期
成熟期
衰退期
营销 提高产品知名 追 求 市 场 占 有 追 求 利 润 最 减少支出及增
目的 度和试用
率
大保持份额 收
产品 以基本型为主 增 加 种 类 及 服 产 品 多 样 化 剔除弱势品牌
Definition
• “定位并不是要对产品本身做什么，而是对潜 在顾客心理所下的工夫，也就是把产品定位在 未来潜在顾客心中。” ------里斯&屈特
• “定位是对公司的产品和形象的策划行为, 目的 是使它在目标消费者的心目中占据一个独特的 有价值的位置。” ------科特勒
市场定位
• 定位不在产品本身，而在消费 者心底。